Claude Emond etQualiScope 2013-2014 1AgiLean
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LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATIONDE PROJET PAR ÉMERGENCEUNE APPROCHE DE PLANIFICATION ET DE GESTION DUCHANGEMENT ORGANISATIONNEL INSPIRÉE DU LEAN ET DUPHÉNOMÈNE NATUREL D'ÉMERGENCE
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
30 avril 2014
Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard SeelAgiLean
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Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
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Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill
MBA Queen’s/Ottawa
Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.
Co-leader international pour le développement de la nouvellenorme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et engestion de projet Lean et agile
Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre desautres
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
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La gestion du changement Ver 1.0
1948-1951
Le modèle en 3 temps de Lewin
1996
Le modèle en 8 mouvements de Kotter• créer un sentiment d'urgence• former une coalition puissante• développer une vision et une stratégie
DégelDégel
ChangementChangement
RegelRegel
• communiquer la nouvelle vision• donner à tous le pouvoir de changer• démontrer des résultats à court
terme• bâtir sur les premiers résultats pour
accélérer le changement• ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d'entreprise
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La gestion du changement Ver 1.0
1948-1951 1996
Le modèle en 3 temps de Lewin Le modèle en 8 mouvements de Kotter• créer un sentiment d'urgence• former une coalition puissante• développer une vision et une stratégie
DégelDégel
ChangementChangement
RegelRegel
• communiquer la nouvelle vision• donner à tous le pouvoir de changer• démontrer des résultats à court
terme• bâtir sur les premiers résultats pour
accélérer le changement• ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d'entreprise
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Changement «planifié» (Lewin-Kotter)(Paradigme «traditionnel»)
• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)• Le début, le milieu et la fin du parcours sont
clairement définis (planifiables à l’avance)• Piloté en séquence par les dirigeants• Promesse de succès et rejet implicite du passé
La gestion du changement Ver 1.0
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IMPLICATIONAucune Complete
4,459EMPLOYÉS
1,454SUPERVISEURS
1,233DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement(Kaufman Consulting Group)
La gestion du changement Ver 1.0
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Changement «planifié» (Lewin-Kotter)(Paradigme «traditionnel»)
• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)• Le début, le milieu et la fin du parcours sont
clairement définis (planifiables à l’avance)• Piloté en séquence par les dirigeants• Promesse de succès et rejet implicite du passé======== Constats==============• Normalement lent• Chronophage (prend beaucoup de temps)• Souvent accompagné de résistance• Souvent dépassé (out-of-date) une fois mis en place
La gestion du changement Ver 1.0
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La gestion du changement Ver 1.0
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IMPLICATIONAucune Complete
4,459EMPLOYÉS
1,454SUPERVISEURS
1,233DIRIGEANTS
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
La gestion du changement Ver 1.0
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Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?
• Retour sur l’investissement sur l’implantationd’un système «ERP», après 5 ans: 0,5 %
• Transformer une organisation, c’est: d’abord et avant tout changer les valeurs et
croyances profondes des individus qui lacomposent
une mutation de l’identité culturelle, autantcollective qu’individuelle
La gestion du changement Ver 1.0
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Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?
• Une nouvelle culture ne se planifie pas…elleÉMERGE, ce seulement si les conditionsrequises sont là …
• … «On ne peut décider pour les autresquand et comment ils vont changer, autantindividuellement que collectivement»
(Sylvain Gonthier)• Nous sommes en présence d’un système
adaptatif complexe (C.A.S.)
La gestion du changement Ver 1.0
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La nature de l’entité qu’on veut changerUn Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)
La gestion du changement Ver 1.0
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Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond
Status Quo
Émergence
Évolution
SEN
TIM
ENT
D’U
RGEN
CE G
ÉNÉR
ALIS
É
Auto-organisation
La gestion du changement Ver 1.0
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S’il y a besoin et désir de changer, il faut favoriser :
B- l’auto-organisation
C- l’émergence deprocessus correcteurs auniveau local
D- l’évolution des équipes,de leur structure et de leurprocessus face auxnouveaux changements dansleur environnement
Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel
BESOIN ETDÉSIR DECHANGER
La transformation d’un «C.A.S»
La gestion du changement Ver 1.0
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La transformation d’un «C.A.S»La gestion du changement Ver 1.0
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 18AgiLean
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
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La gestion du changement Ver 2.01999 2005-2009 2010
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 20AgiLean
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La gestion du changement Ver 2.01999 2005-2009 2010
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 21AgiLean
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La gestion du changement Ver 2.0
World Cafe
Open SpaceForum
DynamicFacilitation
Art of Hosting
Peer SpiritCircle Changeboxing
EMOND 2004-
Open Agile AdoptionDan Mezick 2012-
1985
19951995
2005
Future Search1992
AppreciativeInquiry
1984
1998
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Changement «émergent»(Senge, Owen, Rough, Holman, Mezick, Emond, etc.)
(«Nouveau» paradigme)
• Processus continu d’expérimentation etd’adaptation (non-linéaire)
• Changement implique normalement des niveauxet des fonctions organisationnelles multiples(désordonné, compliqué, délicat)
• Itérations (essai et erreur) nécessaires• Les dirigeants sont les gardiens de la culture (les
valeurs) pour que le «bon» changement émerge
La gestion du changement Ver 2.0
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Changement «émergent»(Senge, Owen, Rough, Mezick, Emond, etc.)
(«Nouveau» paradigme)
• Planification «émergente» du bas vers le haut• Itinéraire désordonné, quelquefois «inefficient»
mais «mobilisateur»• Les dirigeants doivent lâcher prise sur le
contrôle à tout prix• Effets et résultats souvent imprévisibles….• ….normalement accélération du changement et
maximisation des bénéfices
La gestion du changement Ver 2.0
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
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La vraie signification du mot Lean8 règles du Lean et gestion du changement 2.0
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 26AgiLean
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Lean = amélioration «par l’utilisateur»
La vraie signification du mot Lean8 règles du Lean et gestion du changement 2.0
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1. Le dernier planificateur2. Suivi du % promesses complétées
(PPC)3. Équipe de projet étendue4. Pour et par des humains5. La vague déferlante6. Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu7. Exécution de petites promesses
en mode «une tâche à la fois»8. Mise en place du Lean par le Lean
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0
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8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
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La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
8 ingrédients d’un changement par le Lean
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
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Les 8 règles du Lean
8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)
CONFIANCEMUTUELLE
VISIONCOMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
AFIN DE
AUCUNCHANGEMENT
GLOBAL
SINON
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RECONNAIS-SANCE
(incitatifs)
Les 8 règles du Lean
RESSOURCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENTALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUXDÉMARRAGE
DÉCOURA-GEMENT ET
PERTE DEMOMENTUM
COLÈRE
AFIN DE SINON
8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
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OrigineLe «Changeboxing»
• Travaux surl’implantation de la GP àl’IREQ de 2001-2004
• Conférence de ClaudeÉmond et Claude Jasminsur le projet, les C.A.S.et le modèle «Emond-Jasmin» – matinée PMIMontréal de mai 2004
Future Search1992Appreciative
Inquiry
1984
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S’inspire de la gestion de projet Lean Vise à accélérer l’émergence des changements
recherchés
Le «Changeboxing»
UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:
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Le «Changeboxing»
Un TIMEBOX c’est :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de
logiciels
Début
Résultat telque DÉSIRÉ
Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»
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Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
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Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
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DIAGNOSTIC COLLECTIF
MISE A NIVEAU«CHANGEBOX»
ESSAI DUPROTOTYPE
AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
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Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 41AgiLean
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Le «Changeboxing»Exemple- Implantation de la gestion de projet
DÉFINITION
R&R
CLÔTURE &TRANSFERT
PLAN. & SUIVI
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Développement en mode «changeboxing» et .les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable
Le «Changeboxing»
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONFIANCEMUTUELLE
VISION COMMUNE
COMPÉTENCES RESSOURCES
RECONNAISSANCE(incitatifs)
NOUVELLESCOMPÉTENCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
NOUVELLESRESSOURCES
BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT
TERME NOUVELLESRESSOURCES
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Processus de définition de projetsEntreprise manufacturière
Exemples d’application
7H 3 mois
3,5H 5 mois
Processus de gestion des risquesAgence de gestion de projets gouvernementaux
Processus amélioré de gestion de portefeuilleGrande société de transport public
4H 2,5 mois
Le «Changeboxing»
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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 45AgiLean
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Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions
Livraison duchangementen accéléré
Adhésion quasi-instantanée des
parties prenantes
Communicationen continu deschangements
Améliorations aufil de l’eau et
«gains rapides»Apprentissagerapide d’un
langage commun
Attentes desparties prenantes
satisfaites
$$$$Coûts externes(5 à 7 fois moins)
S’apprendfacilement à
l’interne
Retour (ROI) plusrapide et progressif
Claude Emond etQualiScope 2013
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Conclusions et discussions
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 47AgiLean
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Pour en savoir plusConclusions et discussions
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 48AgiLean
™[email protected]@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale
William Gibson