HEM CONTROLE DE GESTION
APPROFONDI
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• Intervenant: Pr. RabhiConsultant en management des organisations , contrôle de gestion et Audit
Rabat - Octobre 2013-
Les Défis aujourd’hui des Managers
• RARETE : Faire plus (et mieux) avec moins Réponse : LA PRODUCTIVITÉ
• CONCURRENCE
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• CONCURRENCE : Choisir des "créneaux" pour être compétitif
Réponse : LA STRATÉGIE • TECHNOLOGIE : Remise en cause
des organisations et procédures Réponse : LA FLEXIBILITÉ
Qu’allons-nous faire ?Programme d’action et objectifs moyen terme
PLAN OPERATIONNEL
Diagnostic de l’environnement
Diagnostic de
l’entreprise
Stratégie a long terme
Buts de l’organisation PLAN STRATEGIQUE
Que convient-il de faire ?Que peut-on faire ?Que veut-on faire ?
Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle
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Comment faisons-nous ?Plans d’actions et objectifs court terme
BUDGET
Actions
Mesure des résultats
Diffusion
Analyse et interprétation (écarts)
Actions correctives
REPORTINGREPREVISION
Faisons-le !
Surveillons l’évolution
LES DÉFIS (suite)
• CLIENTÈLE ou des " USAGERS " : De plus en plus exigeants
Réponse : LA QUALITÉ
• PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et
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• PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un tra vail intéressant et gratifiant Réponse : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES
• COMPLEXITÉ : Décentralisation des responsabilités et optimisation des coûts
Réponse : MANAGEMENT PAR PROJET et CONTRÔLE DE GESTION
COMMENT RELEVER CES DEFIS
• Nouvelles organisations• Nouveaux rôles et nouvelles compétences• Nouvelles méthodes et nouveauxcomportements
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comportements• Nouvelles approches de contrôle de la gestion et de la performance…
Gestion et Management: quelle relation?
• Définition de la gestion :La gestion se définit par un ensemble de techniques telles que la comptabilité, les finances, le commercial…qui sont nécessaires au bon fonctionnement quotidien de l’organisation.
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• Définition du management :C’est l’art ou l’action avec lesquels une organisation conduit, dirige, contrôle et planifie son développement (PDOC). Le management s’applique à tous les domaines d’activités de l’organisation.
Le contrôle de gestion moderne
• Des informations de gestion dans une perspective mondiale
• Une approche axée sur les processus
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• Une approche axée sur les processus• Une prise en compte des exigences des
clients• Un caractère multidisciplinaire• Une intégration des dimensions qualité,
temps, et efficience
• Comment le contrôle de gestion a-t-il évolué dans les théories des organisations?
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organisations?
Le contrôle de gestion et théories des organisations
• Le CG et l’école classique:
• Le CG et l’école des relations humaines:
C’est une mesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants.
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• Le CG et l’école des relations humaines:
• Le CG et les nouvelles théories économiques:
C’est un moyen pour stimuler des acteurs de l’organisation.
C’est un instrument d’analyse des performances, spécifique selonles objectifs de l’organisation et les comportements des participants
EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION A TRAVERS LES THEORIES DE L’ORGANISATION
Approche RATIONNELLE
Organisation
I. 1900-1930 III. 1960.1970
Organiser pour produire efficacement
« l’ordre régi par la règle CG présent tout au long de l’exécution et à tous les niveaux ( CAE, analyse écarts..) »
Weber Taylor Fayol
1- MANAGEMENT
Adapter la structure
« L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes, CG, DPO, G projet, qualité, marketing, direct costing.. »
3- CONTINGENCE PLANIFICATION
Chandler Lawrence Woodward
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ApprocheSOCIALE
Organisation système fermé
Organisation système ouvert
IV. 1970…II. 1930-1960
écarts..) » 1- MANAGEMENT DIRECTIF
2- RELATIONS HUMAINES
Motiver l’individu
« Groupe, moral et conditions de travail »
Elton Mayo McGregor Maslow Herzberg
4- MANAGEMENT PARTICIPATIF
Mobiliser par la culture
« Groupe, changement et adhocratie »Weick March Ouchi
5- MANAGEMENT DES COMPETENCES depuis2002
« CG sous système indispensable pour Contrôler les résultats /objectifs, importance du système d’information dans la prise de décision»
« CG basé sur la valorisation de la ressource humaine»
Période de changement Apports pour le contrôle de gestion Objectifs et principes
1900-1945 : Démarrage de la production industrielle
� Mise en place du calcul des COUTS
� Pour aider à fixer les prix
� Pour suivre l’activité industrielle.
1945-1975 : Croissance industrielle
� Mise en place des BUDGETS
� Pour mettre sous tension les fonctions
� Pour agir sur les structures
1975-2000 � Mise en place � Pour une gestion
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1975-2000 : Crise et complexité
� Mise en place d’INDICATEURS
� Pour une gestion stratégique
� Pour la gestion organisationnelle
2000-2010 : Renforcement des contrôles et des redditions Pr.Rabhi
� Mise en place de STRUCTURE DE GOUVERNANCE, de CONTROLE ET DE REGULATION
� Pour une gestion éthique et transparente
� Pour une concurrence loyale et surveillée.
Le Contrôle de gestionselon ANTHONY
« Le contrôle de gestion est un processuspar lequel les dirigeants s’assurent que lesressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience pour réaliser les
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efficacité et efficience pour réaliser lesobjectifs de l’organisation. »
Pr. Anthony – 1965 - Harvard Business School
A vous: quels sont les termes clés
qui vous interpelle?
Termes clés
• Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en œuvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d’information qui facilitent le processus.
• Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande
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• Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l’intervention de deux catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement dans le système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux jugements des dirigeants opérationnels.
• Les ressources : les matières premières, l’information, les biens matériels, les équipements, les ressources financière.
• Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens.
• Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés.
• Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et
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• Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et dans l’espace ( par fonction, zone géographique, filiale..).
• Organisation: Le contrôle de gestion s’applique pour les organisations à but lucratif et non lucratif et cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations.
Les 3 types de décision à contrôler
• Les décisions dans l ’entreprise– décisions stratégiques– décisions de gestion ou tactiques– décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes)
• Les trois modes de contrôle adaptés– contrôle stratégique– contrôle de gestion– contrôle opérationnel ou d’exécution
Niveaux de gestion et types de contrôle
Planification
stratégique
Direction générale Gestion stratégique
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Contrôle de gestion
Contrôle opérationnel
Responsable
d’unités
Exécutants
Gestion courante à court terme
Gestion courante au jour le jour
Nature des décisions , Importance de la décision ( réversibilité, risque, coût des erreurs), hiérarchie des décideurs , Nature des informations , Processus de décision, Echelle Temporelle..
Les 3 temps du processus managérial et du contrôle de gestion
• Finalisation– définir des objectifs pertinents– trouver des ressources adaptées– les employer de manière optimale– déterminer les critères de performance
• Pilotage• Pilotage– observer le processus en cours– prendre des décisions correctives– ajuster les moyens aux situations nouvelles
• Postévaluation– mesure des performances atteintes– engendrer un apprentissage– économie, efficacité et efficience
FINALISATION
Planification stratégique
Objectifs Moyens
Plans opérationnels et budgets
Processus du contrôle de gestion
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PILOTAGE
POSTEVALUATION
Suivi
Contrôle budgétaire Tableaux de bord
Actions correctives
Accompagnementet apprentissages
Évaluation des performances
Conséquences au plan de gestion ou stratégie
Série hebdomadaire de questions de préparation du cours en CGA
1.Quels sont les mots clés du contrôle de gestion ?
2.Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion (classique et
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contrôle de gestion (classique et moderne)?
3.Place du contrôle de gestion parmi les autres domaines : Audit Interne, inspection, vérification ,audit externe et évaluation?
Les mots clés du contrôle de gestion ?
�Le pilotage ;�Le rapprochement :
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�Le rapprochement : réalisations/prévisions ;
�L’assistance des opérationnels ;�L’optimisation des ressources
CONTROLE DE GESTION
L'expression "CONTROLE DE GESTION" (Management Cont rol) est à comprendre comme un"appui à la maîtrise de la gestion".
ª C'est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus large : le CONTROLE INTERNE.
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large : le CONTROLE INTERNE.
ª C'est un système qui : 1. S'appuie sur une organisation
2. S'appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité
3. Doit disposer de moyens matériels et financiers
4. Utilise des techniques particulières
5. Restitue les produits de son activité et les diffuse
Les outils prévisionnels du contrôle de gestion sont :
• La stratégie de la société définit par le conseil d’administration, c’est la vocation de la société ;
• Les plans, triennaux ou quinquennaux , qui découlent de cette stratégie ; ils prévoient les investissements à réaliser et déterminent les ressources, à long terme, de leur financement ;
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ressources, à long terme, de leur financement ;• La comptabilité analytique « à titre
principal » ;• La comptabilité générale « à titre
accessoire ». • Les budgets annuels, semestriels, trimestriels …
• Le tableau de bord ;
Les outils du CONTROLE DE GESTION
Méthodes d'investigation et de comparaison
� Calcul des coûts classique � Analyse des écarts � Les coûts par activité (méthode ABC) � Méthode ABM
Méthodes de valorisation
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Méthodes de valorisation � les prix de cessions internes
Vecteur de communication � le système d'information
Support des résultats de ses travaux � les tableaux de bord (de pilotage, BSC)
Place du CONTROLE DE GESTION dans le dispositif de CONTROLE INTERNE
mesure des performances
CONTROLE DE
surveillance des normes
AUDIT INTERNE
AUDIT EXTERNE
légal ou contractuel
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DE GESTION
système global d'information
suivi des informations
d'ordre comptable
CONTROLE BUDGETAIRE
les autres fonctions de l'entreprise
Contrôle de gestion, Audit interne et Audit externe
• Le contrôle de gestion : c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre des objectifs (prévoir les événements, s’y préparer et s’adapter) cohérents et conformes aux choix politiques de l’entreprise.
• L'audit interne est une activité de conseil réalisée par
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• L'audit interne est une activité de conseil réalisée par certains employés de l'entreprise qui certifie la régularité de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses procédures.
• Idem pour contrôle externe avec une spécificité de la demande et du professionnalisme de l’intervenant externe ( Commissaire aux comptes , auditeur externe intervenant sur un aspect particulier
• Le contrôle interne précise les principales sûretés à avoir dans l’entreprise.
• Correction test des 25 questions CG ( notamment Q21,22) et Cas GENISCA
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• Rappels méthodes calcul des coûts et exercices en classe (cas Savonix)
• Cas « Safatergal»
Réponse au cas ( Q 21et 22)
• La comptabilité analytique a pour objectif principal la détermination des coûts, marges et résultats par produit ou par secteur d’activité .
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• Le résultat comptable (dégagé par la comptabilité générale) est un résultat globalréalisé sur tous les produits vendus par l’entreprise ; Ce résultat global ne permet pas de connaître les résultats réalisés par produit ou par branche d’activité.
Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Il arrive que le résultat comptable soit un résultat bénéficiaire (bénéfice) mais qu’un résultat partiel (par produit, ou par secteur d’activité) soit déficitaire (perte).
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• Il arrive aussi que le résultat comptable soit bénéficiaire ou déficitaire, mais que le bénéfice (ou la perte) sur un produit A soit plus important que celui réalisé sur un produit B.
Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Exemple 1 : cas où le résultat comptable est un bénéfice alors que lerésultat partiel est une perte .
• . P1 P2
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• . P1 P2 ELEMENT DE CALCUL Q PU TOTAL Q PU TOTAL
Coût d’achat des matières Premières Frais de personnel Charges diverses
150
10 -
9
40 -
1350
400 5500
250
20 -
11
45 -
2750
900 6500
COUT DE REVIENT 100 72 ,5 7250 100 101,5 10150 CHIFFRE D’AFFAIRES 100 100 10000 100 95 9500 RESULTAT 100 27,5 2750 100 -6,5 -650
Réponse aux Q 21et 22
Commentaire des résultats : � on constate que le résultat global dégagé par l’entreprise
X (soit 2100dh) est, en réalité, constitué d’un bénéfice de 2750dh sur le produit P1 et d’une perte de - 650dh sur le produit P2.
� Cette information ne peut être fournie que par la
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� Cette information ne peut être fournie que par la comptabilité analytique au moyen du calcul du coût de revient et du résultat par produit vendu par l’entreprise . Ainsi les dirigeants de l’entreprise X doivent prendre une décision de gestion :
� Soit essayer d’améliorer la rentabilité du produit P2 par la maîtrise et la réduction de ses coûts.
� Sinon, il serait préférable d’abandonner la production de ce produit au profit du produit P1.
Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Exemple 2 : Cas où le bénéfice réalisé sur un produit est le plus élevé.
A B
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.
A B ELEMENT DE CALCUL Q PU TOTAL Q PU TOTAL - Matières consommables. - Frais de personnel - Amortissements
300 15
400
8 40 0,5
2400 600 200
200 25
400
8 40 0,5
1600 1000 200
COUT DE REVIENT - - 3200 - - 2800 PRIX DE VENTE - - 3600 - - 3400 RESULTAT - - 400 - - 600
Réponse aux Q 21et 22
�Commentaire des résultats exemple 2 : Le calcul du coût de revient et du résultat par produit permet de constater que le produit B est plus rentable que le produit
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produit B est plus rentable que le produit A.
�Ainsi les dirigeants de cette entreprise auront l’information qui va leur permettre de décider d’augmenter les ventes du produit B afin d’améliorer la rentabilité de cette entreprise.
CAS GENISCA
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CAS GENISCA
� La taille et la nature de l’activité font que l’on peut douter de la pertinence des suggestions émises par l’exper t comptable de la société.
� L’activité de l’entreprise est une activité d’innovation : Les besoins sont de nature adhocratique, et pas « bureaucratique ». Chaque film est unique et les
CAS GENISCA
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« bureaucratique ». Chaque film est unique et les résultats sont très aléatoires .
� Il ne sert donc pas à grand-chose de connaître précisément après coup ce que l’on a gagné ou perdu sur telle ou telle production en particulier . Les principales dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en arrière.
CAS GENISCA� Les outils « classiques » et « comptables » du contrôle de
gestion, comptabilité analytique et contrôle budgétaire, ne vont pas être de beaucoup d’utilité pour amener l’entreprise au succès . Ce qui compte, c’est avant tout la qualité des films, l’intérêt des sujets retenus, la notoriété des intervenants , etc.
� La taille de l’entreprise, autre facteur de contingenceimportant, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est
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important, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est une petite entreprise au sein de laquelle les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles .
� Il serait illusoire de mettre en place des centres de profit dans une structure aussi petite . Un réel besoin de décentralisation n’apparaît que quand la taille est beaucoup plus grande, quand la direction risque d’être dépassée par l’ampleur et la complexité des opérati ons
L’ANALYSE DES COUTS
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La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise , d’où la nécessité de recourir à la comptabilité analytique et au contrôle de gestion (comptabilité de gestion )
Pourquoi une comptabilité analytique ?
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(comptabilité de gestion )La comptabilité analytique calcule et analyse la valeur des flux internes dans l’entreprise. Elle doit être adaptée à l’activité , à la structure organisationnelle de l’entreprise et aux besoins des décideurs face aux évolutions de l’environnement économique et technologique.
Elle n’est soumise à aucune réglementation
La comptabilité analytique :éléments de différenciation avec la comptabilité générale
• La comptabilité analytique permet de décomposer le résultat comptable (donné par la comptabilité générale) en sous résultat selon les besoins de l’entreprise
• Elle a pour fonction :� le calcul de coût de différentes fonctions, produits,…
de l’entreprise
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� le calcul de coût de différentes fonctions, produits,… de l’entreprise
� la connaissance des conditions d’exploitation� l’évaluation de certains éléments du patrimoine
(stocks)� l’explication du résultat
• Elle permet ainsi une meilleure prise de décision
OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS
Aider les managers à optimiser le lien entre les ressources et les performances :
�Ce produit en cours de développement laissera t-il la marge attendue?
�Que se passera t-il si on sous-traite un processus de fabrication?
�Ce centre de responsabilité est-il performant?
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�Ce centre de responsabilité est-il performant?�Combien nous coûte ce dysfonctionnement?�Quelles sont les contributions de chacun de nos
produits, de nos clients à notre résultat?�Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle?�Comment organiser un partenariat mutuellement
gagnant avec nos clients?�Evaluer certains éléments du bilan�Stocks….
Concepts
PRIX Le prix est l’expression de la valeur monétaire d’une transaction avec l’extérieur (prix d’achat, prix de vente)
CHARGE La charge correspond à la consommation d’une valeur de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires,
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de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires, amortissement du matériel)
COUT L’accumulation et la combinaison de charges à l’intérieur de l’entreprise détermine un coût (coût du produit approvisionné, coût du produit fabriqué, coût du produit distribué)
COUT DE REVIENT
Au dernier stade de mise à disposition du client la valeur d’élaboration du produit est appelée coût de revient
Types de coûts
Champ d’application -Fonction économique (administration, production, distribution…)- moyens d’exploitation (magasin, bureau, atelier, machine…)-Activité d’exploitation (marchandise vendue,
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-Activité d’exploitation (marchandise vendue, objet fabriqué…)-Responsabilité (direction commercial, direction régionale, bureau…)
Moment de calcul -Coût constaté ou réel-Coût préétabli (standard, budget…)
Contenu -coût complet (direct et indirect)-coût partiel (variable, fixe)
Fonction économique Fonction économique Administration, distribution, production…
Moyen d’exploitation Moyen d’exploitation Magasin, rayon,bureau, usine, atelier, machine…
Activité d’exploitationActivité d’exploitationMarchandise vendue, produits
Champ Champ d’application d’application
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Marchandise vendue, produits (voir exemple)vendus, services vendus…
Responsabilité Responsabilité Directeur technique, commercial, chef d’atelier…
Autres champs Autres champs d’exploitation d’exploitation
Quels sont les moments de calcul des coûts
• A posteriori ou COÛTS CONSTATES :=> REELS ; => HISTORIQUES• A priori ou COÛTS PREETABLIS : => STANDARDS; => PREVUS
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=> STANDARDS; => PREVUS
Différentes catégories de chargesVariables / Fixes – Directes / Indirectes
Charges variables Charges fixes Charges directes
Charges indirectes
Charges liées à l’activité(varie selon le volume d’activité)
Charges liées à la structure .Elle resteconstante .
Variables ou fixes directement affectées à un coût ou à un
Charges qui se rapportent à plusieurs coûts, produits ou activités
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d’activité)
Exemples•Achat de MP•Achat de mses•Consommation d’essence
constante .Exemples :• Loyers• Dotations aux amortissements•Coûts salariaux
coût ou à un objetExemples :• Achat de MP• Achat de mses• Loyer d’un magasin
activitésExemples :•Consommation d’énergie• Coûts salariaux du personnel administratif• Loyers des bureaux
CF- CV- CD-CIDIl y a deux classifications des charges
Charges fixesCharges fixesCharges fixesCharges fixes indépendantes du niveau dindépendantes du niveau dindépendantes du niveau dindépendantes du niveau d ’activité’activité’activité’activité:loyers, dotation aux amortissements, coûts des sala riaux permanents
Charges variablesCharges variablesCharges variablesCharges variables liées à lliées à lliées à lliées à l ’activité:’activité:’activité:’activité: achat de matières, consommation d ’essence ( Charge semi variable : consommation d ’essence ( Charge semi variable : comprend une part variable et une part fixe)Charges directesCharges directesCharges directesCharges directes affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à
à un objet de coûtà un objet de coûtà un objet de coûtà un objet de coût (un produit, une opération, une activité…)
achat des matières, loyer d ’un magasin, consommatio ns d’énergie (si compteurs…), amortissements de machine s, loyers d’ateliers dédiésCharges indirectesCharges indirectesCharges indirectesCharges indirectes se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits,
plusieurs coûtsplusieurs coûtsplusieurs coûtsplusieurs coûts: consommation d’énergie , loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqu és, frais administratifs, coût du siège social, amortis sement des immeubles et matériels communs
Quels sont les principaux stades de calcul des coûts dans les processus?
• Après approvisionnement : COÛT d'ACHAT .
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• Après production : COÛT de PRODUCTION.
• Après distribution : COÛT de REVIENT
SCHEMA DE PRESENTATION DES ENCHAINEMENTS DE CALCUL DES COÛTS EN COMPTABILITE DE GESTION
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COÛT D’ACHAT DESMATIERES
PREMIERES
COMPTE DE STOCK) DES MATIERES
PREMIERES
COÛT DE PRODUCTION
DES PRODUITS FINIS
COMPTE DE STOCK DES PRODUITS FINIS
COÛT DE REVIENTDES PRODUITS
VENDUS
ACHATS DE MP+ CD D’ACHATS+ CI D’ACHATS
SI + E - S = SF
COÛT D’ACHAT MP+ CD FABRICATION+ CI FABRICATION
COÛT PRODUCTION
+ COÛT HORS PRODUCTION
SI + E - S = SF
Les grandes étapes du calcul des coûts :Les grandes étapes du calcul des coûts :
Coût de production des produits vendus
Coût d’achat des matières et fournitures
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Coût de revient
Coûts de distribution
+
=
� Coût d’achat = prix d’achat +frais accessoires d’achat + les charges indirectes d’approvisionnement
� Coût de production = coût d’achat des matières premières et fournitures consommables + main d’œuvre directes + les charges indirectes de production
� Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges
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� Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges indirectes de distribution
� Coût de revient = Coût de production des produits vendus+ Coût de distribution + Coût hors production
Charges d’achat Charges de productionCharges de productionCharges de distribution Frais généraux
D’analyseCentres D’analyse D’analyse
Centres D’analyse D’analyse
Centres D’analyse D’analyse
Centres D’analyse
Les grandes étapes du calcul des coûts
Charges indirectes
Charges directes
Charges indirectes
Charges indirectes
Charges indirectes
Charges directes
Charges directes
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Coût d’achat des matières achetées
Coût de production des produits fabriqués
Coût de production des produits vendus Coût de distributionQuote part des frais généraux
Coût de revient des produits vendus
Coût hors productionCoût de production
Stocks
Stocks
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Le passage des charges de la CG aux charges de la CAELe passage des charges de la CG aux charges de la CAE
� La CAE doit fournir des informationséconomiquement significatives en matière de coûts et derésultats. Ceci implique à l’évidence que les chargesentrant dans son réseau soient égalementéconomiquementsignificatives eu égard à l’activité de
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économiquementsignificatives eu égard à l’activité del’entreprise.
� Les différences de conception entre la CAE et la CGconduisent à un retraitement des charges de la CG pourdéterminer les charges qui doivent entrer dans le réseaude la CAE.
Charges incorporées de la CAE
Charges directes : leur affectation se fait sans hypothèses ou calcul intermédiaire
Charges indirectes : leur imputation nécessitent un calcul intermédiaire avant leur imputation à un coût
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Matières premières ;
Main d’œuvre directe ;
Frais de publicité spécifique à un produit …
Dotations aux amortissements des machines ;
Frais d’entretien des machines ;
Frais d’administration…
Schéma de synthèse sur l’analyse des charges
COMPTABILITEGENERALE ANALYSE DES CHARGES CALCUL DES COÛTS
Chargesenregistrées
dans
ChargesNon
incorporables
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Affectation
(a) répartition(b) imputation
(a) (b)
dans les
comptes de la
classe 6recensées
dansle compte
derésultat
Chargesincorporables
Élémentssupplétifs
Charges analytiques
Chargesdirectes
Chargesindirectes
Coûtsdes
produitsTableau
de répartition
des Charges
indirectes
DEUX METHODES D’ANALYSE DES COUTS
• LES COUTS VARIABLES
Les charges imputées sont réparties entre
• LES COUTS COMPLETS
Les charges imputées sont réparties entre
- CHARGES DIRECTESEt- CHARGES INDIRECTES
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- CHARGES VARIABLES et
- CHARGES FIXESSont calculés: Les marges sur coûts
variables Le SEUIL DE RENTABILITÉ
Sont calculés;
- Les coûts correspondants à chaque étape du processus de production
- Le PRIX DE REVIENT d’un produit
Role et profil du Contrôleur de Gestion manager
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� Anticiper et alerter� Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signe s annonciateurs de dérive
� Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices
Un nouveau métier et d'autres responsabilités
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� Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Ges tion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de c onfiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue e t d'homme de conviction
� Veiller à la bonne tenue du cap� Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser le s écarts de
trajectoire et de les expliquer
� Les explications des écarts seront d'autant plus pe rtinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissanc e des métiers
� Garantir la qualité de l'information� La maîtrise de l'information est devenue un enjeu m ajeur. En revanche,
l'abondance des données disponibles et la difficult é de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâc he du Contrôleur de Gestion
� Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion
� Etre un conseiller permanent
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� Etre un conseiller permanent� Son positionnement au carrefour de métiers et de co mpétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d' opinions
� Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, p ar exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulati ons réalistes, facilitant la prise de décisions
� Etre un homme d'action� Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions
engagées
� Il imagine des solutions originales contribuant à a méliorer la performance
Contrôleur
Planifier• Connaître l ’environnement
et anticiper les évolutions
• Traduire les objectifsstratégiques en termes
économiques
Responsabiliser
• Sensibiliser les opération-nels aux préoccupations de
gestion
• Définir des actions dont lesacteurs ont la maîtrise et
allouer les moyens
… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence
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Contrôleurde Gestion
allouer les moyenscorrespondants
Mesurer
• Définir les modalitésde suivi
• Mesurer les performanceset s ’assurer de la mise enpratique des orientations
stratégiques
Animer
• Garantir l ’adéquation entreles processus de gestion etune organisation toujours
changeante
• Mettre à disposition des outils de pilotage
Connaissances spécifiques
Qualités majeurs
• Connaissances en gestion et techniques financière
• La maîtrise de la technique comptable
• Capacité de synthèse, esprit critique,
• Un bon sens relationnel et de diplomatie
Le profil du Contrôleur de Gestion ?
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• Un bon sens relationnel et de diplomatie
Critères divers• Il doit être capable de créer de la valeur.
• Posséder des valeurs morales et éthiques.
• Curiosité et vivacité d’esprit,
Indépendance
Organisation Réflexion
Représentation du profil
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Contrôleur de Gestion
Action Technique
Relationnel
MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE
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MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE
GESTION
Attributions classiques du Contrôleur de Gestion
• Établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion
Le rôle du Contrôleur de Gestion
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• Superviser le fonctionnement technique des outils prévisi onnels
• Expliquer la formation du résultat
• Assurer le reporting
Rôle novateur du Contrôleur de Gestion
• le conseil et l’aide à la décision
Le rôle du Contrôleur de Gestion
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• la Contribution à la définition de la stratégie
• la communication et la formation des opérationnels aux outi ls degestion
Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise
Le contrôleur de gestion est à la fois :- Le conseiller économique de l ’entreprise - Le " mécanicien " du syst ème budg étaire - L’ "animateur " du syst ème de contrôle de gestion.
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- L’ "animateur " du syst ème de contrôle de gestion.
Alors quel positionnement au sein de la structure ?
a. Rattachement au directeur général :
C’est la meilleure solution :� la légitimit é du contrôleur de gestion qui ne
dispose pas de pouvoir hi érarchique estrenforc ée par ce bon positionnement . Ce dernier
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renforc ée par ce bon positionnement . Ce dernierse justifie également par l ’étendue du terraind’action : strat égie, contractualisation,exploitation.
� les pr éoccupations du contrôleur de gestionsont également plus larges que celles dudirecteur administratif et financier.
b - Rattachement au directeur financier:
Cette solution pr ésente plusieurs inconv énients :
• Le directeur financier peut constituer un "écran"
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• Le directeur financier peut constituer un "écran"plus ou moins opaque entre le directeur g énéral et lecontrôleur de gestion ;
• Le contrôleur de gestion porte l ’étiquette "directionfinanci ère" qui peut rendre plus difficile ses rapportsavec les op érationnels eux-mêmes et leursresponsables, car il sera à la fois juge et partie ;
Différentes niveaux de contrôleurs de gestion
• Le contrôleur de gestion « siège »(ou central)
• Le contrôleur de gestion « division »: son rattache ment hiérarchique peut différer suivant les organisation s, c’est -à-
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hiérarchique peut différer suivant les organisation s, c’est -à-dire:
- Il peut dépendre hiérarchiquement du Contrôleur de gestion central;
- Il peut être sous l’autorité du directeur de divis ion .
« Cas: Appréciation d’un centre de profit par un CG »
�Un employé déclare : « Un centre de profit est un centre d’analyse dont le chef a pour objectif essentiel de minimiser les consommations directes et indirectes. La performance du chef d’un centre de profit est appréciée par la direction général en suivant l’évolution du coût
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direction général en suivant l’évolution du coût horaire complet de l’heure d’activité du centre, ce coût prenant évidemment en compte une quote part des frais généraux de l’entreprise ».
�En excellent contrôleur de gestion, vous corrigez les erreurs que contient une telle affirmation.