Cours Erp Pgi 2010

PGI, ERP : MASTER CCA

COURS PGI, ERP

(MASTER CCA)

Les nouvelles technologies de linformation permettent lintgration des processus et de

toutes les fonctions de lentreprise.

Ces volutions technologiques sont maintenant la porte des moyennes et petites

entreprises.

Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et financire de

lentreprise.

Lobjectif est damener ltudiant la comprhension des relations intgres entre les

processus de lentreprise et les domaines comptable et financier ncessitant une

approche transversale de domaines de comptences : comptabilit, finance, mtiers de

lentreprise et nouvelles technologies.

1 re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP

1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP

1.1) Historique de linformatique dentreprise

1.2) Dfinition d'un ERP

1.3) Le rle dun ERP

1.4) Les bnfices dun ERP

1.5) Les risques dun ERP

1.6) LERP et la performance de lentreprise

2 me Partie : Choisir un E R P

2.1) Le March des E R P

2.2) LOffre E R P

2.3) Les critres de choix

2.4) Mthodologie de choix

Philippe Norigeon page 1


3 me Partie : Budgter un E R P

3.1) Les cots rels

3.2) Les cots cachs

3.3) Le Cot total de possession

4 me Partie : Le fonctionnement dun E R P

4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P

Donnes de base

Planification

Achats

Approvisionnement

Gestion de production

Gestion commerciale

4.2) Les fonctions transversales intgres

Finance

Comptabilit

Gestion des ressources humaines

Intgration Organisationnelle

4.3) La communication



55 me Partie Partie : Gestion de projet E R P: Gestion de projet E R P

5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise

5.1.1 ) Analyse Risques / Opportunits

5.1.2 ) Analyse Forces / Faiblesses

5.1.3) Objectifs stratgiques et besoins de lentreprise

5.2) Organisation du projet

5.2.1) Objectifs Projet

5.2.2) Primtre du projet

5.2.3) Stratgie projet

5.2.4) Organisation et management

5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intgrateur, Consultants

5.2.6) Planning projet

5.2.7) Suivi budget projet

5.3) Dveloppement de la solution

5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise

5.3.2) Structure de la socit

5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires )

5.3.4) Processus cls, Domaines fonctionnels

5.4) Test de la solution

5.4.1) Fonctionnels

5.4.2) dIntgration

5.4.3) des Rapports

5.4.4) des Interfaces



5.5) Mise en Production de la solution

5.5.1) Conduite du changement

5.5.2) La Communication

5.5.3) Formation utilisateurs

5.5.4) Transfert des donnes

5.5.5) Test du systme intgr

5.5.6) Organisation de lexploitation

6 me Partie : Evaluation des systmes dinformation

6.1) Normalisation

6.1.1) CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes)

6.1.2) Enseignement des professionnels de la comptabilit aux NTI: (normes IES, IEG)

6.2) Audit

6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)

6.2.2) Les organismes

6.2.3) Les Rfrentiels

6.2.4) Les Outils



1 re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP

1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP

1.1 ) Historique de linformatique dentreprise

Durant ces trente dernires annes, linformatique de gestion a subi des

bouleversements considrables. Les avances technologiques du traitement de

linformation ont eu des consquences capitales sur le rle de loutil informatique.

Si les premires applications ont permis dautomatiser les activits oprationnelles des

organisations (gestion de production, gestion commerciale et financire, ressources

humaines), aujourdhui les systmes dinformation prennent en charge des niveaux de

gestion de plus en plus stratgiques.

Les innovations technologiques ont fait voluer les architectures informatiques

les annes 60-70 et le mainframe (informatique dentreprise) : il ne sagit

cette poque que de grer des volumes gigantesques de donnes ; les

applications de gestion automatisent les processus oprationnels et rptitifs ; le

march des systmes informatiques est domin par quelques grands

constructeurs ; les gros systmes sont propritaires et centralisent la puissance

de traitement.

les annes 80 et les mini systmes (informatique de dpartement) : le march

de linformatique souvre aux PME ; lre des minis permet galement un grand

nombre dutilisateurs daccder aux donnes aux travers dapplications couvrant

des besoins plus spcifiques ; lutilisateur dispose dune interface texte pour

linteraction avec le systme (terminaux passifs).

les annes 90 et le client serveur (informatique individuelle): cest le plein

essor des ordinateurs personnels, de la bureautique, et lexplosion des rseaux et

des tlcommunications; le partage de linformation devient le dfi majeur ; les

applications bureautiques disponibles (traitement de texte et tableur) rpondent

des besoins de traitement de linformation jusqu prsent non pris en compte ;

les terminaux passifs sont peu peu remplacs par des micro-ordinateurs

capables de les muler; au-del du rseau local, les applications client-serveur

donnent loccasion de rpartir les traitements entre les machines les plus

adaptes : les applications bureautiques sur les postes de travail et les

applications critiques (ainsi que les bases de donnes) sur les serveurs ; la

connexion entre le rseau local et le site central seffectue par des liaisons



tlinformatiques proposes par loprateur institutionnel ; le micro-ordinateur

devient nomade grce aux portables, capable ainsi de se connecter au rseau

local ou distance au systme informatique de lentreprise.

les annes 2000 et le boum de lInternet : aujourdhui le poste de travail,

nomade ou fixe, est connect au rseau local de lorganisation mais il est aussi

ouvert sur lextrieur grce lInternet ; la communication entre les ordinateurs

seffectue grce un ensemble de protocoles normaliss (TCP/IP) ; les

technologies de lInternet deviennent des normes pour la mise en place tant des

systmes informatiques dentreprise (intranet) que des systmes informatiques

interconnects avec les partenaires (extranet) ; les applications mtier obissent

au standard du web (HTTP, HTML) ; le poste de travail, quip seulement dun

navigateur, peut accder par le rseau lensemble des applications client ; le

systme dinformation de lentreprise est accessible depuis un poste de travail

banalis mais galement depuis de nouveaux quipements comme le tlphone

mobile.

1.2 ) Dfinition d'un ERP

L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .

On utilise parfois dans le monde francophone la dnomination PGI (Progiciel de gestion

intgr) mais la terminologie anglo-saxonne prime.

Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui

permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des

fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire,

la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement, le

commerce lectronique. Un progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time

to market) aux besoins des entreprises.

LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise

(comptabilit, gestion de stocks,etc.) sous forme de modules indpendants. Ces

modules partagent une base de donnes commune, permettant la communication de

donnes entre les applications.



Principes de base d'un ERP

A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les donnes

sont ici standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples et vite

l'ambigut lie lexistence de donnes multiples de mme nature assurant ainsi une

cohrence de linformation.

Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun moteur de workflow

(systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) pas

toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme

d'information, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon

une programmation prdfinie.



Dfinition "formelle"

On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos de

plusieurs applications partageant une mme base de donnes, par le biais d'un

systme automatis prdfini, ventuellement paramtrable (un moteur de

workflow).

Le traitement de linformation dans lentreprise est en pleine mutation. Aujourdhui,

toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que les PME et les PMI

sont confrontes aux besoins changeant du march tels que : acquisitions, fusions,

solutions collaboratives, monnaie unique europenne, extension europenne,

concurrence

Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des systmes

existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises choisissent dabandonner

leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se tourner vers le monde des ERP "prts

implanter".

Caractristiques d'un ERP

Il est issu dun concepteur unique.

Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des

autres modules lis.

Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des

donnes dans une base unique, accessible tous les modules applicatifs.

Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier

facilement le ou les modules concerns; il est facile de retrouver et danalyser

lorigine de chaque information.

Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes

de systme dinformation (la nature modulaire de lERP permet galement de

limplmenter progressivement, module par module, selon les besoins).

Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule

base de donnes au sens logique.

Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ

une quinzaine dannes.

Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques des

grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de ractivit

exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes

dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours

entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.



Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de

lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour

la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de

gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des

corrections des programmes existants plus ou moins anciens.

Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils

attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur permettre de

disposer et de partager des informations fiables, mises jour en temps rel et ainsi

dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets dimplmentation, pousss

par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP tait un progiciel

intgr, sa mise en uvre sous-entendait que toutes les fonctions impliques dans

un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire

tomber les cloisons bties entre les services.

Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits

dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement

ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources

humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une

solution globale et transversale.

Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration

totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc

des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise

entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des

employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du

cot total de mise en place dun tel systme.

Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,

comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire

(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)

tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).

Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage

comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.

Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les

secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les

adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.

Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils

proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des

problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa

cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre

efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte

des difficults et des piges.



La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu

remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes par les

ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en uvre,

largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les premiers ERP taient

des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et long. Lintgration financire des

PGI se limitait auparavant au transfert automatis des critures comptables du journal

des ventes. Quelques progiciels plus sophistiqus , mais en nombre limit,

proposaient nanmoins une intgration forte du journal dachat entre les fonctions

ncessaires au contrle de factures (enregistrement pralable larrive de la facture,

rapprochement des rceptions, bon payer , traitement des carts...).

Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits nouvelles

qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre lautomatisation du journal

dachats qui liminait la traditionnelle opration de traitement des Bons de rception

valoriss (consistant imputer manuellement le dtail des rceptions pour saisie

ultrieure par la comptabilit), les grandes entreprises, rompues la tenue dune

comptabilit analytique des stocks, demandaient plus et notamment lintgration

automatique de tous les flux.

Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces

systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients vers

lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les fournisseurs et dautres

organisations.

Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec une

telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas dj eu

loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre cette intgration

automatique (les schmas comptables analytiques tant nouveaux pour eux), ou

dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage. Alors que dautres pays

europens sont rompus ces techniques depuis longtemps, comme de valoriser

automatiquement les stocks et les encours dans la comptabilit gnrale.

Le rle dun ERP

Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du

systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME.

Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation"

et de progrs.

Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en termes

de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest un progiciel de

gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent mme pas de

questions telles que :

"A quel besoin de gestion et de management rpond un PGI ?"

"Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon Business ?"



La premire question laquelle le dcideur doit rpondre cest :

Ai-je besoin dun ERP, PGI ?

Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes

entreprises.

Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique

de ce choix.

On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions

suivantes, une analyse stratgiques: ( Environnement / Entreprise : Risques /

Opportunits ; Forces / Faiblesses):

Quels sont les axes stratgiques, les objectifs de lentreprise, les

processus cl, les KPI (indicateurs cls) ?

Cette analyse doit permettre de rpondre aux questions suivantes :

De quel niveau dintgration ai-je besoin, ( vente / finance ; logistique

finance, inter sites ) ?

Quelle solution, quel progiciel me permettra datteindre mes objectifs ?

La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des

objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.

Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de

mise en uvre du SI intgr.

De nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les

PGI comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements

spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots

informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !

La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa

justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique

et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.

Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une

solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais,

cots).

Ce sont les gains de qualit et de dlais, essentiels pour survivre en affaires

aujourdhui, qui sont la vraie valeur ajoute apporte par un PGI.



Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de

diffrents logiciels distincts, des solutions de type MRP, DRP, comptabilit, ressources

humaines puis vers le tout intgr ? Pourquoi sont apparus les PGI ?

Parce que de lorganisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche -

dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) nous sommes passs

lorganisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en

parcourant plusieurs fonctions) oriente Client. Ce nouveau modle suppose

lintgration de principaux processus de lentreprise pour mieux servir le Client.

Intgration des processus de lentreprise ralise avec un Progiciel de Gestion Intgr

et Intranet / Extranet.

Le modle dorganisation a chang car lenvironnement a chang; il sest complexifi,

internationalis, mondialis ; les changements sacclrent ; les conomies deviennent

inter dpendantes, les marchs instables et les clients exigeants, la concurrence

sexacerbe...

Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait

croissante selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des

conomies dchelle pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un

meilleur rendement pour chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation

existait pour chaque fonction et il rpondait des objectifs de rendement : des logiciels

de MRP pour la production, des logiciels de DRP pour la distribution, des logiciels de

comptabilit, des logiciels de ressources humaines,... La chane de la valeur tait

oriente vers lamlioration des produits et loptimisation des directions fonctionnelles.

Le Client est aujourdhui au cur du modle conomique.

Il est maintenant trs exigent et ces exigences sont en changement continu. Il ne veut

pas seulement un prix bas, mais des dlais plus courts et une meilleure qualit

(ensemble de caractristiques du produit qui le satisfassent). Et de plus, il faut innover

frquemment pour apporter au Client une qualit et la diffrence quil ne trouve pas

ailleurs.

Pour rpondre ce dfi, il faut vhiculer une information homogne et enrichie sur les

clients sur chaque maillon de la chane informationnelle de la prise de la commande,

lapprovisionnement et la production, il faut avoir un rfrentiel de donnes commun.

Il faut matriser la valeur ajoute, apporte au Client. Cette valeur ajoute est la

somme de la valeur ajoute cre dans les diffrents processus (productifs,

commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est

la solution, le support matriel, pour relier le rseau des processus. Cest par

lintermdiaire du PGI quon assure le pilotage et la cohrence du rseau de processus.

Cest un outil de cration de valeur par excellence.

Cest pour ces raisons, et non pas pour la rduction des cots informatiques, que le

systme dinformation dentreprise volue dune multitude de systmes informatiques

indpendants (MRP, DRP, gestion, etc.) au progiciel de gestion intgr.



1.4) Les bnfices dun ERP

Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.

pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :

Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes

dinformation distincts.

Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses

diffrents SI.

Consquences nfastes :

En cas de double saisie, on constatait un nombre lev derreurs et dincohrences entre

les diffrents systmes dInformation. En cas dinterface entre diffrents SI, la mise

jour ne se faisait pas en temps rel. Des dperditions de donnes survenaient parfois, du

fait dun plantage informatique au moment du transfert de donnes. Des erreurs

humaines survenaient aussi rgulirement (transfert du mauvais fichier, doublons dus

deux transferts successifs malencontreux ) Dans certaines grandes entreprises, des

contrleurs de gestion taient spcifiquement embauchs pour lanalyse et la correction

des incohrences entre ces systmes dinformation.

Par exemple, chez un grand constructeur de matriel informatique, un analyste des

stocks devait rconcilier les carts entre le systme enregistrant les entres et les sorties

physiques de stock dun ct et les critures comptables correspondantes de lautre.

Des carts de plusieurs dizaines de milliers deuros taient rgulirement constats et

devaient tre expliqus puis corrigs. Ce mode de fonctionnement inacceptable, cotait

trs cher lentreprise.

Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid dimplmenter un ERP.

Les bnfices dun ERP pour lentreprise sont les suivants :

Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.

Cohrence et homognit des informations

Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux multinationales

comme aux PME PMI qui veulent exporter)

Eviter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services et donc

apaiser les conflits qui en rsultaient

Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du processus de

commande qui inclut la prise de commande, lenregistrement dune sortie de

stock, lexpdition de la commande et lmission dune facture

Une meilleure matrise des stocks



Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les

entreprises qui grent de nombreuses entits, parfois gographiquement

disperses.

Cration dun environnement de travail standardis, identique pour tous.

Optimisation des processus de gestion

Intgrit et unicit du Systme dinformation Communication interne et externe facilite par le partage du mme systme

dinformation

Minimisation des cots (formation et maintenance) Mise disposition dindicateurs, de tableaux de bord plus fiables que lorsquils

taient extraits de plusieurs systmes diffrents. Meilleure coordination des services et clarification des processus (par exemple du

processus de commande de la prise de commande lmission dune facture en

passant par lenregistrement dune sortie de stock et lexpdition de la

commande) ;

Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment pour les

entreprises "multi entits", parfois gographiquement disperses.

Globalement, meilleur fonctionnement des processus de lentreprise donc meilleure

rponse aux attentes clients en terme de qualit, de service voire de cot des produits.

Cette situation nouvelle produit, bien entendu, de meilleurs rsultats conomiques pour

lentreprise.

Les ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les

organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de performance

et de service la clientle.

Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car ils

peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit oprationnelle.

Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus efficaces, peut

contribuer considrablement comprimer tout le cycle des produits, allant de la

conception la vente ainsi qu' la production, la logistique et au service aprs-vente.

Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile, rapide,

efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque donc de ses

concurrents.

Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut contrer

efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon ERP n'est donc

plus une option, mais une ncessit.

Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : une vision d'ensemble de

l'activit de l'entreprise (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et analyses



lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la standardisation du

fonctionnement interne.

Comprendre les enjeux et le fonctionnement d'un ERP

Aujourd'hui, l'intgration de toutes les donnes de l'entreprise est indispensable pour

garantir le service au client.

A) Le systme intgr de gestion ERP : enjeux et stratgie

Accrotre l'agilit de l'entreprise.

Mettre en vidence des gisements de progrs.

Amliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une

excution en temps rel.

Rpondre rapidement et efficacement aux changements.

Mettre le client au centre de la Supply Chain.

Suivre en temps rel les performances de lentreprise

B) Le MRP (Management des Ressources de Production) : arte dorsale du

systme de gestion de la production

o Les diffrents horizons du MRP II :

la programmation (long terme) : prvoir les ressources adaptes la demande ;

l'ordonnancement (moyen terme) : assurer l'adquation de la charge la capacit

par priode ;

le lancement et suivi (court terme) : planifier les moyens pour raliser la

demande du client.

C) Les donnes fiabiliser

o Les donnes dynamiques :

les prvisions de ventes pour btir le Plan Industriel et Commercial et le

Programme Directeur de Production ;

les stocks (matires premires, encours et produits finis).

Les donnes statiques : lments cls du fichier article, nomenclatures, les

gammes.

D) Identifier les outils du MRP II matriser

Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux

articles acheter ou fabriquer.



Les rgles de l'quilibrage charge/capacit en fonction de l'horizon de

planification.

Les rgles de planification fine : enclenchement et jalonnement (PERT et

GANTT).

E) Contribuer fiabiliser et intgrer le systme de gestion dans l'entreprise

Identifier les informations fournir et utiliser.

Participer l'amlioration continue du systme.

Les ERP permettent lintgration des donnes et des processus, condition

ncessaire mais non suffisante pour aboutir une organisation ractive.



1.5) Les risques lis la mise en uvre dun E R P

Dpendance diteur

Ncessit de travailler ensemble

Difficult dune vision globale

Remise en cause des processus existants

retards, checs

Les cots

Blocage de lentreprise

Le premier lment quil faut toujours avoir lesprit :

Lorsque lERP sarrte lentreprise sarrte aussi !

Le risque majeur parat alors vident.

Par contre quand le fonctionnement de lERP est optimal le potentiel de lentreprise lest

aussi.

LERP et ses clients

LERP incorpore une expertise professionnelle et permet lentreprise de sassurer quelle

a introduit dans ses processus des mthodes conformes ltat de lart. Toutefois les

fournisseurs de lERP ne peuvent pas accumuler une comptence universelle dans leur

produit; dans les domaines o lentreprise est particulirement pointue elle dispose

donc dune expertise meilleure que celle que lERP peut incorporer. Il sera ainsi

ncessaire danalyser ladquation : ERP / Processus cur de mtier de lentreprise.

Par ailleurs adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec

lditeur; ce mariage comporte des obligations et il sera plus difficile d'en sortir que d'y

entrer. Si lditeur a cr un club dutilisateurs, lentreprise aura intrt y faire

participer ses propres experts et cela leur prendra du temps.



Les limites de lERP

Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que

lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et

par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.

Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par

d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en

rsultent.

Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant

cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture

fonctionnelle.

Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel

(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks

etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le

rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter

lERP que dadapter celui-ci lentreprise.

Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce

qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de

lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,

soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.

Les versions successives

Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des

versions successives, diffrentes les unes des autres, et le passage dune version la

suivante est un vritable projet.

Lors de la sortie dune nouvelle version, il faut en effet :

Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .

Evaluer le cot des travaux de reconception : la compatibilit ascendante

relve plus du discours commercial que de la ralit et il faudra refaire la plupart

des paramtrages.

Evaluer leffet du changement de version sur tout ce qui se trouve la priphrie

du progiciel, et quil impacte comme dans les processus internes lentreprise.



Ngociation du contrat

Avant de conclure le mariage , il faut prendre des prcautions ; la ngociation du

contrat est dlicate. Il convient de raliser dabord une tude de faisabilit approfondie,

et il faudra lutter pour obtenir de lditeur des informations avant la signature du contrat.

Il faut vrifier la capacit de lditeur accompagner lentreprise dans la dure et

partager avec elle son expertise sur le mtier.

Il faut savoir que certains des enjeux de lentreprise ne pourront tre atteints. Il faut

donc que la matrise douvrage du SI soit encore plus forte que lorsque lon

conoit un logiciel spcifique, car de nombreuses demandes dadaptation de lERP

vont sexprimer et il va falloir leur rsister.

Le dialogue avec les responsables des mtiers devra tre approfondi. Si par exemple il

savre que lERP ne permet pas de mettre en uvre les rgles souhaites par le

marketing en matire de facturation, il faut pouvoir sassurer de laccord de la direction

marketing.

Enfin, le mariage tant de longue dure, il faut que lentreprise acquire une

comptence sur lERP. Lorsquune entreprise achte un ERP, elle na pas payer

seulement les licences : elle doit aussi sassocier un cabinet de consulting et cest de loin

la dpense la plus importante (ex : les licences avait cot 6 MF, mais le cot total du

projet a t de 120 MF)

Lentreprise fera appel un intgrateur lors du premier projet mais elle doit se former

pour pouvoir tre aussi autonome que possible lors des projets quelle devra conduire

ultrieurement loccasion des changements de version.

Conditions de succs et causes dchec

Lutilisation de lERP russit souvent mieux dans les PME que dans les grandes

entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et savent aller droit lessentiel.

Dans les grandes entreprises, la premire cause dchec est le caractre versatile de la

matrise douvrage, qui modifie trop souvent son expression de besoins et ses priorits ;

la deuxime cause dchec est le conflit de pouvoir entre matrise douvrage et matrise

duvre informatique de manire gnrale la technologie est rarement lorigine de

lchec; lorganisation et la matrise sociale de la technologie sont les causes beaucoup

plus sournoises et puissantes de lchec de la mise en uvre de lERP.

Un constat inluctable : pourquoi telle solution ERP fonctionne trs

efficacement dans telle entreprise et choue totalement dans telle autre ?



Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en

uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement

rigides et dlicats modifier.

Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :

promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI

recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li

un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des

modes opratoires et une amlioration de la productivit).

Les cots et dlais de mise en uvre sont souvent dpasss.

Les fonctions prvues sont inoprantes ou manquantes dans le produit final.

Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles

lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois

de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.

Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les

seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement

assur par le fournisseur du logiciel)

Le progiciel est parfois sous-utilis

La lourdeur et rigidit de mise en uvre

Les difficults dappropriation par le personnel de lentreprise

La ncessit dune bonne connaissance des processus de lentreprise

La ncessit dune maintenance continue La captivit vis vis de lditeur

etc



1.6) LERP et la performance de lentreprise

Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de

l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord

comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que

les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit

veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou

simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces

avantages, nous obtenons une ide plus claire du retour sur investissement.

Voici quelques-uns des avantages types :

Productivit la simplification des processus mtiers peut permettre

vos employs d'tre plus efficaces et plus rapides.

Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications peut

rduire le nombre de personnes ncessaires pour supporter votre entreprise.

Performance financire une cration de rapports plus prcise peut

acclrer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperu plus prcis de

votre bilan court terme et long terme.

Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut

acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux produits

difficiles vendre.

Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel peut

vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer

les marges sur vos produits ou services.

Revenu par client en utilisant la gestion de la relation client pour

identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou

rduire le taux de renouvellement des clients.

Maintenance et support technologiques vous aurez peut-tre la

possibilit de consacrer moins d'argent la maintenance de systmes hrits

obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.

Amlioration des processus vous aurez peut-tre la possibilit

d'liminer certains cots par le biais de l'automatisation. Par exemple, la

facturation lectronique peut rduire le volume de factures sur papier, les cots

de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.



Lanalyse des avantages va dpendre des besoins spcifiques de lentreprise.

Voici quelques scnarios types par secteur :

Grande distribution : une efficacit accrue pour des marges plus importantes :

Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de supermarchs

connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses systmes oprationnels de

manire stratgique. En consquence, elle est incapable d'analyser clairement les liens

existant entre les commandes client et les livraisons, ce qui entrane une perte de marge

et des investissements en stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour

obtenir un aperu de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de

demande du client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et

accrotre le revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent

tre analyss :

Visibilit des marges obtenir un aperu plus prcis des cots de

gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un accroissement

de marge.

Revenu par client accru des rapports plus prcis de gestion d'entrepts

peuvent vous aider identifier les stocks dplacs et d'autres problmes

susceptibles de causer une rduction du revenu.

Cots de main-d'uvre rduits une gestion plus prcise des livraisons

favorise une rduction du nombre de retours, ce qui permet la socit

d'employer un effectif rduit pour traiter les retours.

Stocks rduits grce aux amliorations apportes aux stocks, il est

possible d'acclrer les rotations ou de permettre la socit de transporter un

plus grand nombre de chanes.

Distribution : aligner les stocks sur les besoins des clients :

Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il n'a

aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une application de gestion

intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses points de vente avec celui de

son site Web. Il doit galement identifier les articles obsoltes plus rapidement, pour ne

pas avoir appliquer des remises trop lourdes sur la marchandise la moins rcente.

Finalement, il veut obtenir un aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de

pouvoir choisir un stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et

accrotra sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :



Augmentation du nombre de clients combien de clients

supplmentaires acquerra-t-il ou conservera-t-il chaque mois grce

l'amlioration de ses services ?

Cots de gestion informatique tablir une liaison entre le site Web et

le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour frquente de son site

Web.

Stock rduit une meilleure gestion des achats peut rduire le volume de

marchandises obsoltes qui sont vendues au rabais.

Revenu par client accru faire correspondre les besoins des clients avec

les stocks disponibles peut aider amliorer les marges globales.

Economies administratives la saisie de donnes, la tlcopie et le

temps d'interruption en entrept seront moins coteux.

Services professionnels : acclrer les encaissements grce une facturation

plus efficace :

Une socit de conseil a besoin d'amliorer la gestion de ses heures facturables,

d'amliorer ses comptes clients et de gnrer davantage de revenu par client.

Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre l'exactitude de

ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une amlioration de la

qualit du service. Voici quelques-uns des avantages potentiels de l'implmentation :

Un revenu par conseiller accru jusqu' 5 % de revenu potentiel peut

tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de leur travail.

Grce l'automatisation de ce processus, le montant correspondant peut tre

rduit de 0,25 % ou plus.

Meilleure fidlisation des clients l'amlioration de la tenue des

dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera une

amlioration des services rendus.

Encaissements plus efficaces un suivi adquat des projets et des

factures plus prcises peuvent rduire le nombre de litiges lis la facturation et

acclrer l'acquisition des comptes clients.

Cots de main-d'uvre rduits l'amlioration des processus peut permettre

de rduire le temps support.



Fabrication : remplacement des systmes hrits pour intgrer la chane

d'approvisionnement

Un fabricant de petites units de rfrigration industrielle exploite plusieurs systmes

personnaliss.

Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme intgr. Il veut

utiliser une solution de gestion d'entreprise intgre afin d'amliorer le flux

d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,

accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les

opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services

manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus

sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :

Cots de main-d'uvre il est possible qu'une efficacit accrue lui

permette de rduire le nombre d'employs ncessaire au niveau de la production.

Stock rduit une gnration plus prcise des rapports permet de rduire

les stocks.

Meilleure gestion des approvisionnements la capacit afficher les

achats antrieurs et surveiller la performance des fournisseurs permettra de

rduire les cots lis aux achats.

Revenu par client accru en vendant des contrats de services

supplmentaires, ce fabricant accrot son revenu global.

Rduction des cots d'impression une meilleure communication entre

les systmes limine le besoin d'imprimer et de livrer les bons d'excution.

Enjeux relatifs au choix d'un ERP :

L'implantation d'un ERP entrane des changements du fonctionnement interne de

l'entreprise. Plus l'entreprise est grande, plus elle souhaite largir le domaine

d'application de son ERP et plus elle va devoir changer sa manire de fonctionner. Au

del de l'aspect technique et matriel, le changement concerne les ressources humaines,

d'une part, et la manire de fonctionner de l'entreprise dans sa globalit, d'autre part.

C'est pourquoi l'implmentation d'un ERP peut tre complexe et prendre beaucoup de

temps.



La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de

mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette conduite du changement doit

tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble

des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,

plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :

Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs

uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment

tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.

Le client doit tout particulirement dfinir la nature et le primtre du projet

notamment aux niveaux stratgique, technique et gographique, dfinir ses

objectifs en termes oprationnels, financiers et de dlais.

Les utilisateurs doivent tre impliqus dans le processus d'implmentation.

Plusieurs projets d'ERP ont ainsi chou car les utilisateurs n'ont dcouvert le

produit qu'au moment de la rception finale. C'est la raison pour laquelle des

projets ERP doivent s'accompagner d'une communication interne (voire externe)

permanente.

La phase prparatoire de pr implantation (cration de la vision de l'entreprise, de

la liste des fonctionnalits recherches, de la liste de candidats potentiels, du

cahier des charges,... analyse des soumissions reues, slection du systme ERP,

ngociation du contrat et planification de l'implantation) est essentielle dans les

projets ERP.

L'organisation (comits de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualit, etc.) et

les procdures d'avancement du projet (rceptions et validation de chaque tape)

doivent galement tre prcisment dfinies puis appliques.



2 me Partie : Choisir un ERP

2.1) Le March des E R P

Segmentation du march des ERP, PGI :

Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus

dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre

fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion

commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a

gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui

correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march

total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.

En 2006, le march de l'ERP a reprsent 40% du march des logiciels de gestion

d'entreprise en France. Si l'on considre les revenus licences et maintenance gnrs par

les diteurs, le march franais de l'ERP continue sa croissance en 2006 avec une

dynamique 9,2% pour s'tablir 913 millions d'euros. Cette hausse continue le

prolongement de la reprise du march de l'ERP qui a commenc en 2004.



2.1.1) Les E R P en fonction de la taille de lEntreprise :

Un march segment en trois niveaux :

Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection

ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les

besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits

diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls

les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march

en trois volets:

Au niveau un, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus

coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle

mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande

entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses

organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,

et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la

complexit des processus automatiser.

Au niveau deux, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins

coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du

temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place

ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises

de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus

petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus

grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un

investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.

Au niveau trois, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non

l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,

des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un

systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure

du systme.

Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les

producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,

dans cette hirarchie. Les cots approximatifs mentionns ci-dessus incluent

normalement les infrastructures informatiques, les licences d'utilisation des logiciels, le

cot du personnel impliqu, ainsi que l'assistance externe qui est gnralement

indispensable pour russir une mise en place du ERP.



Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les

diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses

caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors

possible de dterminer quel type de logiciel choisir.

Le segment des grands comptes (entreprises de plus de 2000 salaris) a enregistr en

2006 la plus forte croissance des investissement ERP (14,0% 280 millions d'euros de

revenus licences et maintenance), ce march pse dsormais 32% des ventes de licences

et maintenance en 2007.

En 2007, le march de l'ERP a connu une croissance modre au sein des PME : 6,6% de

croissance de ventes de licences et maintenance sur la frange basse (entreprises de 100

500 salaris) avec un montant de 183 millions d'euros ; 8% de croissance de ventes de

licences et maintenance sur la frange haute (entreprises de 500 2000 salaris) avec un

montant de 310 millions d'euros. Ces deux segments psent dsormais respectivement

20% et 35% du march licences et maintenance du march de l'ERP, ce qui donne un

poids de 55% au march des PME pour un montant de 493 millions d'euros en 2006.

Au sein des TPE (entreprises de moins de 100 salaris), en 2006, on a assist un

march de l'ERP qui se redresse doucement avec une croissance de 6% 150 millions

d'euros de ventes de licences et maintenance, ce march pse dsormais 16% du

march licences et maintenance ERP.



Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte

quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas

tous les mmes fonctionnalits.

Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des

fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme

de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre

majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de

codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...

Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres

chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que

demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et

la structure de lentreprise.

Ainsi un grand groupe avec de multiples tablissements partageant en permanence

leurs informations (mmes Articles, Clients, Fournisseurs ...) et regroups

stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune PME/PMI

ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue

logistique et souvent financier.

Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement

importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent

contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner

dans leur budget.

En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions

prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les

domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.

En conclusion, il faudrait distinguer trois types de solutions diteurs :

ERP Grand groupe : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses

possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit

pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources

dassistance Matrise douvrage en consquence.

ERP : Progiciel de Gestion Intgr disposant dune intgration financire

automatique de tous les flux, mais ne disposant pas forcment de tous les

modules priphriques du march, dont les processus et les rgles de gestion sont

le plus souvent cbles dans le produit pour une mise en uvre allge. Cest

notamment le cas des ERP Grand groupe pr paramtrs et documents pour

un secteur dactivit.

ERP PME/PMI : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune

comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,

pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources

spcialises au niveau des changements dans lorganisation.



Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant

lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs

oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,

)

Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets

dintgration selon le type de progiciel.

Concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilit apparente apporte par la

richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par

consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les

mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants

purement produit .

Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier

car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles

de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.

Enfin, les ERP PME/PMI proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui

rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de

lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser

compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique

dans les progiciels classs GPAO.

Cependant certaines offres dERP pme/pmi senrichissent en proposant de nombreux

modules fonctionnels indpendants faciles connecter lERP. (gestion relation client,

fournisseur, plateforme e-commerce, logiciel de caisse, de gestion de stock)

Sur le plan de la modularit, nous parlerons dabord des applications financires qui

peuvent facilement tre mises en uvre indpendamment dun noyau (par exemple de

GPAO) dun autre diteur. Il est en effet facile dinterfacer les modules logistiques dun

progiciel avec une comptabilit, dans la mesure o ce progiciel gnre dj en standard

des critures comptables ou des transactions dintgration financire pour tous les flux

logistiques.

Concernant la GPAO (achats, stocks, commercial, planification, fabrication...) la plupart

des progiciels intgre une modularit que nous qualifierons de technique car elle na pas

de ralit fonctionnelle dans une entreprise de production ; tout au plus cette modularit

est utilise dans des entreprises de distribution qui nont donc pas lutilit de modules de

fabrication. En effet la complexit dune mise en uvre modulaire, par les interfaces

jetables quelle gnre, suggre toujours un dploiement de la GPAO de type Big

Bang .

En revanche, au-del de ces 2 noyaux, que lon retrouve dans tous les progiciels, que

constitue la GPAO ou la Finance, il faut signaler des diffrences dans la conception et

lutilisation de la modularit des modules priphriques.



Les ERP Grand groupe font preuve dune grande modularit concernant leurs modules

priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des

projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des

entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du

mme diteur. Cest le cas notamment des PLM, CRM et SRM...

Pour les ERP ainsi que pour les ERP PME/PMI, la modularit, si elle est bien prsente

dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules

priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les

cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.

Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super

module de CRM dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins

riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.

ERP Grand groupe ERP ERP PME PMI Prsence de modules

priphriques autour du

noyau commun : CRM, SRM,

PDM, PLM, APS, e-business,

Transport, Projets

Noyau commun : PDP,

MRP, Gestion d'atelier,

Vente,

Approvisionnement,

Stocks, Comptabilits

gnrale-tiers-

analytique, EDI

Noyau commun : PDP,

MRP, Gestion d'atelier,

Vente,

Approvisionnement,

Stocks, Comptabilits

gnrale-tiers-

analytique, EDI Intgration financire

automatique de tous les flux

logistiques : mouvements

de stocks, d'en-cours,

heures absorbes, marge ...

Intgration financire

automatique de tous les

flux logistiques :

mouvements de stocks,

d'en-cours, heures

absorbes, marge ...

Intgration financire

souvent limite aux

journaux d'achat et de

vente

Fonctionnalits multi-sites

tendues : niveaux groupe -

socit juridique -

tablissement - Business

unit, partage des donnes

de base

Fonctionnalits multi-

sites limites : niveaux

groupe - socit

juridique, partage des

donnes limit

Pas de fonctionnalits

multi-sites. Duplication

de bases de donnes.

Fonctionnalits multi

langues : interface

utilisateurs disponible en

plusieurs langues

Fonctionnalits multi

langues: interface

utilisateurs disponible

en plusieurs langues

Interface utilisateurs

Mono langage

Paramtrage tendu des

processus et procdures

(Workflow)

Paramtrage limit

des processus et

procdures

Processus et

procdures figs

Dcoupage fin en activits

capables de rpondre la

Activits globalises

pour rpondre une

Activits globalises

pour rpondre une



rpartition extrme du

travail dans un grand

groupe

structure PME/PMI - ou

Regroupement possible

d'activits dtailles

par un enchanement

transactionnel

paramtrable

structure PME/PMI

Paramtrage des rgles de

gestion rendu ncessaire

par la grande flexibilit du

produit

Rgles de gestion

figes d'aprs les

meilleures pratiques

Rgles de gestion

figes

Ncessit d'assistance

MOA, en plus de

l'intgrateur, pour apporter

une comptence mtier et

retrouver les meilleures

pratiques

Mise en uvre par

l'diteur ou un

intgrateur agissant

seul en tant que Matre

d'uvre et pilotant

plusieurs corps de

mtier.

Mise en uvre par

l'diteur ou un

distributeur assurant

l'ensemble des

prestations

Ncessit d'une quipe

pour l'administration des

plateformes

Ncessit d'une

ressource ou d'une

prestation de type ASP

pour l'administration

Pas besoin de

ressource pour

l'administration

Multi SGBD Multi SGBD Mono SGBD ou SGBD

propritaire Multi plateformes (UNIX,

autres)

Multi plateformes

UNIX

Mono plateforme



Modules fonctionnels

ERP

Grand

groupe ERP

ERP

PME

PMI

MRP - Material Requirement Planning X X X

CRP - Capacity Requirement Planning X X X

SFC - Shop Floor Control X X X

Gestion des approvisionnements X X X

Gestion des achats X X X

Gestion des ventes X X X

Gestion des stocks X X X

Prix de Revient industriel X X X

Comptabilit gnrale Tiers Analytique X X X

Gestion des immobilisations X X X

EDI - Echange de Donnes Informatis X X

WMS - Warehouse Management System X X

Gestion de Projets X X

SAV - Service Aprs Vente X X Costing - Intgration financire de tous les flux

logistiques X X

PDP - Plan Directeur de Production X X

Gestion de la Trsorerie X X

SCM Demand Planning X X

SCM Planning X X

SCM Scheduling X X

SCM Strategic Planning X

TMS - Transport Management System X

PDM - Product Data Management X

PIC - Plan Industriel & Commercial X

Gestion du transport X

CRM - Customer Relationship Management X

e-sales : Vente sur le Web X

SRM - Supplier Relationship Management X

e-procurement : Achats via le Web X

BI - Dcisionnel X

Workflow X

ABC Costing X



Les PME, locomotives du march des ERP/PGI :

Les PME franaises, leader dun march toujours en croissance : investissement

cumul de 227 M en 2006 pour un march global de 393,6M (uniquement pour

les ventes de licences) Le march des ERP/PGI atteint 3,8Md (vente de licences + maintenance +

services associs) Accroissement prvu de 6,4 6,9% par an jusquen 2009 (source : cabinet

GARTNER)

Accroissement de 14% pour le conseil et lintgration

Les ERP reprsentent 18% des investissements des PME

Au moins une PME-PMI sur deux na pas, doit, ou va investir dans un ERP



2.2) LOffre E R P

2.2.1) E R P standard ou E R P spcifique ?

LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation

pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise

pour une solution ou une autre dpend alors de ses besoins et objectifs :

Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de

gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance). Cependant, chaque

entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous

les cas particuliers dentreprises.

Deux solutions sont alors envisageables pour adapter le standard:

Raliser des dveloppements spcifiques, souvent coteux et techniquement

risqus car ils peuvent impacter tous les modules de lERP.

Ils psent sur la maintenance du progiciel et alourdissent considrablement les

projets dvolution de lERP.

Il est important de noter que lditeur se dgage de toute responsabilit de

dysfonctionnements lis ces dveloppements spcifiques.

Cette solution est donc nutiliser que pour les besoins vitaux de lentreprise

(processus cl dfaillant, avantage concurrentiel perdu) et non des fins de

confort des utilisateurs ni mme de gains potentiels esprs.

Revoir les rgles de gestion spcifiques pour les adapter au progiciel. Cette

dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener

par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise

en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature

de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner

les anciens logiciels quils utilisaient.

ERP standard ERP spcifique

Permet de formaliser et

standardiser les processus

Permet dinnover au niveau des

processus

Ncessit de sadapter aux

processus dfinis dans lERP

Permet de personnaliser et adapter

les interfaces de lERP

Propos par de grands diteurs Dvelopp par de petits diteurs

March concurrentiel March de niche



2.2.2) E R P propritaire ou E R P open source ?

ERP propritaires dits par des socits, achat de licences

ERP Open-source: gratuits !!!

On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui

impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .

De nombreux ERP propritaires existent sur le march.



ERP propritaire :

Avantages Inconvnients

Fiabilit Dpendance diteur

Prennit Flexibilit, adaptabilit

Assistance, support Cots

Fonctionnalits Mise en oeuvre

Puissance

Standardisation

(Source lesjeudis.com juin2008)

SAP et lERP

SAP a t cr en 1972 Walldorf (Bavire) par cinq anciens programmeurs dIBM

Allemagne. Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commenc par

produire du logiciel sur mesures. Son premier contrat portait sur un systme comptable

et financier en temps rel pour lusine dImperial Chemical Industries (entreprise

britannique) Ostragen. A lpoque, peu de dveloppeurs taient capable de raliser un

systme en temps rel et la petite quipe de SAP sest ainsi place un haut niveau

dexpertise.

Conformment la stratgie qui vise rutiliser lexpertise accumule sur un premier

contrat, SAP a construit partir de cette solution un produit interne, le System R , qui

fut amlior et enrichi lors des contrats suivants de faon devenir de plus en plus

universel tout en restant intgr et cohrent.

Lide est dorganiser le systme dinformation autour dune base de donnes unique,

alimente et utilise par les diverses applications. La cohrence du systme est garantie

par lunicit de la base de donnes : il est exclu quune mme information soit

reprsente par plusieurs donnes diffrentes.

En 1980 SAP est la 17me SSII allemande. Elle a pour clients la moiti des cent plus

grandes entreprises allemandes. Elle est protge de la concurrence amricaine dune

part parce que les entreprises de logiciel amricaines ne sintressent pas alors au

march europen (elles ont trop faire sur le march amricain !), dautre part parce

que le produit de SAP est dune qualit trs suprieure celle des logiciels amricains. En

1981, SAP propose R/2, un package pour mainframe. La mise au point a t longue (six

ans) et soigneuse, ralise par une quipe de haut niveau rigoureuse et discipline : le

dveloppement lallemande se distingue du good enough empirique

lamricaine.



En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes

internationaux. Ces filiales seront pour SAP des chevaux de Troie vers

linternationalisation : lorsque les groupes internationaux dcouvriront la qualit du

logiciel dont sest quipe leur filiale allemande, ils voudront le gnraliser dans

lensemble du groupe.

SAP cre un bureau international Genve en 1984 et internationalise R/2 dont le

paramtrage devient capable de prendre en compte la diversit des monnaies,

lgislations fiscales etc. Le produit devient ainsi adaptable tous les pays au prix de

lajustement de milliers de paramtres.

Ladaptation du progiciel de SAP une entreprise devient un mtier spcifique, un mtier

pour des consultants ; la qualification en SAP sera bientt trs recherche par les SSII.

SAP cre en 1987 un Centre international de formation pour les consultants.

Le premier bureau amricain est ouvert Philadelphie prs des premiers clients

amricains de SAP en 1988. SAP dfinit pour les Etats-Unis une politique commerciale

spcifique, les vendeurs percevant un intressement qui rendra jaloux les commerciaux

allemands. Des groupes dutilisateurs sont crs, des partenariats avec les SSII sont

monts.

En 1990, SAP est au quatrime rang mondial des producteurs de logiciels. Le systme

R/3 commercialis en 1992 est adapt au monde du client/serveur.

En 1993, le livre de Hammer et Champy lance la mode du re-engineering qui rpond

dailleurs une ncessit : les entreprises staient quipes dapplications non

cohrentes et le besoin dune rorganisation du systme dinformation se faisait sentir.

Beaucoup dentre elles estimeront alors que la meilleure solution consiste mettre au

rebut leurs applications et tout reconstruire autour de R/3. SAP a mis au point une

nouvelle formule tarifaire : le prix de la licence R/3 dpend du nombre de postes de

travail quips (2 700 4 000 $/station). Cela lui permet datteindre des niveaux de prix

jusqualors jamais vus dans le march du logiciel.

Cependant le cot de la licence ne reprsente quune faible partie de la dpense que

lentreprise doit supporter pour implanter un ERP. Le travail de paramtrage, ralis par

des consultants, ainsi que la conduite du changement (il est souvent prfrable de

redfinir les procdures de lentreprise plutt que dadapter lERP) font que linstallation

cote au total 5 20 fois le prix de la licence.

En 1998, on dnombre 20 000 installations de R/3 et 1,5 millions de salaris lutilisent

quotidiennement. Campbell-Kelly estime que SAP joue un rle crucial dans lconomie

mondiale, bien plus important ses yeux que celui de Microsoft.

SAP, qui employait 9 personnes en 1972 et faisait 300 000 de chiffre daffaires,

emploie 24 178 personnes en 2000 et fait 6,3 milliards d de chiffre daffaires.

La maturation de SAP a dur prs de vingt ans : cest partir de son installation aux

Etats-Unis en 1988 que la croissance devient rapide.



SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de

gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.

Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement

quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son

environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques

(dveloppements en ABAP/4).

Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,

QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).

SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un

succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et

multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en

proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 250 salaris.

SAP prsente une ''appliance'' All-In-One pour les PME (11/03/2008)

L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot

d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000

euros par utilisateur la premire anne.

SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une

nouvelle offre prconfigure "tout en un" (matriel + logiciel) destine aux PME qui

comptent quiper un maximum de 20 60 postes. Il s'agit d'une machine quipe d'un

processeur Xeon Quadcore d'Intel et du systme d'exploitation SuSE Linux Enterprise de

Novell. La machine embarque Business All-in-One ainsi que la base de donnes open

source MaxDB de SAP. NEC et Maxdata ont dj fait part de leur volont de proposer

cette appliance leurs offres.

Ct prix, SAP n'a pas dvoil le cot de son quipement prt l'emploi. En revanche,

l'diteur vient de publier un configurateur en ligne qui permet d'valuer le cot de All-In-

One. Selon les options et le nombre d'utilisateurs, comptez entre 3 000 et 8 000 euros

tout compris : logiciels, matriel et service. Selon SAP, grce ce bundle, ses clients

vont "conomiser jusqu' 45 % en cots d'acquisition et jusqu' 25 % en cots

oprationnels". Ces conomies s'expliquent surtout par la rduction des cots

d'intgration et de paramtrage leur plus simple expression. Les premiers serveurs

seront disponibles en Europe courant 2008.

Concurrence sur le march des ERP

SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances

dans les annes 90 sur ce march prometteur.

Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles

de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.



Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients

de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de

donnes et sest lanc sur le march en 1995.

JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes

sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.

Oracle-Peoplesoft :

PeopleSoft a achet JDEdwards en 2003. En 2003, Oracle sest empar de Peoplesoft

lanant une OPA hostile. Cependant, Oracle a dcid de maintenir oprationnelles les

lignes de produits de Peoplesoft au moins jusquen 2013, afin de rassurer les anciens

clients Peoplesoft.

Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.

Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le

support technique sera encore assur par Oracle jusquen 2013 :

PeopleSoft Enterprise Supply Chain Management : gestion de la chane logistique

PeopleSoft Enterprise General

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Cours Erp Pgi 2010