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Processus recrutement
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines,
puisquil constitue lun des principaux leviers de rgulation de la main duvre alimentant
ainsi lentreprise des comptences nouvelles dont elle a besoin.
Au flair, qui a longtemps servi de guide ceux qui avaient conduire des recrutements, a
succd une batterie de mthodes dinvestigation plus ou moins complexes pour limiter les
incertitudes rgnant autour du choix des candidats et pour amliorer le pronostic de russite
professionnelle.
Le choix dun candidat est effectivement une affaire trop srieuse, pour laisser la place
trop dimprovisation. Les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeu et
les consquences de leur choix, et lon comprend mieux aujourdhui le luxe de prcautions
dont sentourent certaines dentre elles lorsquelles procdent des recrutements.
Contrairement une ide souvent rpandue le recrutement ne se limite pas aux procdures
de slection. Le recrutement recouvre un ensemble doprations qui sarticulent autour de 3
phases principales :
1. Identification et spcification du besoin2. Campagne de recrutement et procdures de slection3. Intgration dans le poste de travail
Cest au terme de ces 3 phases que lon pourra valuer la russite dun recrutement.
Lobjectif du recrutement est dassurer la meilleure adquation possible entre le potentiel
individuel (comptences, aspirations, possibilit dvolution dune personne) et les
exigences dun poste.
En fait deux impratifs mobilisent lattention des recruteurs, ladquation immdiate au
poste et la capacit dadaptation de la personne lvolution du poste et de la structure.
A. Identification et spcification du besoinIl est indispensable pour la conduite des oprations de la slection de partir de la dfinition
prcise du besoin. Celuici est li soit la vacance dun emploi, soit la cration dun poste.
Dans le premier cas on procdera une analyse de poste partir de lexistant. Si le poste
pourvoir est totalement nouveau, le responsable hirarchique et le responsable recrutement
devront procder une dfinition claire de cette nouvelle fonction partir des lments qui
ont motiv cette cration.
Une analyse de poste (ou de fonction) consiste dcrire les caractristiques dun emploi,
ainsi que les conditions gnrales de son exercice. Pralable une campagne de
recrutement, lanalyse de poste de multiples dbouchs, puisque les informations
obtenues vont permettre, non seulement de dfinir les critres de slection (exigences du
poste), mais aussi didentifier les lments relatifs lvaluation de lemploi ou
lapprciation du personnel
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En rgle gnrale, une analyse de la fonction suit un protocole qui se droule en deux
temps. On procde tout dabord une recherche dinformations pertinentes auprs du
titulaire du poste, lors dun entretien et/ou laide dun questionnaire. Ce travail effectu, il
convient de formaliser linformation recueillie dans une fiche danalyse de poste. Ce
document sera ensuite valid par le titulaire du poste, puis par le responsable hirarchique
direct.
Grille danalyse de poste
IDENTITE DE LEMPLOI Intitul du poste
Elments structurels (comment il travail ?
Sdentaire ? Itinrant ? )
MISSIONS Finalits du poste au sein de la structure
ACTIVITES ET TACHES
(A DECRIRE AVEC DES VERBES DACTIONS)
Activits :
Ensemble de tches de mme nature
concourant un rsultat observable.
Tches :
Oprations types fixant le droulement du
travail en fonction des moyens des
procdures utilises.
MOYENS ET CONTRAINTES Ensemble des moyens techniques, humains
et financiers affects la ralisation du
travail.
MODES DACCES ET DEVOLUTION Voies daccs et dbouchs possibles de
lemploi
EXIGENCES REQUISES Ensemble des comptences en termes de :
Savoir Savoirfaire Savoirtre
Cette description tant formalise, il importera de prciser les exigences du poste, cest
dire lensemble des connaissances, des aptitudes professionnelles, et des traits de
personnalit qui seront recherchs auprs des diffrents candidats.
Cette tape est essentielle puisquelle aboutit la dfinition dun certain nombre de critresde slection qui serviront de filtres successifs lors de la slection. Ces critres doivent donc
tre pertinents, cestdire correspondre au besoin rel de lentreprise non au dsir de tel
ou tel responsable. Du soin qui sera apport cette premire dmarche dpend, pour une
bonne part, la fiabilit du pronostic dintgration professionnelle des candidats.
De cette tape rsulte galement les termes du contrat pass avec un cabinet de
recrutement, si lentreprise choisit pour la circonstance de sadresser un prestataire.
B. Campagne de recrutement et procdures de slectionLa dfinition de poste et le profil de candidature tant dtermins, lentreprise entame lacampagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les
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responsables peuvent procder un recrutement interne, lorsque par le jeu de mutations
ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou
celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement
est systmatis, cest quil sinscrit probablement dans une perspective de stabilit voire de
rduction globale des effectifs ou/et dans le dveloppement dune gestion des carrires.
Lautre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes
renvoie des diffrentes motivations :
lexamen des diffrentes ppinires internes na pu aboutir sur le choix duncandidat runissant les exigences juges indispensables.
Le souci dalimenter le potentiel de lentreprise de jeunes diplms ou decollaborateurs ayant capitalis de lexprience dans dautres entreprises.
Lmergence de nouvelles fonctions requiert des comptences que seul le march dutravail peut ventuellement fournir.
Lentreprise peut par ailleurs utiliser les combinaisons que lui offre une recherchesimultanment interne et externe de candidatures. Cette dmarche comparative peut se
prsenter certains avantages, en particulier pour les entreprises qui ont systmatiquement
procd des recrutements internes ; cette double approche du march interne et externe
leur permet de disposer dlments de comparaisons sur les niveaux de qualification.
Quelle fasse ou non appel un cabinet de recrutement, lorsque lentreprise dcide de faire
appel au march du travail pour dtecter des candidatures, elle dispose de nombreux
moyens de prospection, on peut citer :
les candidatures spontanes les petites annonces Les rseaux institutionnels (associations danciens, tablissements denseignement) Les rseaux professionnels (Ple Emploi, APEC, Cap Emploi, Maison de lemploi, ) Les relations personnelles Lapproche directe (dtection de jeunes diplms lors de forums emploi , chasse
de tte de cabinets spcialiss)
Les sites internet spcialiss, les Job boards ou sites emplois sont en pleinevolution depuis quelques annes et drainent environ 10% des propositions
demplois. Toutefois, ces sites connaissent depuis peu un tassement de leur activit
devant le dveloppement des sites corporates
Les sites corporates, stimuls par les tensions sur le march de lemploi, lesentreprises dveloppent de plus en plus des espaces carrires sur leur propre site
internet, afin dattirer davantage de candidatures.
Le recours lun ou lautre de ces supports est li pour une bonne part la stratgie de
recrutement des entreprises et aux segments du march auxquels elles souhaitent
sadresser. Dans un recrutement de jeunes cadres, par exemple, on prfrera largir au
maximum lhorizon des candidatures en utilisant les diffrents accs au march du
travail ; au contraire, dans un recrutement de spcialiste, on pointera prcisment sur
une cible bien dtermine.
La lecture des petites annonces parues dans diffrents mdias montre que les entreprises
semblent aujourdhui accorder un soin tout particulier pour attirer les meilleurs candidats.
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Mais plus encore, le dveloppement de relations privilgies avec tel ou tel tablissement
ou association dtudiants et la politique de prsence systmatique lors des diffrents salons
ou forums emploi souligne que susciter des candidatures devient essentiel dans le
recrutement.
1. Lanalyse du curriculum VitaeQuel ce soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la rception dune lettre
(manuscrite) et dun cv. Le processus de slection dbute donc par lanalyse de ces lettres et
cv.
Cette premire opration de tamisage a pour but de retenir les candidats dont on estime
que la candidature prsente un intrt. Lexamen des candidatures se fait sur des critres
relativement simples et objectifs ; ils correspondent des lments prcis jugs
incontournables par le recruteur. On peut distinguer :
Les critres discriminants concernant la candidature, le diplme (niveau et nature), ladisponibilit, lexprience professionnelle, les prtentions salariales, Les critres discriminant concernant la forme , absence de cv ou de lettre
daccompagnement, lettre trop standard, mauvaise prsentation ou lecture difficile
de cv.
Cette premire phase du processus de slection se prolonge, pour les candidats qui ont t
retenus, par une srie dinvestigations visant approfondir la connaissance de leur
motivation et de leur potentiel, ceci afin dvaluer prcisment lintrt que prsente leur
candidature pour le poste pourvoir.
A ce stade interviennent diverses procdures que lvolution des modalits de recrutementtend aujourdhui banaliser.
Cerner le plus possible la personnalit du candidat pour prdire ses comportement
professionnels et son adaptabilit au poste de travail est le but de tout recruteur. Puisant
dans les divers registres et instruments dvelopps par la psychologie, le responsable de
recrutement utilisera souvent la graphologie, quelquefois encore les tests psychotechniques
ou les tests daptitudes, de plus en plus frquemment les inventaires de personnalit et
systmatiquement les entretiens.
La valeur prdictive de cette instrumentation est davantage reconnue lutilisation
combine de diffrentes outils, qui peut faire apparatre des convergences pertinentes, plusqu la mesure opre, si prcise soit elle, par un seul de ces processus opratoires.
Laugmentation de la frquence de lemploi simultan de ces divers instruments confirme
bien la manire dont ils sont concrtement utiliss aujourdhui.
2. Les tests dans le processus de slectionOn distingue gnralement 3 grands types de test dont la frquence dutilisation est
aujourdhui ingalement rpartie :
Les tests daptitudes sont utiliss pour mesurer ou vrifier le degr de comptencesdu candidat sur un registre trs prcis. Ce genre de tests est plutt utilis pour des
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recrutements demplois dexcution ; on mesura par exemple, lhabilet dun
oprateur usiner une pice mcanique, ou la rapidit et la fiabilit dexcution dans
un travail de dactylographie.
Les tests psychotechniques sintressent soit aux capacits psychomotrices, soit auxaptitudes intellectuelles (cognitives) des candidats. Bien quun peu dmods cestests constituent encore un auxiliaire employ dans lapprciation des diverses
facults intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale).
Les tests de personnalit ont pour objectif de lever un coin du voile qui entourele mystre de lindividu. En effet si le diplme et lexprience professionnelle restent
des critres dterminants dans le choix dun candidat pour un emploi, sa motivation,
son quation personnelle , ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalit,
sont galement des facteurs minemment dcisifs. Deux types de dmarches
peuvent tre envisags :
Les tests projectifs sappuient pour beaucoup sur certains dveloppements thoriques et
pratiques de la psychanalyse (test dassociations de mot de C. Jung). Un test projectif
consiste prsenter un individu un matriel le moins structur possible (par exemple, les
fameuses tches dencre de Rorschach) et lui demander de la structurer sa guise dans un
discours de relation limage. Cette interprtation de la chose vue ne peut saccomplir quen
rvlant, quen projetant, la structure profonde de la personnalit du sujet. Ce type de
mthode dexploration de la personnalit, en difiant un matriel trs restrictif au plan de
linformation objective, repose sur lacte perceptif au sujet et ncessite des comptences
trs spcifiques de psychoclinicien pour interprter le discours du sujet. La nature trs
particulire de ce mode dinvestigation ne le rend pas trs appropri au contexte durecrutement.
Les tests de personnalit (ou questionnaire de personnalit) ont pour objectif didentifier les
traits dominants et rcurrents des comportements gnraux et/ou professionnels dun
individu et de rechercher tablir des liens privilgis permettant de dgager des types
de personnalit. Ils se rfrent implicitement certaines typologies de la personnalit.
Ces outils (PAPI ? SOSIE ? ) dont la conception initiale remonte une quarantaine dannes
se sont dvelopps et gnraliss dans le monde professionnel beaucoup plus rcemment.
Ils ont tous, peu prs, une configuration semblable mme sils diffrent quant aux facteurs
de personnalit tudis et si certains proposent aujourdhui des extensions fonctionnellesmultiples (valuation de potentiel, orientation professionnelle, ). Les principaux inventaires
de personnalit utiliss notamment lors des campagnes de recrutement par les entreprises
et les cabinets de consultants sont PerformanseEcho, Sigmund et ses dclinaisons, et PAPI.
Les inventaires de personnalit ont beaucoup gagn en fiabilit (rcurrence des rsultats
pour un mme individu ayant pass le test plusieurs reprises dans des priodes espaces)
et en sensibilit (pouvoir discriminant dun test permettant de caractriser avec prcision les
traits distinctifs dun ensemble de sujets). Cette amlioration de leur validit augmente leur
pouvoir prdictif et explique srement lutilisation, de plus en plus frquente (65% des
recrutements), de ces outils daide au recrutement par les recruteurs.
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Imparfaites dans leur capacit traduire vritablement la complexit des tres humaines
travers des repres significatifs et fiables, les approches que nous venons dnumrer ont
laiss une place pour dautres mthodes, la graphologie est la morphopsychologie.
La graphologie part du postulat que la diversit des formes dcriture reflte la diversit des
personnalit et quil est donc possible dinfrer les traits de personnalit partir de leurmanifestation graphique (l encore on voit les liens troits avec les approches typologiques
de la personnalit). Cest une dmarche qui nest pas trs rcente dans son principe mais
que les progrs de la psychologie ont permis damliorer et de systmatiser.
Le travail danalyse graphologique consiste donc trouver un lien entre le signe graphique et
le sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont tre prises en considration
simultanment : la pression, le type de mouvement, hauteur du corps des lettres,
linclinaison, lorientation, la direction des lignes, le degr de structure, langularit, le
prolongement du trac, lespacement, afin dtablir le profil psychologique du scripteur. Prs
de 90% des entreprises qui mnent rgulirement des oprations de recrutement
reconnaissent recourir systmatiquement ou trs souvent la graphologie.
A linstar des vieilles catgories morphologies et de temprament formul par Hippocrate,
ds le Ve sicle avant JC, la morphopsychologie propose dtablir des liens troits entre les
caractristiques morphologiques dune personne et sa personnalit. Dveloppe et
actualise par le docteur le docteur Corman, la morphologie rencontre probablement plus
de rticences et de scepticisme que la graphologie, puisqu peine 20% des entreprises
dclarent recourir rgulirement cette mthode. Ses promoteurs dfendent la mthode en
estimant que si des impressions doivent tre tablies partir de lallure dune personne
il est prfrable quelles soient davantage le produit dune dmarche analytique plus que la
traduction de certains prjugs.
Ces mthodologies (graphologie et morphopsychologie) sont ici numres car utilises par
un certain nombre de professionnels RH mais bien souvent laspect scientifique reste
dmontrer !
3. Lentretien de recrutement ou le face faceLentretien reste sans doute le moyen o peuvent converger toutes les apprciations (faites
par ailleurs) relatives ladquation entre le profil du poste et celui dun candidat. On
imagine mal apprhender les contours essentiels dun individu et tablir ses chances
dintgration dans lentreprise sans envisager, au moins au moment dcisif de la procdurede slection, une relation privilgie de communication personnelle. En dehors des
entretiens de prslection, qui ont lieu dans les premiers moments de la procdure et dont
lobjet est de complter les informations sur le candidat pour se forger une premire
impression, lentretien de slection proprement dit se situe au stade final et a pour but
daboutir une dcision quant au choix du candidat retenir dfinitivement pour le poste.
A ce stade, les diffrents candidats encore prsents ayant tous des proximits importantes
avec le profil du poste, il sagit plus dun choix que dune limination.
Lentretien de slection doit satisfaire aux rgles de la conduite dun entretien semi
directif et sarticuler autour de 3 priodes successives :
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La prparation de lentretien est primordiale compte tenu du temps finalementlimit dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance dun candidat. Elle
doit permettre linterviewer, dune part de vrifier les exigences et le contexte du
poste pourvoir et dapprcier les diffrentes informations dont il dispose dj sur
les candidats quil va recevoir, dautre part, de mettre au point un guide dentretien
(canevas ou conducteur dentretien). Les inventaires de personnalit, dont nousvenons voqus dans le point prcdent, peuvent servir de support la conduite
dentretien.
Le droulement de lentretien tablit la relation de face face entre lesresponsables de lentreprise et le candidat. Au terme de cet entretien le recruteur
doit pouvoir disposer des informations propres faire un choix dfinitif quant la
personne devant occuper le poste. Il sorganise en trois phases :
o La prsentation sert mettre laise le candidat, situer le cadre et lesmodalits de lentretien, identifier les interlocuteurs.
o Le dveloppement cherche recueillir les donnes les plus pertinentespossibles sur les comptences, les comportements, les motivations du
candidat. Un ensemble de questions organises invite le candidat exprimer
les vnements vcus, les perceptions, les conceptions qui peuvent traduire
les traces de ses potentiels et leur conformit aux exigences de lentreprise.
Le travail de linterviewer est difficile car il suppose des facults dcoute
importantes.
o La conclusion aboutit synthtiser lensemble des rponses faites par lecandidat et lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire
de cet entretien en envisageant ventuellement les tapes ultrieures et leurs
chances.
Lexploitation de lentretien : Lentretien tant termin, il reste formaliser lesconclusions qui peuvent tre faites au sujet du candidat visvis du profil de poste,
et des possibilits dvolution, visvis des autres candidats reus en entretien.
La russite dun entretien est donc lie aux conclusions ou hypothses que lon peut
tablir quant la pertinence de la candidature considre et donc au pronostic
dintgration du candidat. Mais cette russite est aussi largement tributaire du type
de relation stablissant entre linterviewer et linterview, du respect, par
linterviewer, dun certain nombre de rgles lies lorganisation de lentretien etaux conditions matrielles de son droulement.
Bien que le recrutement et les entretiens aient pu tre conduits par le responsable
du recrutement ou un responsable du personnel, le choix dfinitif appartint en
principe au responsable hirarchique directement concern par le recrutement.
Le choix dun candidat ne solde pas la procdure de recrutement. Dune part, parce
quun certain nombre doprations administratives vont tre ncessaires la
conclusion de lembauche (lettre de confirmation, rdaction du contrat de travail,
vrification des diplmes), et dautre part, parce quil reste intgrer rellement le
nouveau salari.
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Lexprience de la conduite du recrutement permet de constater que si les recruteurs
considrent lanalyse dtaille des cv et lentretien comme des procdures incontournables
du recrutement, ils ont par contre des positions contradictoires lgard des outils de
slection. Ils mettent volontiers de virulentes critiques au sujet de certains outils de
slection pour mieux qualifier ceux quils utilisent, alors quils nont finalement gure de
caractres scientifiques ou davantages prdictifs. Le choix des outils de slection na doncpas toujours de fondement strictement objectif. Il est bien souvent fonction :
de la nature du recrutement (interne ou externe) de la nature de lemploi, de ses conditions dexercice, de ses exigences, de son
environnement,
de la fiabilit et de la valeur prdictives reconnues ces outils de la capacit de ceux qui auront utiliser ces outils et donc de lexprience des
recruteurs
des dlais et des moyens dont lentreprise dispose pour mener le recrutement.C. Les procdures dintgration du nouveau salari
Parfois les prcautions dont sentourent les entreprises dans la phase de slection
contrastent singulirement avec labsence dune vritable pratique dintgration du nouvel
arrivant. Trop souvent encore la phase dintgration est sousestime dans la procdure de
recrutement et pourtant la russite dun recrutement dpend aussi de la qualit de laccueil
et du soin port faciliter ladaptation du salari dans la situation de travail.
Laccueil consiste en une prsentation du site, des personnes et des activits du service ou
du dpartement daffectation et peut tre assur par le responsable hirarchique direct.
Certaines entreprises formalisent davantage cet accueil en proposant de vritablessminaires daccueil, en remettant un livret daccueil, en confiant le nouveau salari un
tuteur. Laccueil se limite donc quelques oprations ponctuelles et se prolonge
gnralement par une phase beaucoup plus longue dintgration.
Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des
tches assurer, des procdures utiliser, des relations matriser. Cette phase peut tre
plus ou moins longue selon le degr de complexit des tches, la dure du cycle des
oprations, les capacits dassimilation du salari ; elle peut ncessiter galement des stages
de formation spcifiques et aboutir certains correctifs dans la dfinition de poste. Cette
phase dintgration ne recouvre pas ncessairement la priode dessai, qui nest quune
disposition dordre juridique permettant aux salaris et lemployeur de confirmer ou non
leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail.
Au terme de cette phase dintgration, les responsables doivent tre en mesure dapprcier
si le nouvel embauch correspond bien aux attentes quils staient fixes pour ce
recrutement.
Dans le cas o un dcalage important est constat entre les esprances fondes sur le
candidat et la ralit de son comportement professionnel, deux alternatives peuvent se
prsenter : soit la personne est juge inadapte au poste mais capable dvoluer vers une
autre fonction que lon peut lui rserver, soit elle est considre comme totalementinadapte aux situations professionnelles de lentreprise et dans ce cas le licenciement
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demeure la seule issue. De toute manire, lentreprise est contrainte recommencer une
opration de recrutement.
Grce au recrutement lentreprise assure le renouvellement de ses effectifs et lacquisition
de nouvelles comptences. Lensemble de la procdure a un cot important. Les
prcautions, dont les entreprises sentourent pour trouver celles ou ceux dont elles ontbesoin, ne paraissent pas injustifies.
Pour autant les mthodes utilises sont loin dtre infaillibles, quand elles ne sont pas
douteuses. On peut dresser un tableau trs critique sur la nature et les objectifs de certains
moyens dinvestigation utiliss par les entreprises loccasion des recrutements. Certains de
ces moyens constituent des pratiques trs discutables et apportent des restrictions
importantes la libert des candidats un emploi (voire rapport de G. LyonCaen les
liberts publiques et lemploi , documentation franaise, Paris, 1992, collection rapports
officiels).
Exemples, les questions touchant la vie prive dun candidat, labsence de validit decertaines mthodes empruntes la psychologie et ses drivs, les mthodes irrationnelles
comme lastrologie ou la numrologie, et plus globalement une drive des pratiques de
slection touchant dsormais davantage la personnalit dun candidat que sa comptence.
Outre linstauration dun principe de transparence en matire de recrutement, le rapport de
1992 proposait la mise en place dun ensemble de mesures rglementaires et lgislatives
pour encadrer strictement lacte de recrutement. En fait, aprs une large concertation avec
les acteurs concerns, le lgislateur, ne retiendra que quelquesunes des recommandations
du rapport et dfinira, sous forme damendement la loi du 31 dcembre 1992, cinq
dispositions nouvelles, afin de moraliser quelque peu les processus de recrutement et degarantir ainsi une meilleur protection des futurs salaris.