PGI, ERP : MASTER CCA
COURS PGI, ERP
(MASTER CCA)
Les nouvelles technologies de linformation permettent lintgration des processus et de
toutes les fonctions de lentreprise.
Ces volutions technologiques sont maintenant la porte des moyennes et petites
entreprises.
Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et financire de
lentreprise.
Lobjectif est damener ltudiant la comprhension des relations intgres entre les
processus de lentreprise et les domaines comptable et financier ncessitant une
approche transversale de domaines de comptences : comptabilit, finance, mtiers de
lentreprise et nouvelles technologies.
1 re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP
1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP
1.1) Historique de linformatique dentreprise
1.2) Dfinition d'un ERP
1.3) Le rle dun ERP
1.4) Les bnfices dun ERP
1.5) Les risques dun ERP
1.6) LERP et la performance de lentreprise
2 me Partie : Choisir un E R P
2.1) Le March des E R P
2.2) LOffre E R P
2.3) Les critres de choix
2.4) Mthodologie de choix
Philippe Norigeon page 1
PGI, ERP : MASTER CCA
3 me Partie : Budgter un E R P
3.1) Les cots rels
3.2) Les cots cachs
3.3) Le Cot total de possession
4 me Partie : Le fonctionnement dun E R P
4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P
Donnes de base
Planification
Achats
Approvisionnement
Gestion de production
Gestion commerciale
4.2) Les fonctions transversales intgres
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
Intgration Organisationnelle
4.3) La communication
Philippe Norigeon page 2
PGI, ERP : MASTER CCA
55 me Partie Partie : Gestion de projet E R P: Gestion de projet E R P
5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise
5.1.1 ) Analyse Risques / Opportunits
5.1.2 ) Analyse Forces / Faiblesses
5.1.3) Objectifs stratgiques et besoins de lentreprise
5.2) Organisation du projet
5.2.1) Objectifs Projet
5.2.2) Primtre du projet
5.2.3) Stratgie projet
5.2.4) Organisation et management
5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intgrateur, Consultants
5.2.6) Planning projet
5.2.7) Suivi budget projet
5.3) Dveloppement de la solution
5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise
5.3.2) Structure de la socit
5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires )
5.3.4) Processus cls, Domaines fonctionnels
5.4) Test de la solution
5.4.1) Fonctionnels
5.4.2) dIntgration
5.4.3) des Rapports
5.4.4) des Interfaces
Philippe Norigeon page 3
PGI, ERP : MASTER CCA
5.5) Mise en Production de la solution
5.5.1) Conduite du changement
5.5.2) La Communication
5.5.3) Formation utilisateurs
5.5.4) Transfert des donnes
5.5.5) Test du systme intgr
5.5.6) Organisation de lexploitation
6 me Partie : Evaluation des systmes dinformation
6.1) Normalisation
6.1.1) CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes)
6.1.2) Enseignement des professionnels de la comptabilit aux NTI: (normes IES, IEG)
6.2) Audit
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
6.2.2) Les organismes
6.2.3) Les Rfrentiels
6.2.4) Les Outils
Philippe Norigeon page 4
PGI, ERP : MASTER CCA
1 re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP
1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP
1.1 ) Historique de linformatique dentreprise
Durant ces trente dernires annes, linformatique de gestion a subi des
bouleversements considrables. Les avances technologiques du traitement de
linformation ont eu des consquences capitales sur le rle de loutil informatique.
Si les premires applications ont permis dautomatiser les activits oprationnelles des
organisations (gestion de production, gestion commerciale et financire, ressources
humaines), aujourdhui les systmes dinformation prennent en charge des niveaux de
gestion de plus en plus stratgiques.
Les innovations technologiques ont fait voluer les architectures informatiques
les annes 60-70 et le mainframe (informatique dentreprise) : il ne sagit
cette poque que de grer des volumes gigantesques de donnes ; les
applications de gestion automatisent les processus oprationnels et rptitifs ; le
march des systmes informatiques est domin par quelques grands
constructeurs ; les gros systmes sont propritaires et centralisent la puissance
de traitement.
les annes 80 et les mini systmes (informatique de dpartement) : le march
de linformatique souvre aux PME ; lre des minis permet galement un grand
nombre dutilisateurs daccder aux donnes aux travers dapplications couvrant
des besoins plus spcifiques ; lutilisateur dispose dune interface texte pour
linteraction avec le systme (terminaux passifs).
les annes 90 et le client serveur (informatique individuelle): cest le plein
essor des ordinateurs personnels, de la bureautique, et lexplosion des rseaux et
des tlcommunications; le partage de linformation devient le dfi majeur ; les
applications bureautiques disponibles (traitement de texte et tableur) rpondent
des besoins de traitement de linformation jusqu prsent non pris en compte ;
les terminaux passifs sont peu peu remplacs par des micro-ordinateurs
capables de les muler; au-del du rseau local, les applications client-serveur
donnent loccasion de rpartir les traitements entre les machines les plus
adaptes : les applications bureautiques sur les postes de travail et les
applications critiques (ainsi que les bases de donnes) sur les serveurs ; la
connexion entre le rseau local et le site central seffectue par des liaisons
Philippe Norigeon page 5
PGI, ERP : MASTER CCA
tlinformatiques proposes par loprateur institutionnel ; le micro-ordinateur
devient nomade grce aux portables, capable ainsi de se connecter au rseau
local ou distance au systme informatique de lentreprise.
les annes 2000 et le boum de lInternet : aujourdhui le poste de travail,
nomade ou fixe, est connect au rseau local de lorganisation mais il est aussi
ouvert sur lextrieur grce lInternet ; la communication entre les ordinateurs
seffectue grce un ensemble de protocoles normaliss (TCP/IP) ; les
technologies de lInternet deviennent des normes pour la mise en place tant des
systmes informatiques dentreprise (intranet) que des systmes informatiques
interconnects avec les partenaires (extranet) ; les applications mtier obissent
au standard du web (HTTP, HTML) ; le poste de travail, quip seulement dun
navigateur, peut accder par le rseau lensemble des applications client ; le
systme dinformation de lentreprise est accessible depuis un poste de travail
banalis mais galement depuis de nouveaux quipements comme le tlphone
mobile.
1.2 ) Dfinition d'un ERP
L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .
On utilise parfois dans le monde francophone la dnomination PGI (Progiciel de gestion
intgr) mais la terminologie anglo-saxonne prime.
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui
permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des
fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire,
la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement, le
commerce lectronique. Un progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time
to market) aux besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks,etc.) sous forme de modules indpendants. Ces
modules partagent une base de donnes commune, permettant la communication de
donnes entre les applications.
Philippe Norigeon page 6
PGI, ERP : MASTER CCA
Principes de base d'un ERP
A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les donnes
sont ici standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples et vite
l'ambigut lie lexistence de donnes multiples de mme nature assurant ainsi une
cohrence de linformation.
Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun moteur de workflow
(systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) pas
toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme
d'information, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon
une programmation prdfinie.
Philippe Norigeon page 7
PGI, ERP : MASTER CCA
Dfinition "formelle"
On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos de
plusieurs applications partageant une mme base de donnes, par le biais d'un
systme automatis prdfini, ventuellement paramtrable (un moteur de
workflow).
Le traitement de linformation dans lentreprise est en pleine mutation. Aujourdhui,
toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que les PME et les PMI
sont confrontes aux besoins changeant du march tels que : acquisitions, fusions,
solutions collaboratives, monnaie unique europenne, extension europenne,
concurrence
Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des systmes
existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises choisissent dabandonner
leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se tourner vers le monde des ERP "prts
implanter".
Caractristiques d'un ERP
Il est issu dun concepteur unique.
Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des
autres modules lis.
Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des
donnes dans une base unique, accessible tous les modules applicatifs.
Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier
facilement le ou les modules concerns; il est facile de retrouver et danalyser
lorigine de chaque information.
Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes
de systme dinformation (la nature modulaire de lERP permet galement de
limplmenter progressivement, module par module, selon les besoins).
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ
une quinzaine dannes.
Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques des
grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de ractivit
exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes
dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours
entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.
Philippe Norigeon page 8
PGI, ERP : MASTER CCA
Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour
la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de
gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des
corrections des programmes existants plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils
attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur permettre de
disposer et de partager des informations fiables, mises jour en temps rel et ainsi
dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets dimplmentation, pousss
par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP tait un progiciel
intgr, sa mise en uvre sous-entendait que toutes les fonctions impliques dans
un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire
tomber les cloisons bties entre les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement
ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une
solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc
des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise
entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des
employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du
cot total de mise en place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire
(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)
tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les
secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les
adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils
proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des
problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa
cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre
efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte
des difficults et des piges.
Philippe Norigeon page 9
PGI, ERP : MASTER CCA
La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu
remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes par les
ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en uvre,
largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les premiers ERP taient
des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et long. Lintgration financire des
PGI se limitait auparavant au transfert automatis des critures comptables du journal
des ventes. Quelques progiciels plus sophistiqus , mais en nombre limit,
proposaient nanmoins une intgration forte du journal dachat entre les fonctions
ncessaires au contrle de factures (enregistrement pralable larrive de la facture,
rapprochement des rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits nouvelles
qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre lautomatisation du journal
dachats qui liminait la traditionnelle opration de traitement des Bons de rception
valoriss (consistant imputer manuellement le dtail des rceptions pour saisie
ultrieure par la comptabilit), les grandes entreprises, rompues la tenue dune
comptabilit analytique des stocks, demandaient plus et notamment lintgration
automatique de tous les flux.
Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces
systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients vers
lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les fournisseurs et dautres
organisations.
Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec une
telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas dj eu
loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre cette intgration
automatique (les schmas comptables analytiques tant nouveaux pour eux), ou
dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage. Alors que dautres pays
europens sont rompus ces techniques depuis longtemps, comme de valoriser
automatiquement les stocks et les encours dans la comptabilit gnrale.
Le rle dun ERP
Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du
systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME.
Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation"
et de progrs.
Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en termes
de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest un progiciel de
gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent mme pas de
questions telles que :
"A quel besoin de gestion et de management rpond un PGI ?"
"Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon Business ?"
Philippe Norigeon page 10
PGI, ERP : MASTER CCA
La premire question laquelle le dcideur doit rpondre cest :
Ai-je besoin dun ERP, PGI ?
Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes
entreprises.
Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique
de ce choix.
On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions
suivantes, une analyse stratgiques: ( Environnement / Entreprise : Risques /
Opportunits ; Forces / Faiblesses):
Quels sont les axes stratgiques, les objectifs de lentreprise, les
processus cl, les KPI (indicateurs cls) ?
Cette analyse doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
De quel niveau dintgration ai-je besoin, ( vente / finance ; logistique
finance, inter sites ) ?
Quelle solution, quel progiciel me permettra datteindre mes objectifs ?
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.
Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de
mise en uvre du SI intgr.
De nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les
PGI comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements
spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots
informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique
et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une
solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais,
cots).
Ce sont les gains de qualit et de dlais, essentiels pour survivre en affaires
aujourdhui, qui sont la vraie valeur ajoute apporte par un PGI.
Philippe Norigeon page 11
PGI, ERP : MASTER CCA
Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de
diffrents logiciels distincts, des solutions de type MRP, DRP, comptabilit, ressources
humaines puis vers le tout intgr ? Pourquoi sont apparus les PGI ?
Parce que de lorganisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche -
dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) nous sommes passs
lorganisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en
parcourant plusieurs fonctions) oriente Client. Ce nouveau modle suppose
lintgration de principaux processus de lentreprise pour mieux servir le Client.
Intgration des processus de lentreprise ralise avec un Progiciel de Gestion Intgr
et Intranet / Extranet.
Le modle dorganisation a chang car lenvironnement a chang; il sest complexifi,
internationalis, mondialis ; les changements sacclrent ; les conomies deviennent
inter dpendantes, les marchs instables et les clients exigeants, la concurrence
sexacerbe...
Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait
croissante selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des
conomies dchelle pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un
meilleur rendement pour chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation
existait pour chaque fonction et il rpondait des objectifs de rendement : des logiciels
de MRP pour la production, des logiciels de DRP pour la distribution, des logiciels de
comptabilit, des logiciels de ressources humaines,... La chane de la valeur tait
oriente vers lamlioration des produits et loptimisation des directions fonctionnelles.
Le Client est aujourdhui au cur du modle conomique.
Il est maintenant trs exigent et ces exigences sont en changement continu. Il ne veut
pas seulement un prix bas, mais des dlais plus courts et une meilleure qualit
(ensemble de caractristiques du produit qui le satisfassent). Et de plus, il faut innover
frquemment pour apporter au Client une qualit et la diffrence quil ne trouve pas
ailleurs.
Pour rpondre ce dfi, il faut vhiculer une information homogne et enrichie sur les
clients sur chaque maillon de la chane informationnelle de la prise de la commande,
lapprovisionnement et la production, il faut avoir un rfrentiel de donnes commun.
Il faut matriser la valeur ajoute, apporte au Client. Cette valeur ajoute est la
somme de la valeur ajoute cre dans les diffrents processus (productifs,
commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est
la solution, le support matriel, pour relier le rseau des processus. Cest par
lintermdiaire du PGI quon assure le pilotage et la cohrence du rseau de processus.
Cest un outil de cration de valeur par excellence.
Cest pour ces raisons, et non pas pour la rduction des cots informatiques, que le
systme dinformation dentreprise volue dune multitude de systmes informatiques
indpendants (MRP, DRP, gestion, etc.) au progiciel de gestion intgr.
Philippe Norigeon page 12
PGI, ERP : MASTER CCA
1.4) Les bnfices dun ERP
Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.
pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :
Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes
dinformation distincts.
Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses
diffrents SI.
Consquences nfastes :
En cas de double saisie, on constatait un nombre lev derreurs et dincohrences entre
les diffrents systmes dInformation. En cas dinterface entre diffrents SI, la mise
jour ne se faisait pas en temps rel. Des dperditions de donnes survenaient parfois, du
fait dun plantage informatique au moment du transfert de donnes. Des erreurs
humaines survenaient aussi rgulirement (transfert du mauvais fichier, doublons dus
deux transferts successifs malencontreux ) Dans certaines grandes entreprises, des
contrleurs de gestion taient spcifiquement embauchs pour lanalyse et la correction
des incohrences entre ces systmes dinformation.
Par exemple, chez un grand constructeur de matriel informatique, un analyste des
stocks devait rconcilier les carts entre le systme enregistrant les entres et les sorties
physiques de stock dun ct et les critures comptables correspondantes de lautre.
Des carts de plusieurs dizaines de milliers deuros taient rgulirement constats et
devaient tre expliqus puis corrigs. Ce mode de fonctionnement inacceptable, cotait
trs cher lentreprise.
Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid dimplmenter un ERP.
Les bnfices dun ERP pour lentreprise sont les suivants :
Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.
Cohrence et homognit des informations
Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux multinationales
comme aux PME PMI qui veulent exporter)
Eviter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services et donc
apaiser les conflits qui en rsultaient
Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du processus de
commande qui inclut la prise de commande, lenregistrement dune sortie de
stock, lexpdition de la commande et lmission dune facture
Une meilleure matrise des stocks
Philippe Norigeon page 13
PGI, ERP : MASTER CCA
Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les
entreprises qui grent de nombreuses entits, parfois gographiquement
disperses.
Cration dun environnement de travail standardis, identique pour tous.
Optimisation des processus de gestion
Intgrit et unicit du Systme dinformation Communication interne et externe facilite par le partage du mme systme
dinformation
Minimisation des cots (formation et maintenance) Mise disposition dindicateurs, de tableaux de bord plus fiables que lorsquils
taient extraits de plusieurs systmes diffrents. Meilleure coordination des services et clarification des processus (par exemple du
processus de commande de la prise de commande lmission dune facture en
passant par lenregistrement dune sortie de stock et lexpdition de la
commande) ;
Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment pour les
entreprises "multi entits", parfois gographiquement disperses.
Globalement, meilleur fonctionnement des processus de lentreprise donc meilleure
rponse aux attentes clients en terme de qualit, de service voire de cot des produits.
Cette situation nouvelle produit, bien entendu, de meilleurs rsultats conomiques pour
lentreprise.
Les ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de performance
et de service la clientle.
Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car ils
peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit oprationnelle.
Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus efficaces, peut
contribuer considrablement comprimer tout le cycle des produits, allant de la
conception la vente ainsi qu' la production, la logistique et au service aprs-vente.
Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile, rapide,
efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque donc de ses
concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut contrer
efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon ERP n'est donc
plus une option, mais une ncessit.
Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : une vision d'ensemble de
l'activit de l'entreprise (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et analyses
Philippe Norigeon page 14
PGI, ERP : MASTER CCA
lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la standardisation du
fonctionnement interne.
Comprendre les enjeux et le fonctionnement d'un ERP
Aujourd'hui, l'intgration de toutes les donnes de l'entreprise est indispensable pour
garantir le service au client.
A) Le systme intgr de gestion ERP : enjeux et stratgie
Accrotre l'agilit de l'entreprise.
Mettre en vidence des gisements de progrs.
Amliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une
excution en temps rel.
Rpondre rapidement et efficacement aux changements.
Mettre le client au centre de la Supply Chain.
Suivre en temps rel les performances de lentreprise
B) Le MRP (Management des Ressources de Production) : arte dorsale du
systme de gestion de la production
o Les diffrents horizons du MRP II :
la programmation (long terme) : prvoir les ressources adaptes la demande ;
l'ordonnancement (moyen terme) : assurer l'adquation de la charge la capacit
par priode ;
le lancement et suivi (court terme) : planifier les moyens pour raliser la
demande du client.
C) Les donnes fiabiliser
o Les donnes dynamiques :
les prvisions de ventes pour btir le Plan Industriel et Commercial et le
Programme Directeur de Production ;
les stocks (matires premires, encours et produits finis).
Les donnes statiques : lments cls du fichier article, nomenclatures, les
gammes.
D) Identifier les outils du MRP II matriser
Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux
articles acheter ou fabriquer.
Philippe Norigeon page 15
PGI, ERP : MASTER CCA
Les rgles de l'quilibrage charge/capacit en fonction de l'horizon de
planification.
Les rgles de planification fine : enclenchement et jalonnement (PERT et
GANTT).
E) Contribuer fiabiliser et intgrer le systme de gestion dans l'entreprise
Identifier les informations fournir et utiliser.
Participer l'amlioration continue du systme.
Les ERP permettent lintgration des donnes et des processus, condition
ncessaire mais non suffisante pour aboutir une organisation ractive.
Philippe Norigeon page 16
PGI, ERP : MASTER CCA
1.5) Les risques lis la mise en uvre dun E R P
Dpendance diteur
Ncessit de travailler ensemble
Difficult dune vision globale
Remise en cause des processus existants
retards, checs
Les cots
Blocage de lentreprise
Le premier lment quil faut toujours avoir lesprit :
Lorsque lERP sarrte lentreprise sarrte aussi !
Le risque majeur parat alors vident.
Par contre quand le fonctionnement de lERP est optimal le potentiel de lentreprise lest
aussi.
LERP et ses clients
LERP incorpore une expertise professionnelle et permet lentreprise de sassurer quelle
a introduit dans ses processus des mthodes conformes ltat de lart. Toutefois les
fournisseurs de lERP ne peuvent pas accumuler une comptence universelle dans leur
produit; dans les domaines o lentreprise est particulirement pointue elle dispose
donc dune expertise meilleure que celle que lERP peut incorporer. Il sera ainsi
ncessaire danalyser ladquation : ERP / Processus cur de mtier de lentreprise.
Par ailleurs adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec
lditeur; ce mariage comporte des obligations et il sera plus difficile d'en sortir que d'y
entrer. Si lditeur a cr un club dutilisateurs, lentreprise aura intrt y faire
participer ses propres experts et cela leur prendra du temps.
Philippe Norigeon page 17
PGI, ERP : MASTER CCA
Les limites de lERP
Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que
lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et
par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.
Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par
d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en
rsultent.
Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant
cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture
fonctionnelle.
Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel
(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks
etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le
rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter
lERP que dadapter celui-ci lentreprise.
Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce
qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de
lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,
soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.
Les versions successives
Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des
versions successives, diffrentes les unes des autres, et le passage dune version la
suivante est un vritable projet.
Lors de la sortie dune nouvelle version, il faut en effet :
Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .
Evaluer le cot des travaux de reconception : la compatibilit ascendante
relve plus du discours commercial que de la ralit et il faudra refaire la plupart
des paramtrages.
Evaluer leffet du changement de version sur tout ce qui se trouve la priphrie
du progiciel, et quil impacte comme dans les processus internes lentreprise.
Philippe Norigeon page 18
PGI, ERP : MASTER CCA
Ngociation du contrat
Avant de conclure le mariage , il faut prendre des prcautions ; la ngociation du
contrat est dlicate. Il convient de raliser dabord une tude de faisabilit approfondie,
et il faudra lutter pour obtenir de lditeur des informations avant la signature du contrat.
Il faut vrifier la capacit de lditeur accompagner lentreprise dans la dure et
partager avec elle son expertise sur le mtier.
Il faut savoir que certains des enjeux de lentreprise ne pourront tre atteints. Il faut
donc que la matrise douvrage du SI soit encore plus forte que lorsque lon
conoit un logiciel spcifique, car de nombreuses demandes dadaptation de lERP
vont sexprimer et il va falloir leur rsister.
Le dialogue avec les responsables des mtiers devra tre approfondi. Si par exemple il
savre que lERP ne permet pas de mettre en uvre les rgles souhaites par le
marketing en matire de facturation, il faut pouvoir sassurer de laccord de la direction
marketing.
Enfin, le mariage tant de longue dure, il faut que lentreprise acquire une
comptence sur lERP. Lorsquune entreprise achte un ERP, elle na pas payer
seulement les licences : elle doit aussi sassocier un cabinet de consulting et cest de loin
la dpense la plus importante (ex : les licences avait cot 6 MF, mais le cot total du
projet a t de 120 MF)
Lentreprise fera appel un intgrateur lors du premier projet mais elle doit se former
pour pouvoir tre aussi autonome que possible lors des projets quelle devra conduire
ultrieurement loccasion des changements de version.
Conditions de succs et causes dchec
Lutilisation de lERP russit souvent mieux dans les PME que dans les grandes
entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et savent aller droit lessentiel.
Dans les grandes entreprises, la premire cause dchec est le caractre versatile de la
matrise douvrage, qui modifie trop souvent son expression de besoins et ses priorits ;
la deuxime cause dchec est le conflit de pouvoir entre matrise douvrage et matrise
duvre informatique de manire gnrale la technologie est rarement lorigine de
lchec; lorganisation et la matrise sociale de la technologie sont les causes beaucoup
plus sournoises et puissantes de lchec de la mise en uvre de lERP.
Un constat inluctable : pourquoi telle solution ERP fonctionne trs
efficacement dans telle entreprise et choue totalement dans telle autre ?
Philippe Norigeon page 19
PGI, ERP : MASTER CCA
Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en
uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement
rigides et dlicats modifier.
Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :
promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI
recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li
un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des
modes opratoires et une amlioration de la productivit).
Les cots et dlais de mise en uvre sont souvent dpasss.
Les fonctions prvues sont inoprantes ou manquantes dans le produit final.
Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles
lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.
Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les
seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement
assur par le fournisseur du logiciel)
Le progiciel est parfois sous-utilis
La lourdeur et rigidit de mise en uvre
Les difficults dappropriation par le personnel de lentreprise
La ncessit dune bonne connaissance des processus de lentreprise
La ncessit dune maintenance continue La captivit vis vis de lditeur
etc
Philippe Norigeon page 20
PGI, ERP : MASTER CCA
1.6) LERP et la performance de lentreprise
Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de
l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord
comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que
les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit
veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou
simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces
avantages, nous obtenons une ide plus claire du retour sur investissement.
Voici quelques-uns des avantages types :
Productivit la simplification des processus mtiers peut permettre
vos employs d'tre plus efficaces et plus rapides.
Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications peut
rduire le nombre de personnes ncessaires pour supporter votre entreprise.
Performance financire une cration de rapports plus prcise peut
acclrer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperu plus prcis de
votre bilan court terme et long terme.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux produits
difficiles vendre.
Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel peut
vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer
les marges sur vos produits ou services.
Revenu par client en utilisant la gestion de la relation client pour
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou
rduire le taux de renouvellement des clients.
Maintenance et support technologiques vous aurez peut-tre la
possibilit de consacrer moins d'argent la maintenance de systmes hrits
obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.
Amlioration des processus vous aurez peut-tre la possibilit
d'liminer certains cots par le biais de l'automatisation. Par exemple, la
facturation lectronique peut rduire le volume de factures sur papier, les cots
de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.
Philippe Norigeon page 21
PGI, ERP : MASTER CCA
Lanalyse des avantages va dpendre des besoins spcifiques de lentreprise.
Voici quelques scnarios types par secteur :
Grande distribution : une efficacit accrue pour des marges plus importantes :
Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de supermarchs
connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses systmes oprationnels de
manire stratgique. En consquence, elle est incapable d'analyser clairement les liens
existant entre les commandes client et les livraisons, ce qui entrane une perte de marge
et des investissements en stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour
obtenir un aperu de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de
demande du client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et
accrotre le revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent
tre analyss :
Visibilit des marges obtenir un aperu plus prcis des cots de
gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un accroissement
de marge.
Revenu par client accru des rapports plus prcis de gestion d'entrepts
peuvent vous aider identifier les stocks dplacs et d'autres problmes
susceptibles de causer une rduction du revenu.
Cots de main-d'uvre rduits une gestion plus prcise des livraisons
favorise une rduction du nombre de retours, ce qui permet la socit
d'employer un effectif rduit pour traiter les retours.
Stocks rduits grce aux amliorations apportes aux stocks, il est
possible d'acclrer les rotations ou de permettre la socit de transporter un
plus grand nombre de chanes.
Distribution : aligner les stocks sur les besoins des clients :
Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il n'a
aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une application de gestion
intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses points de vente avec celui de
son site Web. Il doit galement identifier les articles obsoltes plus rapidement, pour ne
pas avoir appliquer des remises trop lourdes sur la marchandise la moins rcente.
Finalement, il veut obtenir un aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de
pouvoir choisir un stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et
accrotra sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :
Philippe Norigeon page 22
PGI, ERP : MASTER CCA
Augmentation du nombre de clients combien de clients
supplmentaires acquerra-t-il ou conservera-t-il chaque mois grce
l'amlioration de ses services ?
Cots de gestion informatique tablir une liaison entre le site Web et
le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour frquente de son site
Web.
Stock rduit une meilleure gestion des achats peut rduire le volume de
marchandises obsoltes qui sont vendues au rabais.
Revenu par client accru faire correspondre les besoins des clients avec
les stocks disponibles peut aider amliorer les marges globales.
Economies administratives la saisie de donnes, la tlcopie et le
temps d'interruption en entrept seront moins coteux.
Services professionnels : acclrer les encaissements grce une facturation
plus efficace :
Une socit de conseil a besoin d'amliorer la gestion de ses heures facturables,
d'amliorer ses comptes clients et de gnrer davantage de revenu par client.
Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre l'exactitude de
ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une amlioration de la
qualit du service. Voici quelques-uns des avantages potentiels de l'implmentation :
Un revenu par conseiller accru jusqu' 5 % de revenu potentiel peut
tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de leur travail.
Grce l'automatisation de ce processus, le montant correspondant peut tre
rduit de 0,25 % ou plus.
Meilleure fidlisation des clients l'amlioration de la tenue des
dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera une
amlioration des services rendus.
Encaissements plus efficaces un suivi adquat des projets et des
factures plus prcises peuvent rduire le nombre de litiges lis la facturation et
acclrer l'acquisition des comptes clients.
Cots de main-d'uvre rduits l'amlioration des processus peut permettre
de rduire le temps support.
Philippe Norigeon page 23
PGI, ERP : MASTER CCA
Fabrication : remplacement des systmes hrits pour intgrer la chane
d'approvisionnement
Un fabricant de petites units de rfrigration industrielle exploite plusieurs systmes
personnaliss.
Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme intgr. Il veut
utiliser une solution de gestion d'entreprise intgre afin d'amliorer le flux
d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,
accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les
opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services
manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus
sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :
Cots de main-d'uvre il est possible qu'une efficacit accrue lui
permette de rduire le nombre d'employs ncessaire au niveau de la production.
Stock rduit une gnration plus prcise des rapports permet de rduire
les stocks.
Meilleure gestion des approvisionnements la capacit afficher les
achats antrieurs et surveiller la performance des fournisseurs permettra de
rduire les cots lis aux achats.
Revenu par client accru en vendant des contrats de services
supplmentaires, ce fabricant accrot son revenu global.
Rduction des cots d'impression une meilleure communication entre
les systmes limine le besoin d'imprimer et de livrer les bons d'excution.
Enjeux relatifs au choix d'un ERP :
L'implantation d'un ERP entrane des changements du fonctionnement interne de
l'entreprise. Plus l'entreprise est grande, plus elle souhaite largir le domaine
d'application de son ERP et plus elle va devoir changer sa manire de fonctionner. Au
del de l'aspect technique et matriel, le changement concerne les ressources humaines,
d'une part, et la manire de fonctionner de l'entreprise dans sa globalit, d'autre part.
C'est pourquoi l'implmentation d'un ERP peut tre complexe et prendre beaucoup de
temps.
Philippe Norigeon page 24
PGI, ERP : MASTER CCA
La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de
mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette conduite du changement doit
tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble
des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,
plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :
Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs
uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment
tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.
Le client doit tout particulirement dfinir la nature et le primtre du projet
notamment aux niveaux stratgique, technique et gographique, dfinir ses
objectifs en termes oprationnels, financiers et de dlais.
Les utilisateurs doivent tre impliqus dans le processus d'implmentation.
Plusieurs projets d'ERP ont ainsi chou car les utilisateurs n'ont dcouvert le
produit qu'au moment de la rception finale. C'est la raison pour laquelle des
projets ERP doivent s'accompagner d'une communication interne (voire externe)
permanente.
La phase prparatoire de pr implantation (cration de la vision de l'entreprise, de
la liste des fonctionnalits recherches, de la liste de candidats potentiels, du
cahier des charges,... analyse des soumissions reues, slection du systme ERP,
ngociation du contrat et planification de l'implantation) est essentielle dans les
projets ERP.
L'organisation (comits de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualit, etc.) et
les procdures d'avancement du projet (rceptions et validation de chaque tape)
doivent galement tre prcisment dfinies puis appliques.
Philippe Norigeon page 25
PGI, ERP : MASTER CCA
2 me Partie : Choisir un ERP
2.1) Le March des E R P
Segmentation du march des ERP, PGI :
Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus
dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre
fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion
commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a
gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui
correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march
total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.
En 2006, le march de l'ERP a reprsent 40% du march des logiciels de gestion
d'entreprise en France. Si l'on considre les revenus licences et maintenance gnrs par
les diteurs, le march franais de l'ERP continue sa croissance en 2006 avec une
dynamique 9,2% pour s'tablir 913 millions d'euros. Cette hausse continue le
prolongement de la reprise du march de l'ERP qui a commenc en 2004.
Philippe Norigeon page 26
PGI, ERP : MASTER CCA
2.1.1) Les E R P en fonction de la taille de lEntreprise :
Un march segment en trois niveaux :
Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection
ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les
besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits
diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls
les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march
en trois volets:
Au niveau un, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus
coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle
mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande
entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses
organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,
et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la
complexit des processus automatiser.
Au niveau deux, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins
coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du
temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place
ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises
de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus
petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus
grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un
investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.
Au niveau trois, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non
l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,
des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un
systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure
du systme.
Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les
producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,
dans cette hirarchie. Les cots approximatifs mentionns ci-dessus incluent
normalement les infrastructures informatiques, les licences d'utilisation des logiciels, le
cot du personnel impliqu, ainsi que l'assistance externe qui est gnralement
indispensable pour russir une mise en place du ERP.
Philippe Norigeon page 27
PGI, ERP : MASTER CCA
Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les
diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses
caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors
possible de dterminer quel type de logiciel choisir.
Le segment des grands comptes (entreprises de plus de 2000 salaris) a enregistr en
2006 la plus forte croissance des investissement ERP (14,0% 280 millions d'euros de
revenus licences et maintenance), ce march pse dsormais 32% des ventes de licences
et maintenance en 2007.
En 2007, le march de l'ERP a connu une croissance modre au sein des PME : 6,6% de
croissance de ventes de licences et maintenance sur la frange basse (entreprises de 100
500 salaris) avec un montant de 183 millions d'euros ; 8% de croissance de ventes de
licences et maintenance sur la frange haute (entreprises de 500 2000 salaris) avec un
montant de 310 millions d'euros. Ces deux segments psent dsormais respectivement
20% et 35% du march licences et maintenance du march de l'ERP, ce qui donne un
poids de 55% au march des PME pour un montant de 493 millions d'euros en 2006.
Au sein des TPE (entreprises de moins de 100 salaris), en 2006, on a assist un
march de l'ERP qui se redresse doucement avec une croissance de 6% 150 millions
d'euros de ventes de licences et maintenance, ce march pse dsormais 16% du
march licences et maintenance ERP.
Philippe Norigeon page 28
PGI, ERP : MASTER CCA
Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte
quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas
tous les mmes fonctionnalits.
Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des
fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme
de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre
majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de
codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...
Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres
chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que
demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et
la structure de lentreprise.
Ainsi un grand groupe avec de multiples tablissements partageant en permanence
leurs informations (mmes Articles, Clients, Fournisseurs ...) et regroups
stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune PME/PMI
ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue
logistique et souvent financier.
Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement
importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent
contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner
dans leur budget.
En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions
prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les
domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.
En conclusion, il faudrait distinguer trois types de solutions diteurs :
ERP Grand groupe : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses
possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit
pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources
dassistance Matrise douvrage en consquence.
ERP : Progiciel de Gestion Intgr disposant dune intgration financire
automatique de tous les flux, mais ne disposant pas forcment de tous les
modules priphriques du march, dont les processus et les rgles de gestion sont
le plus souvent cbles dans le produit pour une mise en uvre allge. Cest
notamment le cas des ERP Grand groupe pr paramtrs et documents pour
un secteur dactivit.
ERP PME/PMI : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune
comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,
pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources
spcialises au niveau des changements dans lorganisation.
Philippe Norigeon page 29
PGI, ERP : MASTER CCA
Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant
lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs
oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,
)
Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets
dintgration selon le type de progiciel.
Concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilit apparente apporte par la
richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par
consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les
mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants
purement produit .
Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier
car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles
de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.
Enfin, les ERP PME/PMI proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui
rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de
lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser
compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique
dans les progiciels classs GPAO.
Cependant certaines offres dERP pme/pmi senrichissent en proposant de nombreux
modules fonctionnels indpendants faciles connecter lERP. (gestion relation client,
fournisseur, plateforme e-commerce, logiciel de caisse, de gestion de stock)
Sur le plan de la modularit, nous parlerons dabord des applications financires qui
peuvent facilement tre mises en uvre indpendamment dun noyau (par exemple de
GPAO) dun autre diteur. Il est en effet facile dinterfacer les modules logistiques dun
progiciel avec une comptabilit, dans la mesure o ce progiciel gnre dj en standard
des critures comptables ou des transactions dintgration financire pour tous les flux
logistiques.
Concernant la GPAO (achats, stocks, commercial, planification, fabrication...) la plupart
des progiciels intgre une modularit que nous qualifierons de technique car elle na pas
de ralit fonctionnelle dans une entreprise de production ; tout au plus cette modularit
est utilise dans des entreprises de distribution qui nont donc pas lutilit de modules de
fabrication. En effet la complexit dune mise en uvre modulaire, par les interfaces
jetables quelle gnre, suggre toujours un dploiement de la GPAO de type Big
Bang .
En revanche, au-del de ces 2 noyaux, que lon retrouve dans tous les progiciels, que
constitue la GPAO ou la Finance, il faut signaler des diffrences dans la conception et
lutilisation de la modularit des modules priphriques.
Philippe Norigeon page 30
PGI, ERP : MASTER CCA
Les ERP Grand groupe font preuve dune grande modularit concernant leurs modules
priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des
projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des
entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du
mme diteur. Cest le cas notamment des PLM, CRM et SRM...
Pour les ERP ainsi que pour les ERP PME/PMI, la modularit, si elle est bien prsente
dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules
priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les
cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.
Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super
module de CRM dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins
riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.
ERP Grand groupe ERP ERP PME PMI Prsence de modules
priphriques autour du
noyau commun : CRM, SRM,
PDM, PLM, APS, e-business,
Transport, Projets
Noyau commun : PDP,
MRP, Gestion d'atelier,
Vente,
Approvisionnement,
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
analytique, EDI
Noyau commun : PDP,
MRP, Gestion d'atelier,
Vente,
Approvisionnement,
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
analytique, EDI Intgration financire
automatique de tous les flux
logistiques : mouvements
de stocks, d'en-cours,
heures absorbes, marge ...
Intgration financire
automatique de tous les
flux logistiques :
mouvements de stocks,
d'en-cours, heures
absorbes, marge ...
Intgration financire
souvent limite aux
journaux d'achat et de
vente
Fonctionnalits multi-sites
tendues : niveaux groupe -
socit juridique -
tablissement - Business
unit, partage des donnes
de base
Fonctionnalits multi-
sites limites : niveaux
groupe - socit
juridique, partage des
donnes limit
Pas de fonctionnalits
multi-sites. Duplication
de bases de donnes.
Fonctionnalits multi
langues : interface
utilisateurs disponible en
plusieurs langues
Fonctionnalits multi
langues: interface
utilisateurs disponible
en plusieurs langues
Interface utilisateurs
Mono langage
Paramtrage tendu des
processus et procdures
(Workflow)
Paramtrage limit
des processus et
procdures
Processus et
procdures figs
Dcoupage fin en activits
capables de rpondre la
Activits globalises
pour rpondre une
Activits globalises
pour rpondre une
Philippe Norigeon page 31
PGI, ERP : MASTER CCA
rpartition extrme du
travail dans un grand
groupe
structure PME/PMI - ou
Regroupement possible
d'activits dtailles
par un enchanement
transactionnel
paramtrable
structure PME/PMI
Paramtrage des rgles de
gestion rendu ncessaire
par la grande flexibilit du
produit
Rgles de gestion
figes d'aprs les
meilleures pratiques
Rgles de gestion
figes
Ncessit d'assistance
MOA, en plus de
l'intgrateur, pour apporter
une comptence mtier et
retrouver les meilleures
pratiques
Mise en uvre par
l'diteur ou un
intgrateur agissant
seul en tant que Matre
d'uvre et pilotant
plusieurs corps de
mtier.
Mise en uvre par
l'diteur ou un
distributeur assurant
l'ensemble des
prestations
Ncessit d'une quipe
pour l'administration des
plateformes
Ncessit d'une
ressource ou d'une
prestation de type ASP
pour l'administration
Pas besoin de
ressource pour
l'administration
Multi SGBD Multi SGBD Mono SGBD ou SGBD
propritaire Multi plateformes (UNIX,
autres)
Multi plateformes
UNIX
Mono plateforme
Philippe Norigeon page 32
PGI, ERP : MASTER CCA
Modules fonctionnels
ERP
Grand
groupe ERP
ERP
PME
PMI
MRP - Material Requirement Planning X X X
CRP - Capacity Requirement Planning X X X
SFC - Shop Floor Control X X X
Gestion des approvisionnements X X X
Gestion des achats X X X
Gestion des ventes X X X
Gestion des stocks X X X
Prix de Revient industriel X X X
Comptabilit gnrale Tiers Analytique X X X
Gestion des immobilisations X X X
EDI - Echange de Donnes Informatis X X
WMS - Warehouse Management System X X
Gestion de Projets X X
SAV - Service Aprs Vente X X Costing - Intgration financire de tous les flux
logistiques X X
PDP - Plan Directeur de Production X X
Gestion de la Trsorerie X X
SCM Demand Planning X X
SCM Planning X X
SCM Scheduling X X
SCM Strategic Planning X
TMS - Transport Management System X
PDM - Product Data Management X
PIC - Plan Industriel & Commercial X
Gestion du transport X
CRM - Customer Relationship Management X
e-sales : Vente sur le Web X
SRM - Supplier Relationship Management X
e-procurement : Achats via le Web X
BI - Dcisionnel X
Workflow X
ABC Costing X
Philippe Norigeon page 33
PGI, ERP : MASTER CCA
Les PME, locomotives du march des ERP/PGI :
Les PME franaises, leader dun march toujours en croissance : investissement
cumul de 227 M en 2006 pour un march global de 393,6M (uniquement pour
les ventes de licences) Le march des ERP/PGI atteint 3,8Md (vente de licences + maintenance +
services associs) Accroissement prvu de 6,4 6,9% par an jusquen 2009 (source : cabinet
GARTNER)
Accroissement de 14% pour le conseil et lintgration
Les ERP reprsentent 18% des investissements des PME
Au moins une PME-PMI sur deux na pas, doit, ou va investir dans un ERP
Philippe Norigeon page 34
PGI, ERP : MASTER CCA
2.2) LOffre E R P
2.2.1) E R P standard ou E R P spcifique ?
LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation
pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise
pour une solution ou une autre dpend alors de ses besoins et objectifs :
Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de
gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance). Cependant, chaque
entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous
les cas particuliers dentreprises.
Deux solutions sont alors envisageables pour adapter le standard:
Raliser des dveloppements spcifiques, souvent coteux et techniquement
risqus car ils peuvent impacter tous les modules de lERP.
Ils psent sur la maintenance du progiciel et alourdissent considrablement les
projets dvolution de lERP.
Il est important de noter que lditeur se dgage de toute responsabilit de
dysfonctionnements lis ces dveloppements spcifiques.
Cette solution est donc nutiliser que pour les besoins vitaux de lentreprise
(processus cl dfaillant, avantage concurrentiel perdu) et non des fins de
confort des utilisateurs ni mme de gains potentiels esprs.
Revoir les rgles de gestion spcifiques pour les adapter au progiciel. Cette
dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener
par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise
en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature
de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner
les anciens logiciels quils utilisaient.
ERP standard ERP spcifique
Permet de formaliser et
standardiser les processus
Permet dinnover au niveau des
processus
Ncessit de sadapter aux
processus dfinis dans lERP
Permet de personnaliser et adapter
les interfaces de lERP
Propos par de grands diteurs Dvelopp par de petits diteurs
March concurrentiel March de niche
Philippe Norigeon page 35
PGI, ERP : MASTER CCA
2.2.2) E R P propritaire ou E R P open source ?
ERP propritaires dits par des socits, achat de licences
ERP Open-source: gratuits !!!
On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui
impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .
De nombreux ERP propritaires existent sur le march.
Philippe Norigeon page 36
PGI, ERP : MASTER CCA
ERP propritaire :
Avantages Inconvnients
Fiabilit Dpendance diteur
Prennit Flexibilit, adaptabilit
Assistance, support Cots
Fonctionnalits Mise en oeuvre
Puissance
Standardisation
(Source lesjeudis.com juin2008)
SAP et lERP
SAP a t cr en 1972 Walldorf (Bavire) par cinq anciens programmeurs dIBM
Allemagne. Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commenc par
produire du logiciel sur mesures. Son premier contrat portait sur un systme comptable
et financier en temps rel pour lusine dImperial Chemical Industries (entreprise
britannique) Ostragen. A lpoque, peu de dveloppeurs taient capable de raliser un
systme en temps rel et la petite quipe de SAP sest ainsi place un haut niveau
dexpertise.
Conformment la stratgie qui vise rutiliser lexpertise accumule sur un premier
contrat, SAP a construit partir de cette solution un produit interne, le System R , qui
fut amlior et enrichi lors des contrats suivants de faon devenir de plus en plus
universel tout en restant intgr et cohrent.
Lide est dorganiser le systme dinformation autour dune base de donnes unique,
alimente et utilise par les diverses applications. La cohrence du systme est garantie
par lunicit de la base de donnes : il est exclu quune mme information soit
reprsente par plusieurs donnes diffrentes.
En 1980 SAP est la 17me SSII allemande. Elle a pour clients la moiti des cent plus
grandes entreprises allemandes. Elle est protge de la concurrence amricaine dune
part parce que les entreprises de logiciel amricaines ne sintressent pas alors au
march europen (elles ont trop faire sur le march amricain !), dautre part parce
que le produit de SAP est dune qualit trs suprieure celle des logiciels amricains. En
1981, SAP propose R/2, un package pour mainframe. La mise au point a t longue (six
ans) et soigneuse, ralise par une quipe de haut niveau rigoureuse et discipline : le
dveloppement lallemande se distingue du good enough empirique
lamricaine.
Philippe Norigeon page 37
PGI, ERP : MASTER CCA
En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes
internationaux. Ces filiales seront pour SAP des chevaux de Troie vers
linternationalisation : lorsque les groupes internationaux dcouvriront la qualit du
logiciel dont sest quipe leur filiale allemande, ils voudront le gnraliser dans
lensemble du groupe.
SAP cre un bureau international Genve en 1984 et internationalise R/2 dont le
paramtrage devient capable de prendre en compte la diversit des monnaies,
lgislations fiscales etc. Le produit devient ainsi adaptable tous les pays au prix de
lajustement de milliers de paramtres.
Ladaptation du progiciel de SAP une entreprise devient un mtier spcifique, un mtier
pour des consultants ; la qualification en SAP sera bientt trs recherche par les SSII.
SAP cre en 1987 un Centre international de formation pour les consultants.
Le premier bureau amricain est ouvert Philadelphie prs des premiers clients
amricains de SAP en 1988. SAP dfinit pour les Etats-Unis une politique commerciale
spcifique, les vendeurs percevant un intressement qui rendra jaloux les commerciaux
allemands. Des groupes dutilisateurs sont crs, des partenariats avec les SSII sont
monts.
En 1990, SAP est au quatrime rang mondial des producteurs de logiciels. Le systme
R/3 commercialis en 1992 est adapt au monde du client/serveur.
En 1993, le livre de Hammer et Champy lance la mode du re-engineering qui rpond
dailleurs une ncessit : les entreprises staient quipes dapplications non
cohrentes et le besoin dune rorganisation du systme dinformation se faisait sentir.
Beaucoup dentre elles estimeront alors que la meilleure solution consiste mettre au
rebut leurs applications et tout reconstruire autour de R/3. SAP a mis au point une
nouvelle formule tarifaire : le prix de la licence R/3 dpend du nombre de postes de
travail quips (2 700 4 000 $/station). Cela lui permet datteindre des niveaux de prix
jusqualors jamais vus dans le march du logiciel.
Cependant le cot de la licence ne reprsente quune faible partie de la dpense que
lentreprise doit supporter pour implanter un ERP. Le travail de paramtrage, ralis par
des consultants, ainsi que la conduite du changement (il est souvent prfrable de
redfinir les procdures de lentreprise plutt que dadapter lERP) font que linstallation
cote au total 5 20 fois le prix de la licence.
En 1998, on dnombre 20 000 installations de R/3 et 1,5 millions de salaris lutilisent
quotidiennement. Campbell-Kelly estime que SAP joue un rle crucial dans lconomie
mondiale, bien plus important ses yeux que celui de Microsoft.
SAP, qui employait 9 personnes en 1972 et faisait 300 000 de chiffre daffaires,
emploie 24 178 personnes en 2000 et fait 6,3 milliards d de chiffre daffaires.
La maturation de SAP a dur prs de vingt ans : cest partir de son installation aux
Etats-Unis en 1988 que la croissance devient rapide.
Philippe Norigeon page 38
PGI, ERP : MASTER CCA
SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de
gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.
Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement
quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son
environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques
(dveloppements en ABAP/4).
Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,
QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un
succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et
multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en
proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 250 salaris.
SAP prsente une ''appliance'' All-In-One pour les PME (11/03/2008)
L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot
d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000
euros par utilisateur la premire anne.
SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une
nouvelle offre prconfigure "tout en un" (matriel + logiciel) destine aux PME qui
comptent quiper un maximum de 20 60 postes. Il s'agit d'une machine quipe d'un
processeur Xeon Quadcore d'Intel et du systme d'exploitation SuSE Linux Enterprise de
Novell. La machine embarque Business All-in-One ainsi que la base de donnes open
source MaxDB de SAP. NEC et Maxdata ont dj fait part de leur volont de proposer
cette appliance leurs offres.
Ct prix, SAP n'a pas dvoil le cot de son quipement prt l'emploi. En revanche,
l'diteur vient de publier un configurateur en ligne qui permet d'valuer le cot de All-In-
One. Selon les options et le nombre d'utilisateurs, comptez entre 3 000 et 8 000 euros
tout compris : logiciels, matriel et service. Selon SAP, grce ce bundle, ses clients
vont "conomiser jusqu' 45 % en cots d'acquisition et jusqu' 25 % en cots
oprationnels". Ces conomies s'expliquent surtout par la rduction des cots
d'intgration et de paramtrage leur plus simple expression. Les premiers serveurs
seront disponibles en Europe courant 2008.
Concurrence sur le march des ERP
SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances
dans les annes 90 sur ce march prometteur.
Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles
de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.
Philippe Norigeon page 39
PGI, ERP : MASTER CCA
Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients
de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de
donnes et sest lanc sur le march en 1995.
JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes
sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.
Oracle-Peoplesoft :
PeopleSoft a achet JDEdwards en 2003. En 2003, Oracle sest empar de Peoplesoft
lanant une OPA hostile. Cependant, Oracle a dcid de maintenir oprationnelles les
lignes de produits de Peoplesoft au moins jusquen 2013, afin de rassurer les anciens
clients Peoplesoft.
Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.
Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le
support technique sera encore assur par Oracle jusquen 2013 :
PeopleSoft Enterprise Supply Chain Management : gestion de la chane logistique
PeopleSoft Enterprise General