L'organisation du travail en microsystèmes cliniques intégrés
Valoriser le leadership infirmier pour placer le patient au cœur des soins
Brigitte MARTEL, directrice des soins infirmiersCaroline CARRIER, coordonnatrice sciences neurologiquesCatherine BALG, conseillère en soins spécialisés sciences neurologiques
Congrès OIIQ – 21 novembre 2017
Plan de présentation
Mise en contexte
Fondements à la base du modèle
Présentation de la démarche et du modèle
Mécanisme de gestion du changement et résultats
Objectifs d’apprentissage
Le participant sera en mesure de :
1. Décrire les étapes essentielles pour la mise en œuvre d'une réorganisation du modèle de soins dans une unité
2. Décrire les principes fondamentaux du modèle d’organisation en microsystèmes cliniques
3. Énoncer des mécanismes de gestion du changement pertinents à une réorganisation importante
Mise en contexte
Présentation de l’équipe Brigitte Martel (DSI) Gaétan Prévost / Danielle Goulet (DC-SITN) Caroline Carrier, chef d’unité Catherine Balg, Maria-Gabriela Ruiz
Mangas, Johanne Roy, Sarah-Judith Breton (Consiellères en soins spécialisées-DSI)
France Poliquin/Johanne Roy/Isabelle Vézina (DSI-adjointe)
Martine Dallaire / Julie Asselin (adjointe DC-SITN)
Jasmine Martineau, Stéphane Tremblay, Chantal Audet (DSM)
Chefs médicaux: Dr. Léo Cantin, Dr. Richard Desbiens, Dr. Jean-François Turcotte, Dr.
Carl Taillon (DSP-adjoint) Équipe conseil/soutien: Éric Daneau
(DEQPAJ), Marie-Josée Huot (DSI), Anne-Marie Gervais (DRH), Michel Dumas (DRH), Carl Parent (DRH)
Alain Boulé (admission) Représentants de l’ensemble professionnels
de la DSM des sciences neurologiques AIC Jour/Soir/Nuit Représentants de tous les titres d’emplois
de tous les quarts de travail Infirmières de trajectoire Neurologues et neurochirurgiens Secteur de l’affectation et de l’intégration Direction de l’enseignement (stage) Service d’hygiène et de salubrité Technicienne en administration Équipe de pharmacie Équipe de la direction des technologies de
l’information Équipes syndicales
De quel milieu provenez-vous?
Nos cinq hôpitaux
Unité des sciences neurologiques Site de l’hôpital de l’Enfant-Jésus Unité de 72 lits
10 lits de soins intermédiaires 62 lits de courte durée
• divisé en 2 postes de travail (31 lits chacun)
Plus de 180 employés
Grande diversité de clientèles ayant des besoins spécialisés en neurologie et en neurochirurgie
– 130 diagnostics
Nombreuses missions tertiaires (AVC, neuro-oncologie, neurochirurgie fonctionnelle, etc.)
8
Constats Accessibilité aux soins insuffisants pour répondre à la
demande Défi de développement et maintien de l’expertise
spécialisée Étendue de la pratique infirmière n’est pas exploitée à son
plein potentiel Noyau décisionnel loin du patient Peu d’implication des patients/familles Bris dans la continuité des soins Travail d’équipe sous-optimal
9
Interventions axées sur le développement des compétences individuelles
Nécessité d’un changement plus profond
Vivez-vous des problématiquessembables dans vos milieux?
Fondements à la base du modèle
Responsabilité organisationnelle
Créer un environnement facilitant le développement des compétences de nos équipes : Faciliter le développement de l’expertise Revoir la composition des équipes Structure de collaboration interprofessionnelle et de
communication Mettre l’accent sur le leadership infirmier pour la
gestion de l’épisode de soins en partenariat avec le patient/famille
12
Ligne directrice du modèleChangement de paradigme (culture): Donner de la latitude décisionnelle aux soignants Décentraliser le noyau décisionnel (près du
patient) Structurer les communications et non les routines Des tâches vers des responsabilités Regrouper ensemble les patients similaires dans
des sections de travail avec une équipe stable Revoir l`organisation du travail des infirmières par
l’introduction d’infirmières avec des responsabilités complémentaires Planification du départ (Gestion de l’épisode de soins)
Planification des soins (Gestion de l’équipe de soins)13
Présentation de la démarche et du modèle
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée
Modèle logique: Organisation des soins en microsystème clinique intégré
1ère étape: Quels résultats voulons-nous atteindre?
EXTRANTS“Ce que nous produisons”
Soins individualisés et pertinents Patient-partenaire Plus de temps au chevet Durée de séjour optimal Stabilité du personnel Continuité et transition sécuritaire
RÉSULTATS“Ce que nous réalisons”
Augmentation de la satisfaction Améliorer l’accessibilité Développement de l’expertise et
du leadership infirmier Amélioration la collaboration
interprofessionnelle
Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?
DSILes règles du jeu
Dégager du temps infirmier pour assurer la gestion de l’épisode de soins
Aucun ajout de ressource
Et surtout…
INNOVER!
Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?
Nos sources d’inspiration
Stroke UnitCasaubon LK, Boulanger JM, on behalf of the Acute Inpatient Stroke Care Writing Group. Acute Inpatient Stroke Care Module 2015. In Lindsay MP, Gubitz G, Bayley M, and Smith EE (Editors) on behalf of the Canadian Stroke Best Practices and Advisory Committee. Canadian Stroke Best Practice Recommendations, 2015; Ottawa, Ontario Canada: Heart and Stroke Foundation.
Modèle de division d’unité en microsystèmesGoldschmidt K.A & Gordon P., (2006). A model of nursing care microsystems for a large neonatal Intensive Care Unit, Advances in Neonatal Care, 6(2), p.81-88.
Clinical nurse leader Case management Compétence collective dans les équipes de soins infirmiers (Balg, 2013)
Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?
INTRANTS“Ce que nous investissons”
Création des microsystèmes cliniques intégrés: Réorganisation des effectifs Sectorisation de la clientèle Révision des processus interprofessionnels
(rencontre interdisciplinaire et communication)
INTRANTS:Microsystème intégré
Partenaires externes (CIUSSS CN, CISSS territoires desservis,
organismes communautaires, etc.)
Autres services (ex. imagerie, secteur ambulatoire)
Professionnels (collaboration interprofessionnelle)
Infirmière leader gestion épisode de soinsInfirmière (évaluation et surveillance clinique)
Infirmière-auxiliairePAB
Équipe médicale
Patient/famille(9 à 11 de même spécialité)
26
Leadership infirmier dans la gestion de l’épisode de soins
Nouvelle organisation qui permet de scinder les responsabilités:1. Infirmière à la planification du départ (Gestion de
l’épisode de soins) Point de convergence de la communication relative à l’épisode
de soins Coordination de l’épisode de soins (date estimée départ* –
principaux objectifs – partenariat avec le patient/famille) Responsable de la transition sécuritaire vers le prochain milieu
2. Infirmière à la planification des soins (coordination des soins)
Continuité → assurée par la stabilisation du personnel (alternance du rôle)
* Création d’un guide pour estimer les durées de séjour par diagnostic
27
COMMUNICATION
Distribution de la clientèle etcomposition de l’équipe (initiale)
Module A : 31 patients• 1 AIC• 4 dyade inf./inf-aux.• 3 PAB
Module B : 31 patients• 1 AIC• 4 dyade inf./inf-aux.• 3 PAB
1 PAB au matériel
28
A2 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB
A3 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB
B1 : 9 patients• AIC/Inf. à la planification de
départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PABB2: 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB
B3 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB
Révision de la composition de l’équipe
(microsystème)
29
PABpolyvalent
A1 : 9 patients• AIC/Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB
Redéfinir le rôle de l’AIC au sein des équipes
N’est plus dans une culture de contrôle Modèle de rôle Assure l’équilibre entre les
microsystèmes Vigie du respect de la sectorisation
Distribution de la clientèle (initiale)
31
Sectorisation de la clientèle
32
SPINAL DOULEUR CHRONIQUE
NEURO-ONCOLOGIE
AVCVASCULAIRE
ÉPILEPSIE COGNITIF ET
TROUBLES DU MVT
NEUROGÉNÉRALE
Intégration de la réadaptation au projet P-3000 Équipe précoce ergo-physio
Prise en charge des patients dans les premières 48 heures (si la condition médicale le permet) et offrir des services de réadaptation afin de répondre aux recommandations canadiennes de l’AVC
Participer précocement aux soins du patient, notamment pour les recommandations de mobilisation et de positionnement
Se repositionner en début d’épisode de soins plutôt qu’à la fin (mission de soins aigus)
Améliorer la participation des professionnels à l’orientation du patient, particulièrement en ergothérapie
33
Intégration de la réadaptation au projet P-3000 Réorganisation de la collaboration interprofessionnelle
L’infirmière à la planification de départ au cœur des discussions Rencontre interdisciplinaire quotidienne: discussion
centrée sur la gestion de l’épisode de soins Professionnels de réadaptation discutent directement
avec les infirmières Transposition directe des recommandations dans la
planification des soins
34
Étape suivante : Quoi faire pour atteindre nos résultats ?
ACTIVITÉS“Ce que nous faisons”
Évaluation initiale pertinente Planification précoce du départ
avec durée de séjour estimée Discussion interdisciplinaire
quotidienne centrée sur la gestionde l’épisode de soins
Mécanismes de gestion du changement et résultats
Phases en gestion de projet
DÉFINIR/MESURER• Devis d’évaluation de la
pratique infirmière• Vision de la DSI• Appui des directions,
syndicat, CII
DÉVELOPPER• Co-construction • Comité développement DSI• Comité interprofessionnel• Comité travail équipes
médicales• Comité tactique, coordination et
communication, statutaire, coaching pour cadre (DRH)
IMPLANTER• Sectorisation de la clientèle
2 mois pré-implantation• Formation du personnel• Soutien/coaching
CONTRÔLER• Suivi indicateurs• Amélioration continue
Devis2014
Rencontres Médecin
PersonnelAut 2015
Co-construction
Oct 2015
Travaux RH Automne-hiver 2015
Travauxcomités
Automne-hiver 2015
Pilote 2j Formation
ImplantationFévrier 2016
Coachingsoutien
Décision de permanence du
modèleCo-construction
Mai-Juin 2016
Amélioration continueSuivi
Mise en place
structure coordination
Nov 2015
Résultats préliminaires – 26 octobre 2015 au 1er mars 2016
Pré-projet Projet neuro
Délai de première intervention physio 3 jours 1,8 jour
Délai de première intervention en ergo 5 jours 1,6 jourDélai avant l’orientation en physio 8 jours 4,5 jours
Délai avant l’orientation en ergo 10 jours 4 jours
% de participation de l’ergo à l’orientation 65% 96%
Pré-projet Projet neuro
% d’AVC évalués par l’équipe précoce 32% 62%
% de cas libérés par l’équipe précoce - 19%
38
Impact des microsystèmes
DMS Nb admissionsNb
admissions et transferts
2015-2016 7,31 1352 2940
2015-2016 (P1-P7) 7,31 728 1583
2016-2017 6,99 1615 3066
2016-2017(P1-P7) 6,99 869 1651
2017-2018(après 7 périodes) 6,35 929 1809
Taux de réadmission
↓ 2,7 % du taux de réadmission
Avant microsystème Après microsystème
2015-2016 2016-2017
Taux de réadmission 10.6% 7.9%
Durée moyenne de séjour (DMS) des patients AVC admis à l’urgence
Nb d’hospitalisation DMS Urgence(hres)
2014-2015 690 27,1
2015-2016 746 15,5
2016-2017 769 14,3
Structure de gestion du changement1. Mise au point quotidienne• Niveau opérationnel, Durée et fréquence : 15 minutes, jours ouvrables• Objectif : Mise au point sur la journée et les interventions immédiates à réaliser
2. Comité d’amélioration continue (CAC)• Niveau tactique et opérationnel, Durée et fréquence : 1 heure, hebdomadaire• Objectif : Discuter des problématiques et recherche de solutions à implanter au P-3000 en lien avec la structure en microsystème.
3. Scrum (P-3000) • Niveau opérationnel , Fréquence : Hebdomadaire, tous les mercredi 10h35 et 10h50 • Objectif : Mécanisme de communication - diffusion des messages, suivi de l’implantation des solutions et indicateurs, consultation de
l’équipe, féliciter les bons coups.
4. Statutaire téléphonique – Microsystème intégré au P-3000• Niveau tactique, Fréquence : 30 minutes, hebdomadaire durant la phase d’implantation des solutions• Objectif : Mise au point sur l’évolution de l’implantation des microsystèmes intégrés au P-3000, des étapes à venir, des obstacles et des
actions à mener à court terme.
5. Comité de coordination – Microsystème intégré au P-3000• Niveau stratégique, Fréquence : 1h00 aux 3 semaines durant la phase d’implantation des solutions• Objectif : Mise au point sur l’évolution de l’implantation des microsystèmes intégrés au P-3000, déterminer les grandes orientations,
suivi des indicateurs du projet, prise de décision et résolution de problèmes ne pouvant être résolus au niveau opérationnel ettactique.
1. Processus d’adaptation au changement
Le choc
ÉTAPE 1
La remiseen question
ÉTAPE 2
L’engagement
ÉTAPE 3
L’appropriation
ÉTAPE 4
Préoccupations, réactions et résistances
Chacun son rythme…
Prod
uctiv
ité/ M
oral
Temps
Cadres supérieurs
Cadres intermédiaires
Employés
Prod
uctiv
ité/ M
oral
Temps
Cadres supérieurs
Cadres intermédiaires
Employés
Bons coups
Innovation – Laisser place à la créativité Permettre à l’infirmière d’occuper toute l’étendue de sa
pratique infirmière Permet aux infirmières de développer leur expertise, leur
processus infirmier, font partie intégrante de la planification et la coordination de la planification de l’épisode de soins
Enlever de la pression sur les AIC – elles ne sont plus responsables de la planification de départ de 62 patients
Plusieurs directions mobilisées dans ce projet commun Affirmer rapidement la permanence du projet (mai 2016)
Bons coups
Mobilisation des compétences des différents partenaires (DSI,DRH,DQEPAJ)
Structure de la démarche et outils dynamiques de suivi de projet (SharePoint)
Inscrire le personnel dans une démanche d’amélioration continue (voir les changements possibles qui sont à leur portée - formation ceinture blanche, Scrum)
Favoriser la collaboration interprofessionnelle –introduction de la rencontre interdisciplinaire quotidienne
Présence en continue d’une infirmière (information aux familles, patients, équipes médicales, professionnels, etc.)
Optimisation des processus des partenaires
Leçons apprises Préparation de l’équipe de soins aux changements Participation du personnel aux décisions Équipe de projet:
Clarification des rôles est importante Se former avant et non pendant le changement Mise en place de l’équipe de soutien dès le départ
Implantation de mécanismes d’amélioration continue préalables aux changements
Équipe d’AIC et d’agents de changement solides Stabilité du personnel de soins est importante Projet ambitieux sur une unité de 62 lits Équipe de gestion faisant preuve de courage managérial Équipe de gestion doit croire au potentiel de
développement des infirmières et mettre des conditions gagnantes.
La suite…
Face au succès du modèle: Implantation dans d’autres unités/hôpital Modèle influençant la conception du
futur NCH
Merci de votre attention!Pour en savoir plus:
Brigitte [email protected]
Caroline [email protected]
QUESTIONS