LA LISTE DE VÉRIFICATION DE LA SÉCURITÉ
CHIRURGICALE : RHÉTORIQUE... OU EST-CE
QU’ON FAIT UNE DIFFÉRENCE?
LE 8 OCTOBRE 2014
Le lien vers les diapositives sera affiché dans
la fenêtre de clavardage
L'appel sera enregistré
Questions / commentaires
Certificat de participation
Avant de commencer
Bienvenue
Interacting in WebEx: Today’s Tools
Interagir dans Webex : outils à utiliser
4
Be prepared to use: - Raise hand - CHAT
Have you used WebEx before? Avez-vous déjà utilisé WebEx?
Soyez prêts à utiliser les outils : - lever la main - clavardage
Type your
message
& click
‘send’
Select
‘send to’
Nos conférenciers :
Le Dr Giuseppe Papia
Le Dr Michael Leonard
Le Dr David Urbach
Mlle Marlies van Dijk
Le rôle de la culture et du travail
d'équipe dans la prestation de
soins chirurgicaux sécuritaires et
fiables Michael Leonard, MD,
Professor adjoint de médecine, Duke University
Safe & Reliable Healthcare LLC
7
INATTENTIVE « On est présent après tout! »
Complaisance chronique
RÉACTIVE « La sécurité est importante. Nous en
faisons beaucoup chaque fois qu’il y a
un accident »
SYSTÉMATIQUE Mise en œuvre de systèmes en cours
pour gérer la plupart des dangers
PROACTIVE « Nous anticipons méthodiquement »
— éviter des problèmes avant qu’ils ne surviennent
CONSTRUCTIVE Culture organisationnelle
« génétiquement prédisposée » à faire de la sécurité une priorité
Laquelle est la vôtre?
Les cultures de la sécurité évoluent
Attribution: Prof. Patrick Hudson, Univ. Leiden
Leadership efficace
Donner un ton positif et
actif
Pensez à voix haute et
partager le programme -
modèle mental commun
Inviter sans arrêt les gens
à se joindre à la
conversation pour
partager leur expertise et
leurs préoccupations
Utilisent leurs noms
Comportements essentiels
Culture et leadership
• Quatre-vingt-douze des 101 hôpitaux
compris dans l'étude ont fourni une
copie de leur liste; de ceux-ci, 90 % ont
utilisé une liste non modifiée de
l’Organisation mondiale de la Santé
(OMS) ou une liste de l'Institut canadien
pour la sécurité des patients. Les
documents de formation ont été mis à
la disposition des hôpitaux, mais
aucune formation d'équipe ni d'autre
soutien n’ont été fournis.
• La clé est de reconnaître que le
changement de pratiques n'est pas un
problème technique qui peut être résolu
en cochant des cases sur une liste,
mais bien un problème social de
comportement et d'interaction humains.
12
Équipes
QUE FONT LES ÉQUIPES :
Planifier pour l’avenir
Réfléchir sur le passé
Compte rendu (rassemblement, pause, arrêt,
enregistrement)
Bilan
Communiquer clairement Communication structurée SBAR
Gérer les conflits Langage essentiel
Comportements associés :
13
• Plus de la moitié des
effets indésirables à
l’hôpital sont attribués
aux soins chirurgicaux
• 6313 listes de
vérification passées en
revue, > 40 % avaient
un défaut, le nombre
total de défauts = 6312
• La plupart des
problèmes en préop ou
en postop et non en
salle d’opération
28 33 36 41 45 45 49 49 51 52 55 62 62 73 75 80
98
0
20
40
60
80
100
CC
U
RE
HA
B
OR
EM
ER
G
5 W
ES
T
6 W
ES
T
PE
DS
GE
RI
DIA
LY
SIS
PE
RIO
P
PH
AR
M
3W
ES
T
ICU
NIC
U
SIC
U
PE
DS
OB
Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement
HCAHPS 92 50
Erreurs de médication par mois 2,0 6,1
Jours entre les infections C Diff 121 40
Jours entre les plaies de pression de stade 3 52 18
Données illustratives :
tirées de données
client anonymes
LA CULTURE EST LIÉE AUX…
28 33 36 41 45 45 49 49 51 52 55 62 62
73 75 80
98
0
20
40
60
80
100
CC
U
RE
HA
B
OR
EM
ER
G
5 W
ES
T
6 W
ES
T
PE
DS
GE
RI
DIA
LY
SIS
PE
RIO
P
PH
AR
M
3W
ES
T
ICU
NIC
U
SIC
U
PE
DS
OB
Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement
Satisfaction des employés 91 55
Blessures des employés par 1 000 jours 0.1 16
Taux d'absentéisme des employés par 1 000 jours 10 15
Taux de postes d’’infirmières vacants 1 9
Pointage < 60 % =
Zone de danger
… ET AUX CONSÉQUENCES
DÉFAVORABLES POUR LES EMPLOYÉS
Données illustratives :
tirées de données
client anonymes
Chirurgie au mauvais site ou corps
étranger laissé dans le patient – dans
17 salles d’opération
Salles d’opération
Faire le bilan - lier le travail
d'équipe à l'amélioration
Qu'avons-nous bien
fait?
Qu'avons-nous appris
afin que nous puissions
améliorer la prochaine
fois?
Quels sont les obstacles
a corriger?
EXAMEN DES DONNÉES
ACTUELLES ET DE L'ÉTAT
DE LA LVSC David R Urbach MD MSc
Professeur en chirurgie et en politique de santé, Gestion et évaluation,
Université de Toronto
Haynes et al. NEJM, janvier 2009
Déclarations obligatoires au Ministère de la
Santé et des Soins de longue durée de
l'Ontario, avril 2010
Pratique organisationnelle requise pour
Agrément Canada en janvier 2011
Diffusion rapide de la LVSC
de Vries EN et al. NEJM 2010
de Vries EN et al. NEJM 2010
Mortalité selon l'utilisation de la LVSC
Van Klei WA. Ann Surg 2012
Questions à propos des données probantes
Élément de la liste : « événements évitables (never events) »
– Par ex., chirurgie au mauvais site 10 / 1 000 000
Aucune corrélation avec l'amélioration des processus
Très efficace (1,5 % 0,8 %)
– Empêche 1 décès sur 2 • Littérature : 1/20 décès à l'hôpital sont évitables
– Empêche 1 décès par 143 patients • Littérature : 1/400 décès à l'hôpital sont évitables
Urbach DR. NEJM 2014
Urbach DR. NEJM 2014
Urbach DR. NEJM 2014
Ann Surg 2013
Résumé
Il y a un manque de cohérence en matière de
données probantes dans les études
d'observation selon lesquelles les listes de
vérification de la sécurité chirurgicale
améliorent les taux de mortalité et autres
résultats chirurgicaux
Les listes de vérification de la sécurité
chirurgicale améliorent ce qui est perçu
comme travail d'équipe et communication
dans la salle d'opération
LE PARADOXE DE LA LISTE DE
VÉRIFICATION
[Titre emprunté à Lorelei Lingard]
Marlies van Dijk
Directrice de l’amélioration clinique
@tweetvandijk
La BONNE conversation?
Liste de vérification: province de la C-B
Hypothèse :
La liste de vérification peut améliorer la culture en
salle d’opération
Makary, 2006 Journal of American College of Surgeons
14 Salles d’opération en C-B
Chirurgiens
entre eux
Infirmières
Entre elles
Anesthésiologistes
Entre eux
Pourcentage de soignants de la salle d’opération déclarant de « hauts » niveaux de communication et de
collaboration avec d’autres soignants de la salles d’opération à travers les 14 hôpitaux participants
TECHNIQUE
CULTURE /
ADAPTATION
« la cause d’échec la plus fréquente en matière
de leadership résulte du traitement des défis
adaptatifs comme si c’était des problèmes
techniques. »
Ron Heifetz
42
Observance Engagement
Une norme de performance
minimale que tout le monde
doit accomplir
Un but collectif que tout le
monde puisse ambitionner
Utiliser la hiérarchie, les
systèmes et les procédures
normalisées pour la
coordination et le contrôle
Basé sur des buts, des
valeurs partagés ainsi qu’un
sens raisonné pour la
coordination et le contrôle
Menace de pénalités, de
sanctions et de la honte
créent un élan pour la
prestation
Engagement vers une
raison d’être commune qui
génère l’énergie pour la
prestation
Formation
générale
Comment est la
culture?
Comment vous
la savez?
Comment
profiter des
soins de santé
comme un
système
d’adaptation
complexe?
Améliorer le
travail d’équipe
et les
communications
avec des outils
pratiques
Évaluation de
la culture
-Où est votre
culture en ce
moment?
-
Questionnaire
sur les
attitudes
sécuritaires.
Le sondage
rend la culture
tangible. Que
pouvez-vous
faire?
-Créer un plan
d’action avec
la direction
Esprit
d’équipe/
jeux
Comment
susciter
l’engagement
des équipes
cliniques?
Jeux
interactifs et
amusants qui
fournissent
des
opportunités
par le biais du
coaching
Observations
-Apprendre plus
sur les équipes
par l’observation
-Apprendre à
effectuer une
observation par
les pairs ?
-Comment
donner la
rétroaction et des
opportunités de
coaching/mentora
t issues des
observations par
les pairs
(mentorat un à
un)
Coaching
-Créer des
équipes de
coaching par
les pairs
-Apprendre à
évaluer et à
coacher des
compétences
non techniques
dans la salle
d’opération
Stratégie de changement de la culture
chirurgicale en C-B
Leadership situationnel
• Le chef ou directeur d'un établissement doit ajuster son style pour s'adapter au
niveau de développement des suiveurs qu'il tente d'influencer.
• C’est au chef de changer leur style, pas au suiveur de s'adapter au style du chef.
• Selon la situation, le style peut changer continuellement pour répondre aux besoins
des autres dans l'établissement.
Préparé par Kenneth Blanchard et Paul
Hersey.
http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/
…ET C’EST
POUR CELA
QU’ON LÈVE
À TROIS
Lorelei Lingard. Collective Competence. Conférence TED http://www.youtube.com/watch?v=vI-hifp4u40
Rebecca Brooke. Notes de breffage 3 pages. Review of the Evidence for Culture Change: The Interpersonal Side of Healthcare. [scroll down page: http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/ ]
Makary MA et al. 2006. “Operating Room Teamwork among Physicians and Nurses: Teamwork in the Eye of the Beholder. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1072751506001177
Culture Change Tool Box. Rebecca Brooke. BC Patient Safety and Quality Council. http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/
Checklist Paradox. Présentation de Lorelei Lingard. SQAN November 2013. http://bcpsqc.ca/resources-from-sqans-2013-annual-meeting/
Ken Blanchard. Situational Leadership Technical Facilitator guide. http://www.kenblanchard.com/getattachment/Solutions/By-Offering/Government-Solutions/Situational-Leadership-II-(GSA-Approved)/SLII_Green_FG_Look.pdf
Geert Hofstede’s Power Distance Index http://www.clearlycultural.com/
Ron Heifetz, Alexander Grashow and Marty Linsky. The Practice of Adaptive Leadership . Harvard Business Review Press. http://www.amazon.com/Practice-Adaptive-Leadership-Changing-Organization/dp/1422105768/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1411666918&sr=8-1&keywords=the+practice+of+adaptive+leadership
Références
DISCUTONS
Instructions to download certificate
1
2 3
4
5
6
7
8
9
MERCI !!!
Carla Williams
Saferhealthcarenow.ca
Instructions pour télécharger le certificat
1
2 3
4
5
6
7
8
9