PlanINTRODUCTION AXE I : NOTION et ORIGINE Du CONFLIT 1)Dfinition et facteurs de conflits 2)Les niveaux et sources de conflits : 3) Inconvnients et avantages face au conflit AXE II : LES TYPES DE CONFLITS et LEUR TRAITEMENT 1)Les diffrents types de conflits 2)La rsolution des conflits 3)LES 7 PROFILS A GERER POUR PREVENIR LES CONFLITS CONCLUSION

IntroductionLa gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux conflits internes dune organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion. Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de plus en plus nombreux entre divers groupes de parties prenantes. Des problmes de droits de proprit se posent entre des communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit commune (par exemple les zones de pches ou les plages communales) et les amnageurs du secteur priv qui veulent sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le tourisme ou laquaculture), ou entre des communauts installes depuis longtemps et des nouveaux arrivants sur le contrle des ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de mer). AXE I : NOTION et ORIGINE Du CONFLIT 1. Dfinition et facteurs de conflits a) . Dfinition du conflit Deux acceptions :

La premire vient du latin conflictus qui signifie choc : cest la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ; La deuxime signifie la rencontre de sentiments ou dintrts qui sopposent : querelles, dsaccords, la lutte de pouvoirsi cette opposition dintrt nest pas traite elle peut entraner un conflit ouvert.

Linteraction entre des personnes interdpendantes qui peroivent leurs objectifs respectifs comme tant incompatibles et quils peroivent galement de linterfrence de la part des autres membres dans latteinte de ces objectifs (Folger, Scott et Poole, 1984) De faon globale, un conflit se dfinit comme : Le conflit est un affrontement intentionnel entre deux individus ou deux groupes, anims dune volont agressive, cause dun droit, et qui peuvent le cas chant, pour maintenir ou retrouver ce droit, essayer de briser la rsistance par un recours la violence. b- Facteurs :

Lincompatibilit des buts et des moyens Laugmentation de la charge de travail Les pressions cres par lurgence des tches et les chances Confusion ou incompatibilit dans les objectifs / attentes formules

2. Les niveaux et sources de conflits : Un conflit nat souvent cause de la ngligence ou de la passivit des acteurs. Ne rien faire, cest--dire contrler insuffisamment les comportements ou ngliger des modes dajustement mutuel, cest laisser la porte ouverte aux frustrations et insatisfactions qui ne manqueront pas de gnrer des discordes. Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, dun foss creus insidieusement entre les structures formelles de lorganisation (statut, poste, fonction, rle, prrogatives) et les structures informelles, qui dcrivent les liens dinterdpendance effectifs entre les acteurs (changes dinformations, habitudes de travail, rythme, jeux de pouvoir et dinfluence, contrle dinformations pertinentes). Si lcart entre les deux est important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et communiquent principalement de faon informelle, non prvue et par consquent non prvisible. Quand les acteurs en prennent trop leur aise, cest--dire, crent des zones de pouvoir parallles, et des procdures personnelles arbitraires, cet cart devient une brche dangereuse. Dans certaines structures les individus agissent plus par habitude acquise que part respect du cadre formel. Il sen suit une confusion des pouvoirs et un flou dans les champs de comptence. Les points de dpart des conflits sont de diverses natures. Premire approche. 1. De nature conomique. Nous avons vu rcemment des conflits natre parce que des entreprises licenciaient alors quelles refaisaient des bnfices substantiels. Dautres nen distribuaient pas une part leurs salaris, qui avaient accept pendant les priodes difficiles des sacrifices. 2. De nature sociale. Deux catgories de personnel saffrontent, par exemple les personnels au sol dune compagnie daviation et les pilotes. 3. De nature technologique. Lintroduction dune technique nouvelle bouleverse les habitudes de travail et peut provoquer dimportants conflits. 4. De nature psychologique. Cest laffrontement entre anciens et nouveaux, laffrontement des pratiques tablies, rodes, quelquefois dpasses mais institues , et des pratiques novatrices qui ne cherchent pas toujours tirer parti de lexprience acquise. Deuxime approche 1. Les conflits dobjectifs. Les objectifs dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. 2. Les conflits cognitifs. Les opinions, les croyances, les valeurs dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse. 3. Les conflits affectifs. Les sentiments et les motions dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. 4. Les conflits de comportements. Les agissements dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. 3. Inconvnients et avantages face au conflit a- Inconvnients : Affecte le climat de groupe (tensions, stress, ressentiments) Empche la rsolution de problmes et dtourne les nergies productives Dveloppement du style autocratique Les conflits non grs peuvent entraner la perte de confiance rciproque b- Avantages Occasion de rgler les vrais problmes (se parler franchement) Permet souvent dapporter des changements positifs (ides damlioration)

Encourage la crativit et linnovation (amlioration des dcisions) Connivences et loyaut

AXE II : LES TYPES DE CONFLITS et LEUR TRAITEMENT : 1) Les diffrents types de conflits Les conflits peuvent tre qualifis de nombreuses manires suivant les acteurs en prsence (leur nombre, leur ge, leur position hirarchique), le sujet du conflit (avantage, pouvoir), lvolution du conflit (dclar, latent, refoul) A- LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

constructifs : lorsquil entrane de lexprience qui permet dviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopratif lorsquil : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il amliore le niveau des valuations il est source de production dides cratives il permet le rexamen des opinions et des buts il permet laccroissement des prises de risque il augmente la cohrence du groupe destructifs : lorsquil entraine un climat comptitif outrance. On peut voir les conflits comme des mcanismes de rgulation, invitables mais quil faut affronter et qui doivent tre nanmoins le moins visible pour lextrieur (comme dans le problme de la qualit).

B- LES CONFLITS DINTRT ET DIDENTIT.

Dans le conflit dintrt, lenjeu se trouve limit un objet, un avantage, lexercice dun pouvoir Dans le conflit didentit, il sagit non pas dacqurir un avantage, mais de rejeter lautre en tant que tel, lobjectif est llimination de lennemi pour ce quil est et pour ce quil reprsente en tant que personne physique ou en tant que personne morale

C- LES CONFLITS DAUTORIT ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits dautorit apparaissent entre des personnes de mme rang hirarchique qui sopposent suite lempitement par lun sur les comptences de lautre. Ceci rappelle immdiatement la ncessit de bien dfinir les comptences de chacun ds le dpart afin dviter ce type de conflit assez souvent observable. D- LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains mtiers o la comptitivit, la recherche du rsultat et sa quantification sont rendus ncessaires. On parvient dans ce cas une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue o le conflit est banalis mais jusqu un certain point. E- LES CONFLITS DE GNRATION Ils sont trs souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de crotre avec laugmentation de la mobilit professionnelle et les avances technologiques. F- LE CONFLIT MIMTIQUE Il sagit dun conflit qui nat de lapprentissage par mimtisme dun apprenti face son suprieur qui va apprendre puis dpasser son matre . Ainsi, souvent, on va voir natre le conflit entre le thorique et le pratique . Lapprenti va dpasser celui qui dtient le savoir thorique par une activit pratique assidue et matrise. G- LE CONFLIT DOPINION OU IDEOLOGIQUE Il relve des diffrences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrmement difficile solutionner car chacun est intimement persuad de son bon droit. H- LE CONFLIT DCLAR / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOUL Le conflit dclar est mis jour par les protagonistes qui le souhaitent mme parfois clairement par intrt. Le conflit latent ou larv est un conflit touff pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit dclar, peur de ne pas tre la hauteur) et se traduit de diffrentes faons (non-dits pesants, absentisme, stress, retard dans les dlais, non-qualit)

Le conflit refoul est un ancien conflit qui na pas trouv de solution dfinitivement acceptable pour lune ou lautre des deux antagonistes et qui risque donc tout moment de devenir un conflit dclar. E- LE MALENTENDU Cest le plus frquent des conflits et, heureusement, le plus facile rsoudre. Il rsulte toujours dune erreur dinterprtation. Il est important de noter que le malentendu nest pas ncessairement rciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent quune personne se retrouve ainsi en conflit linsu de lautre car linterprtation ne correspond pas la signification que celle-ci donnait son action. Il arrive aussi trs souvent que le conflit soit rciproque. Cest le cas lorsque les ractions de la premire personne lattaque quelle croit avoir subi provoquent leur tour des rponses dfensives chez lautre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une incomprhension. La personne interprte laction de son interlocuteur travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue lautre des reproches quelle se fait dj, quelle croit mriter ou quelle craint de subir mme si elle ne les croit pas justifis. Son interprtation est lexpression de sa vulnrabilit. Dans le malentendu, cest le fait de ne pas connatre le point de vue de lautre qui nous permet dattribuer des significations errones son comportement. En labsence dinformation claire, nous inventons les dtails qui nous manquent : nous imaginons le pire, prcisment ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons dj. 2) La rsolution des conflits Il existe diffrentes mthodes de rsolutions de conflits. Le choix doit tre effectu en fonction de limportance du conflit et de la volont de rsolution des acteurs. A- Le recours hirarchique Il permet de rsoudre un problme rapidement et sans discussion. Il fait appel un suprieur hirarchique qui va trancher de manire autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais pose le problme de la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchique imposent une solution sans rsoudre le problme de lanimosit entre les individus. On dbouche ainsi souvent sur un conflit latent. B- Larbitrage Par rapport au recours hirarchique, larbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, gnralement, dsignera lui-mme un troisime arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliques dans la rsolution du problme et le conflit peut trouver une fin apaise sans rebondissement. Nanmoins, cette solution ncessite que le conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la rconciliation . C- La mdiation Par rapport larbitrage, lintervenant extrieur dsign par les deux parties est unique ce qui ncessite une vritable volont de ngociation ds le dpart. Dans ce cas, le mdiateur nest quun relais qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. D- La ngociation La ngociation est la prise en charge du conflit ; cest une solution pour concilier les points de vue opposs : 1/ Les diffrents types de ngociation :

La ngociation peut tre conflictuelle (gagnant / perdant)

Cest le cas lorsque des prjugs concernant lun ou lautre des individus existent ou lorsque les intrts semblent totalement opposs.

La ngociation peut tre cooprative (gagnant / gagnant).

Cest le cas lorsquon assiste un consensus (adhsion commune une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement une partie de ses prtentions par lune des personnes) ou un compromis (concession rciproque des personnes). 2/ Les diffrentes techniques de ngociation : La technique des pivots :

Elle consiste obliger ladversaire ngocier sur des objectifs en fait secondaires mais formuls de manire exigeante. On cde alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur lobjectif principal. Les techniques de maniement du temps : Elles consistent jouer en allongeant la dure de la ngociation pour user ladversaire puis brutalement dexiger des dlais et de fixer des ultimatums. Cest une sorte de guerre des nerfs o les contraintes de temps se superposent pour dstabiliser ladversaire. La technique point par point : Elle consiste dcouper la ngociation point par point, thme par thme, et chercher des sries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer ladversaire et de grignoter petit petit ses positions. La technique des jalons : Consiste faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thme principal de la ngociation pour finalement raccorder tous ces petits jalons et mettre ladversaire devant le fait accompli. Cest une technique qui sinspire du jeu de go et qui est dorientation intgrative : le dsaccord nest jamais ouvert. La technique des bilans : Consiste faire tablir par ladversaire la liste des prtentions quil souhaite obtenir en les traduisant immdiatement en termes davantages pour lui et dinconvnients pour soi. Puis, dans un deuxime temps, on prsente des solutions pour rquilibrer ce bilan tout en respectant les intrts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions prsentes alors sont les vritables objectifs que lon poursuivait. La technique des quatre marches : Il sagit dun jeu de repli dans lequel il voque les solutions de manire progressive. Il sagit de prsenter demble quatre solutions et non pas deux comme cest souvent fait de manire caricaturale. La premire solution est au-del de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour lautre et dramatique pour soi. Cest en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour lautre. La troisime est linverse de la seconde, la quatrime est linverse de la premire : idale pour soi et inacceptable pour lautre. La technique consiste prsenter la premire solution de manire lliminer pour son ct injuste, dangereux puis dtruire la solution suivante laide darguments techniques solides et en profitant de la dstabilisation cre par la premire prsentation. Enfin, il ne reste que les deux dernires solutions, la troisime apparaissant finalement comme le compromis. 3) LES 7 PROFILS A GERER POUR PREVENIR LES CONFLITS 1. Le mdisant. 2. Lagressif. 3. Le martyr. 4. Le stakhanoviste. 5. Le rebelle.6.

Le fanfaron..

7. Le tyran. 1. Le mdisant tre mdisant, cest prendre plaisir dnigrer les autres avec la volont de nuire. Ce dnigrement est souvent bas sur des choses non vrifies. Ce quil faut faire: Lui demander dapporter les preuves de ce quil dit. 2. Lagressif Lagressif est susceptible, palabreur. Ce quil faut faire:

Mnager sa susceptibilit en le ramenant toujours aux rgles tablies. viter les confrontations entre lui et les autres.

3. Le martyr Le martyr se croit toujours victime. Il pense que tout le monde est contre lui. Ce quil faut faire:

Il faut ddramatiser sa situation 4. Le stakhanoviste A toujours tendance faire plus que les autres. Ce quil faut faire: Le charger un peu plus que les autres 5. Le rebelle Celui qui nest jamais daccord. Il soppose toujours et systmatiquement. Ce quil faut faire:

Affirmer son autorit. Prendre les sanctions prvues par le rglement intrieur 6 . Le fanfaron

Cest celui qui sait tout faire, peut tout faire. Ce quil faut faire: Le mettre souvent au pied du mur 7. Le tyran Cest celui qui fait un mauvais exercice de lautorit. Ce quil faut faire: Lui faire comprendre les avantages des styles de management consultatif et participatif

CONCLUSION :Comme nous lavons prcis, une crise ou un conflit peut parfois tre un mal salutaire, encore faut-il que lintensit et la frquence ne dcouragent pas les plus diplomates dentre nous. Le moral dune quipe de travail peut tre dfini comme lexistence chez le salari du sentiment dtre accept et dappartenir un groupe dhomme, travers ladhsion a des buts communs et la confiance en la dsirabilit de ces buts. L. BLUM. Au manager de donner corps cette vision. L ou nous allons ensemble na jamais encore t invent M. DOYLE.