GRH-Processus-recrutement

7/29/2019 GRH-Processus-recrutement

1/9

Abderrahman Lachkar Tendances RH 1

Processus recrutement

Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines,

puisquil constitue lun des principaux leviers de rgulation de la main duvre alimentant

ainsi lentreprise des comptences nouvelles dont elle a besoin.

Au flair, qui a longtemps servi de guide ceux qui avaient conduire des recrutements, a

succd une batterie de mthodes dinvestigation plus ou moins complexes pour limiter les

incertitudes rgnant autour du choix des candidats et pour amliorer le pronostic de russite

professionnelle.

Le choix dun candidat est effectivement une affaire trop srieuse, pour laisser la place

trop dimprovisation. Les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeu et

les consquences de leur choix, et lon comprend mieux aujourdhui le luxe de prcautions

dont sentourent certaines dentre elles lorsquelles procdent des recrutements.

Contrairement une ide souvent rpandue le recrutement ne se limite pas aux procdures

de slection. Le recrutement recouvre un ensemble doprations qui sarticulent autour de 3

phases principales :

1. Identification et spcification du besoin2. Campagne de recrutement et procdures de slection3. Intgration dans le poste de travail

Cest au terme de ces 3 phases que lon pourra valuer la russite dun recrutement.

Lobjectif du recrutement est dassurer la meilleure adquation possible entre le potentiel

individuel (comptences, aspirations, possibilit dvolution dune personne) et les

exigences dun poste.

En fait deux impratifs mobilisent lattention des recruteurs, ladquation immdiate au

poste et la capacit dadaptation de la personne lvolution du poste et de la structure.

A. Identification et spcification du besoinIl est indispensable pour la conduite des oprations de la slection de partir de la dfinition

prcise du besoin. Celuici est li soit la vacance dun emploi, soit la cration dun poste.

Dans le premier cas on procdera une analyse de poste partir de lexistant. Si le poste

pourvoir est totalement nouveau, le responsable hirarchique et le responsable recrutement

devront procder une dfinition claire de cette nouvelle fonction partir des lments qui

ont motiv cette cration.

Une analyse de poste (ou de fonction) consiste dcrire les caractristiques dun emploi,

ainsi que les conditions gnrales de son exercice. Pralable une campagne de

recrutement, lanalyse de poste de multiples dbouchs, puisque les informations

obtenues vont permettre, non seulement de dfinir les critres de slection (exigences du

poste), mais aussi didentifier les lments relatifs lvaluation de lemploi ou

lapprciation du personnel


2/9


En rgle gnrale, une analyse de la fonction suit un protocole qui se droule en deux

temps. On procde tout dabord une recherche dinformations pertinentes auprs du

titulaire du poste, lors dun entretien et/ou laide dun questionnaire. Ce travail effectu, il

convient de formaliser linformation recueillie dans une fiche danalyse de poste. Ce

document sera ensuite valid par le titulaire du poste, puis par le responsable hirarchique

direct.

Grille danalyse de poste

IDENTITE DE LEMPLOI Intitul du poste

Elments structurels (comment il travail ?

Sdentaire ? Itinrant ? )

MISSIONS Finalits du poste au sein de la structure

ACTIVITES ET TACHES

(A DECRIRE AVEC DES VERBES DACTIONS)

Activits :

Ensemble de tches de mme nature

concourant un rsultat observable.

Tches :

Oprations types fixant le droulement du

travail en fonction des moyens des

procdures utilises.

MOYENS ET CONTRAINTES Ensemble des moyens techniques, humains

et financiers affects la ralisation du

travail.

MODES DACCES ET DEVOLUTION Voies daccs et dbouchs possibles de

lemploi

EXIGENCES REQUISES Ensemble des comptences en termes de :

Savoir Savoirfaire Savoirtre

Cette description tant formalise, il importera de prciser les exigences du poste, cest

dire lensemble des connaissances, des aptitudes professionnelles, et des traits de

personnalit qui seront recherchs auprs des diffrents candidats.

Cette tape est essentielle puisquelle aboutit la dfinition dun certain nombre de critresde slection qui serviront de filtres successifs lors de la slection. Ces critres doivent donc

tre pertinents, cestdire correspondre au besoin rel de lentreprise non au dsir de tel

ou tel responsable. Du soin qui sera apport cette premire dmarche dpend, pour une

bonne part, la fiabilit du pronostic dintgration professionnelle des candidats.

De cette tape rsulte galement les termes du contrat pass avec un cabinet de

recrutement, si lentreprise choisit pour la circonstance de sadresser un prestataire.

B. Campagne de recrutement et procdures de slectionLa dfinition de poste et le profil de candidature tant dtermins, lentreprise entame lacampagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les


3/9


responsables peuvent procder un recrutement interne, lorsque par le jeu de mutations

ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou

celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement

est systmatis, cest quil sinscrit probablement dans une perspective de stabilit voire de

rduction globale des effectifs ou/et dans le dveloppement dune gestion des carrires.

Lautre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes

renvoie des diffrentes motivations :

lexamen des diffrentes ppinires internes na pu aboutir sur le choix duncandidat runissant les exigences juges indispensables.

Le souci dalimenter le potentiel de lentreprise de jeunes diplms ou decollaborateurs ayant capitalis de lexprience dans dautres entreprises.

Lmergence de nouvelles fonctions requiert des comptences que seul le march dutravail peut ventuellement fournir.

Lentreprise peut par ailleurs utiliser les combinaisons que lui offre une recherchesimultanment interne et externe de candidatures. Cette dmarche comparative peut se

prsenter certains avantages, en particulier pour les entreprises qui ont systmatiquement

procd des recrutements internes ; cette double approche du march interne et externe

leur permet de disposer dlments de comparaisons sur les niveaux de qualification.

Quelle fasse ou non appel un cabinet de recrutement, lorsque lentreprise dcide de faire

appel au march du travail pour dtecter des candidatures, elle dispose de nombreux

moyens de prospection, on peut citer :

les candidatures spontanes les petites annonces Les rseaux institutionnels (associations danciens, tablissements denseignement) Les rseaux professionnels (Ple Emploi, APEC, Cap Emploi, Maison de lemploi, ) Les relations personnelles Lapproche directe (dtection de jeunes diplms lors de forums emploi , chasse

de tte de cabinets spcialiss)

Les sites internet spcialiss, les Job boards ou sites emplois sont en pleinevolution depuis quelques annes et drainent environ 10% des propositions

demplois. Toutefois, ces sites connaissent depuis peu un tassement de leur activit

devant le dveloppement des sites corporates

Les sites corporates, stimuls par les tensions sur le march de lemploi, lesentreprises dveloppent de plus en plus des espaces carrires sur leur propre site

internet, afin dattirer davantage de candidatures.

Le recours lun ou lautre de ces supports est li pour une bonne part la stratgie de

recrutement des entreprises et aux segments du march auxquels elles souhaitent

sadresser. Dans un recrutement de jeunes cadres, par exemple, on prfrera largir au

maximum lhorizon des candidatures en utilisant les diffrents accs au march du

travail ; au contraire, dans un recrutement de spcialiste, on pointera prcisment sur

une cible bien dtermine.

La lecture des petites annonces parues dans diffrents mdias montre que les entreprises

semblent aujourdhui accorder un soin tout particulier pour attirer les meilleurs candidats.


4/9


Mais plus encore, le dveloppement de relations privilgies avec tel ou tel tablissement

ou association dtudiants et la politique de prsence systmatique lors des diffrents salons

ou forums emploi souligne que susciter des candidatures devient essentiel dans le

recrutement.

1. Lanalyse du curriculum VitaeQuel ce soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la rception dune lettre

(manuscrite) et dun cv. Le processus de slection dbute donc par lanalyse de ces lettres et

cv.

Cette premire opration de tamisage a pour but de retenir les candidats dont on estime

que la candidature prsente un intrt. Lexamen des candidatures se fait sur des critres

relativement simples et objectifs ; ils correspondent des lments prcis jugs

incontournables par le recruteur. On peut distinguer :

Les critres discriminants concernant la candidature, le diplme (niveau et nature), ladisponibilit, lexprience professionnelle, les prtentions salariales, Les critres discriminant concernant la forme , absence de cv ou de lettre

daccompagnement, lettre trop standard, mauvaise prsentation ou lecture difficile

de cv.

Cette premire phase du processus de slection se prolonge, pour les candidats qui ont t

retenus, par une srie dinvestigations visant approfondir la connaissance de leur

motivation et de leur potentiel, ceci afin dvaluer prcisment lintrt que prsente leur

candidature pour le poste pourvoir.

A ce stade interviennent diverses procdures que lvolution des modalits de recrutementtend aujourdhui banaliser.

Cerner le plus possible la personnalit du candidat pour prdire ses comportement

professionnels et son adaptabilit au poste de travail est le but de tout recruteur. Puisant

dans les divers registres et instruments dvelopps par la psychologie, le responsable de

recrutement utilisera souvent la graphologie, quelquefois encore les tests psychotechniques

ou les tests daptitudes, de plus en plus frquemment les inventaires de personnalit et

systmatiquement les entretiens.

La valeur prdictive de cette instrumentation est davantage reconnue lutilisation

combine de diffrentes outils, qui peut faire apparatre des convergences pertinentes, plusqu la mesure opre, si prcise soit elle, par un seul de ces processus opratoires.

Laugmentation de la frquence de lemploi simultan de ces divers instruments confirme

bien la manire dont ils sont concrtement utiliss aujourdhui.

2. Les tests dans le processus de slectionOn distingue gnralement 3 grands types de test dont la frquence dutilisation est

aujourdhui ingalement rpartie :

Les tests daptitudes sont utiliss pour mesurer ou vrifier le degr de comptencesdu candidat sur un registre trs prcis. Ce genre de tests est plutt utilis pour des


5/9


recrutements demplois dexcution ; on mesura par exemple, lhabilet dun

oprateur usiner une pice mcanique, ou la rapidit et la fiabilit dexcution dans

un travail de dactylographie.

Les tests psychotechniques sintressent soit aux capacits psychomotrices, soit auxaptitudes intellectuelles (cognitives) des candidats. Bien quun peu dmods cestests constituent encore un auxiliaire employ dans lapprciation des diverses

facults intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale).

Les tests de personnalit ont pour objectif de lever un coin du voile qui entourele mystre de lindividu. En effet si le diplme et lexprience professionnelle restent

des critres dterminants dans le choix dun candidat pour un emploi, sa motivation,

son quation personnelle , ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalit,

sont galement des facteurs minemment dcisifs. Deux types de dmarches

peuvent tre envisags :

Les tests projectifs sappuient pour beaucoup sur certains dveloppements thoriques et

pratiques de la psychanalyse (test dassociations de mot de C. Jung). Un test projectif

consiste prsenter un individu un matriel le moins structur possible (par exemple, les

fameuses tches dencre de Rorschach) et lui demander de la structurer sa guise dans un

discours de relation limage. Cette interprtation de la chose vue ne peut saccomplir quen

rvlant, quen projetant, la structure profonde de la personnalit du sujet. Ce type de

mthode dexploration de la personnalit, en difiant un matriel trs restrictif au plan de

linformation objective, repose sur lacte perceptif au sujet et ncessite des comptences

trs spcifiques de psychoclinicien pour interprter le discours du sujet. La nature trs

particulire de ce mode dinvestigation ne le rend pas trs appropri au contexte durecrutement.

Les tests de personnalit (ou questionnaire de personnalit) ont pour objectif didentifier les

traits dominants et rcurrents des comportements gnraux et/ou professionnels dun

individu et de rechercher tablir des liens privilgis permettant de dgager des types

de personnalit. Ils se rfrent implicitement certaines typologies de la personnalit.

Ces outils (PAPI ? SOSIE ? ) dont la conception initiale remonte une quarantaine dannes

se sont dvelopps et gnraliss dans le monde professionnel beaucoup plus rcemment.

Ils ont tous, peu prs, une configuration semblable mme sils diffrent quant aux facteurs

de personnalit tudis et si certains proposent aujourdhui des extensions fonctionnellesmultiples (valuation de potentiel, orientation professionnelle, ). Les principaux inventaires

de personnalit utiliss notamment lors des campagnes de recrutement par les entreprises

et les cabinets de consultants sont PerformanseEcho, Sigmund et ses dclinaisons, et PAPI.

Les inventaires de personnalit ont beaucoup gagn en fiabilit (rcurrence des rsultats

pour un mme individu ayant pass le test plusieurs reprises dans des priodes espaces)

et en sensibilit (pouvoir discriminant dun test permettant de caractriser avec prcision les

traits distinctifs dun ensemble de sujets). Cette amlioration de leur validit augmente leur

pouvoir prdictif et explique srement lutilisation, de plus en plus frquente (65% des

recrutements), de ces outils daide au recrutement par les recruteurs.


6/9


Imparfaites dans leur capacit traduire vritablement la complexit des tres humaines

travers des repres significatifs et fiables, les approches que nous venons dnumrer ont

laiss une place pour dautres mthodes, la graphologie est la morphopsychologie.

La graphologie part du postulat que la diversit des formes dcriture reflte la diversit des

personnalit et quil est donc possible dinfrer les traits de personnalit partir de leurmanifestation graphique (l encore on voit les liens troits avec les approches typologiques

de la personnalit). Cest une dmarche qui nest pas trs rcente dans son principe mais

que les progrs de la psychologie ont permis damliorer et de systmatiser.

Le travail danalyse graphologique consiste donc trouver un lien entre le signe graphique et

le sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont tre prises en considration

simultanment : la pression, le type de mouvement, hauteur du corps des lettres,

linclinaison, lorientation, la direction des lignes, le degr de structure, langularit, le

prolongement du trac, lespacement, afin dtablir le profil psychologique du scripteur. Prs

de 90% des entreprises qui mnent rgulirement des oprations de recrutement

reconnaissent recourir systmatiquement ou trs souvent la graphologie.

A linstar des vieilles catgories morphologies et de temprament formul par Hippocrate,

ds le Ve sicle avant JC, la morphopsychologie propose dtablir des liens troits entre les

caractristiques morphologiques dune personne et sa personnalit. Dveloppe et

actualise par le docteur le docteur Corman, la morphologie rencontre probablement plus

de rticences et de scepticisme que la graphologie, puisqu peine 20% des entreprises

dclarent recourir rgulirement cette mthode. Ses promoteurs dfendent la mthode en

estimant que si des impressions doivent tre tablies partir de lallure dune personne

il est prfrable quelles soient davantage le produit dune dmarche analytique plus que la

traduction de certains prjugs.

Ces mthodologies (graphologie et morphopsychologie) sont ici numres car utilises par

un certain nombre de professionnels RH mais bien souvent laspect scientifique reste

dmontrer !

3. Lentretien de recrutement ou le face faceLentretien reste sans doute le moyen o peuvent converger toutes les apprciations (faites

par ailleurs) relatives ladquation entre le profil du poste et celui dun candidat. On

imagine mal apprhender les contours essentiels dun individu et tablir ses chances

dintgration dans lentreprise sans envisager, au moins au moment dcisif de la procdurede slection, une relation privilgie de communication personnelle. En dehors des

entretiens de prslection, qui ont lieu dans les premiers moments de la procdure et dont

lobjet est de complter les informations sur le candidat pour se forger une premire

impression, lentretien de slection proprement dit se situe au stade final et a pour but

daboutir une dcision quant au choix du candidat retenir dfinitivement pour le poste.

A ce stade, les diffrents candidats encore prsents ayant tous des proximits importantes

avec le profil du poste, il sagit plus dun choix que dune limination.

Lentretien de slection doit satisfaire aux rgles de la conduite dun entretien semi

directif et sarticuler autour de 3 priodes successives :


7/9


La prparation de lentretien est primordiale compte tenu du temps finalementlimit dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance dun candidat. Elle

doit permettre linterviewer, dune part de vrifier les exigences et le contexte du

poste pourvoir et dapprcier les diffrentes informations dont il dispose dj sur

les candidats quil va recevoir, dautre part, de mettre au point un guide dentretien

(canevas ou conducteur dentretien). Les inventaires de personnalit, dont nousvenons voqus dans le point prcdent, peuvent servir de support la conduite

dentretien.

Le droulement de lentretien tablit la relation de face face entre lesresponsables de lentreprise et le candidat. Au terme de cet entretien le recruteur

doit pouvoir disposer des informations propres faire un choix dfinitif quant la

personne devant occuper le poste. Il sorganise en trois phases :

o La prsentation sert mettre laise le candidat, situer le cadre et lesmodalits de lentretien, identifier les interlocuteurs.

o Le dveloppement cherche recueillir les donnes les plus pertinentespossibles sur les comptences, les comportements, les motivations du

candidat. Un ensemble de questions organises invite le candidat exprimer

les vnements vcus, les perceptions, les conceptions qui peuvent traduire

les traces de ses potentiels et leur conformit aux exigences de lentreprise.

Le travail de linterviewer est difficile car il suppose des facults dcoute

importantes.

o La conclusion aboutit synthtiser lensemble des rponses faites par lecandidat et lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire

de cet entretien en envisageant ventuellement les tapes ultrieures et leurs

chances.

Lexploitation de lentretien : Lentretien tant termin, il reste formaliser lesconclusions qui peuvent tre faites au sujet du candidat visvis du profil de poste,

et des possibilits dvolution, visvis des autres candidats reus en entretien.

La russite dun entretien est donc lie aux conclusions ou hypothses que lon peut

tablir quant la pertinence de la candidature considre et donc au pronostic

dintgration du candidat. Mais cette russite est aussi largement tributaire du type

de relation stablissant entre linterviewer et linterview, du respect, par

linterviewer, dun certain nombre de rgles lies lorganisation de lentretien etaux conditions matrielles de son droulement.

Bien que le recrutement et les entretiens aient pu tre conduits par le responsable

du recrutement ou un responsable du personnel, le choix dfinitif appartint en

principe au responsable hirarchique directement concern par le recrutement.

Le choix dun candidat ne solde pas la procdure de recrutement. Dune part, parce

quun certain nombre doprations administratives vont tre ncessaires la

conclusion de lembauche (lettre de confirmation, rdaction du contrat de travail,

vrification des diplmes), et dautre part, parce quil reste intgrer rellement le

nouveau salari.


8/9


Lexprience de la conduite du recrutement permet de constater que si les recruteurs

considrent lanalyse dtaille des cv et lentretien comme des procdures incontournables

du recrutement, ils ont par contre des positions contradictoires lgard des outils de

slection. Ils mettent volontiers de virulentes critiques au sujet de certains outils de

slection pour mieux qualifier ceux quils utilisent, alors quils nont finalement gure de

caractres scientifiques ou davantages prdictifs. Le choix des outils de slection na doncpas toujours de fondement strictement objectif. Il est bien souvent fonction :

de la nature du recrutement (interne ou externe) de la nature de lemploi, de ses conditions dexercice, de ses exigences, de son

environnement,

de la fiabilit et de la valeur prdictives reconnues ces outils de la capacit de ceux qui auront utiliser ces outils et donc de lexprience des

recruteurs

des dlais et des moyens dont lentreprise dispose pour mener le recrutement.C. Les procdures dintgration du nouveau salari

Parfois les prcautions dont sentourent les entreprises dans la phase de slection

contrastent singulirement avec labsence dune vritable pratique dintgration du nouvel

arrivant. Trop souvent encore la phase dintgration est sousestime dans la procdure de

recrutement et pourtant la russite dun recrutement dpend aussi de la qualit de laccueil

et du soin port faciliter ladaptation du salari dans la situation de travail.

Laccueil consiste en une prsentation du site, des personnes et des activits du service ou

du dpartement daffectation et peut tre assur par le responsable hirarchique direct.

Certaines entreprises formalisent davantage cet accueil en proposant de vritablessminaires daccueil, en remettant un livret daccueil, en confiant le nouveau salari un

tuteur. Laccueil se limite donc quelques oprations ponctuelles et se prolonge

gnralement par une phase beaucoup plus longue dintgration.

Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des

tches assurer, des procdures utiliser, des relations matriser. Cette phase peut tre

plus ou moins longue selon le degr de complexit des tches, la dure du cycle des

oprations, les capacits dassimilation du salari ; elle peut ncessiter galement des stages

de formation spcifiques et aboutir certains correctifs dans la dfinition de poste. Cette

phase dintgration ne recouvre pas ncessairement la priode dessai, qui nest quune

disposition dordre juridique permettant aux salaris et lemployeur de confirmer ou non

leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail.

Au terme de cette phase dintgration, les responsables doivent tre en mesure dapprcier

si le nouvel embauch correspond bien aux attentes quils staient fixes pour ce

recrutement.

Dans le cas o un dcalage important est constat entre les esprances fondes sur le

candidat et la ralit de son comportement professionnel, deux alternatives peuvent se

prsenter : soit la personne est juge inadapte au poste mais capable dvoluer vers une

autre fonction que lon peut lui rserver, soit elle est considre comme totalementinadapte aux situations professionnelles de lentreprise et dans ce cas le licenciement


9/9


demeure la seule issue. De toute manire, lentreprise est contrainte recommencer une

opration de recrutement.

Grce au recrutement lentreprise assure le renouvellement de ses effectifs et lacquisition

de nouvelles comptences. Lensemble de la procdure a un cot important. Les

prcautions, dont les entreprises sentourent pour trouver celles ou ceux dont elles ontbesoin, ne paraissent pas injustifies.

Pour autant les mthodes utilises sont loin dtre infaillibles, quand elles ne sont pas

douteuses. On peut dresser un tableau trs critique sur la nature et les objectifs de certains

moyens dinvestigation utiliss par les entreprises loccasion des recrutements. Certains de

ces moyens constituent des pratiques trs discutables et apportent des restrictions

importantes la libert des candidats un emploi (voire rapport de G. LyonCaen les

liberts publiques et lemploi , documentation franaise, Paris, 1992, collection rapports

officiels).

Exemples, les questions touchant la vie prive dun candidat, labsence de validit decertaines mthodes empruntes la psychologie et ses drivs, les mthodes irrationnelles

comme lastrologie ou la numrologie, et plus globalement une drive des pratiques de

slection touchant dsormais davantage la personnalit dun candidat que sa comptence.

Outre linstauration dun principe de transparence en matire de recrutement, le rapport de

1992 proposait la mise en place dun ensemble de mesures rglementaires et lgislatives

pour encadrer strictement lacte de recrutement. En fait, aprs une large concertation avec

les acteurs concerns, le lgislateur, ne retiendra que quelquesunes des recommandations

du rapport et dfinira, sous forme damendement la loi du 31 dcembre 1992, cinq

dispositions nouvelles, afin de moraliser quelque peu les processus de recrutement et degarantir ainsi une meilleur protection des futurs salaris.

Documents

GRH-Processus-recrutement