Mieux comprendre qui sont les
intervenants dans une
restructurationAJBM
Hubert Sibre, BCF
4 novembre 2009
Sources principales de déclin
Sources internes% Mauvais marketing 20 Projets majeurs 20 Coût vs. Concurrence 56 Contrôle financier 60 Acquisitions 72 Stratégie de financement 84 Mauvais management 84
Sources externes Effet d’une modification négative sur le prix
des matières premières 20 Concurrence 44
Rappel des mécanismes juridiques disponibles
3
WRA Loi sur les liquidations et les restructurations
LFI Loi sur la faillite et l’insolvabilité
C-36 ou LACC Loi sur les arrangements avec les créanciers des
compagnies
CCQ Le Code civil du Québec
Les lois applicables
4
Terminologie Faillite : (Syndic) saisie et pouvoirs
Possibilité de double mandat, représente la masse et un ou des créanciers garantis
S.I. : (Syndic) principe de conservation Voir les termes de l’ordonnance
Proposition : surveillance et aide la débitrice dans le processus
Mise sous séquestre : (Agent) saisie et pouvoirs, agit pour un créancier garanti en vertu d’un contrat
LACC : (Contrôleur) surveillance et assistance dans le processus
Quelques principes de base
5
Loi sur la faillite
6
Avis d’intention de déposer une proposition Séquestre intérimaire Proposition concordataire Faillite Mise sous séquestre
Loi sur la faillite et l’insolvabilité
7
Jour 1 : Dépôt d’un avis d’intention de déposer une proposition
Jour 10 :Dépôt d’un état de l’évolution de l’encaisse
Jour 30 :Dépôt de la proposition OU demande auprès du Tribunald’une prorogation de délai
Prorogation de Délai
Prorogation maximale de 5 mois
Par tranche de 45 jours maximum
Avis d’intention de déposer une proposition
8
Selon les articles 47 LFI et ss Combine cet outil à d’autres procédures Objectifs et pouvoirs de plus en plus étendus Tout comme pour la LACC, il faut se reporter à
l’ordonnance Les frais du séquestre intérimaire peuvent
bénéficier d’une charge prioritaire aux droits des créanciers
Fin de mandat pas clairement définie
Séquestre intérimaire
9
Utilisé dans un des trois recours possibles en vertu de la LFI Requête en vue d’une ordonnance de séquestre Avis d’intention ou proposition concordataire Mise sous séquestre
L’objectif principal – CONSERVATION
Mais attention ! Il faut nuancer Dans les deux premiers cas, la conservation se fait
pour et au nom de tous les créanciers Dans le dernier cas, la conservation se fait pour et
au nom d’un créancier garanti
Séquestre intérimaire
10
Certains pouvoirs accordés Possession des actifs Mesure de contrôle et de surveillance accentuée Contrôle des recettes et déboursés Perception des créances Continuation du commerce Continuer, négocier, signer ou interrompre tout contrat Acheter ou louer tout bien Embaucher ou libérer tout employé Solliciter ou offrir pour vente et/ou autrement, tout bien Ordonnance permettant la remise des biens libres de droits
réels
Séquestre intérimaire
11
Certains pouvoirs accordés (suite)
Transiger sur toute sûreté Permettre le dépôt d’une cession ou de toute proposition Occuper tout lieu Suspendre tous les recours et procédures Peut obliger des tiers à fournir et à livrer Suspension de compensation et de l’application de
« l’exception d’inexécution » Limite des droits à la réalisation des contrats Limitation des responsabilités du séquestre et des
administrateurs tant en matière environnementale qu’à l’égard des employés
Séquestre intérimaire
12
Suspension des procédures S’applique à toutes les procédures en cours ou à venir
▶ Même les créanciers garantis SAUF :• S’il y a eu prise de possession des actifs avant l’amorce des procédures• Si Avis de 10 jours a été signifié et expiré ou consenti par la débitrice
Processus de votation comme en LACC
Homologation par le Tribunal
Tous les goûts sont dans la nature sur le type de proposition Montant forfaitaire Dividende à pourcentage Toute autre combinaison
Proposition concordataire
13
Actes de faillite (les plus courants) Lorsqu’un débiteur produit un bilan démontrant qu’il est
insolvable
Lorsqu’un débiteur cède, enlève, cache ou aliène des biens dans l’intention de frauder ou retarder ses créanciers
Lorsqu’un débiteur fait défaut à toute proposition concordataire
Lorsqu’un débiteur cesse de faire honneur à ses obligations
Doit avoir une dette minimum de 1 000 $
Faillite
14
Loi fédérale S’applique uniquement à certains
types d’entreprises de juridiction fédérale Banque Compagnie d’assurance – Les
Coopérants (début 90) Peu utilisée
Loi sur les liquidations et les restructurations
15
LACC
16
Ancienne loi retrouvée Critères d’application
5 million $ de dettes minimum Se matérialise par des ordonnances émises par le
tribunal Processus dispendieux Concept d’application similaire à une proposition
concordataire
Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies
17
Classes de créanciers (ordinaires, garantis et autres)
Peut s’appliquer pour un ensemble de compagnies même si l’une d’elles n’est pas insolvable
Fournisseurs peuvent toujours demander le paiement COD
Date initiale de l’ordonnance est fondamentale Exclut les « Contrats financiers admissibles »
Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies
18
Très flexible – fait pour s’adapter aux situations complexes
Beaucoup de discrétion pour le tribunal
La faillite n’est pas une conséquence automatique de l’échec
Très pro-restructuration
Peut combiner un séquestre intérimaire comme en LFI
Avantages
19
Nomination d’un « Chief Restructuring Officer » (CRO)
Établissement de charges prioritaires incluant : Frais des procureurs et diverses parties Frais du contrôleur Fonds d’indemnisation pour les créances donnant lieux à des responsabilités d’administrateurs
Permission d’obtenir du « DIP-financing » ou DRIP
Ordonnance qui prévoit la continuité d’échanges avec les fournisseurs jugés essentiels
Indemnisation des administrateurs relativement aux responsabilités découlant de l’exercice de leur fonction
Introduction de fonds vautours
Droits des tiers
Tendances lourdes
20
Initiales Extensions Spécifiques Vente d’actifs Date de dépôt des preuves de réclamations et
processus suivant la présentation du plan aux créanciers
Approbation du plan par la Cour Ordonnance de clôture
Les différentes ordonnances sont principalement…
21
Questions to be raised
Who is the chief restructuring office ? What happens to the directors and officers’ responsibilities? How is the «critical vendor provisions» applied in Canada? What about 30 day goods or in transit ? Can I still apply set off principles ? How does a debtor sell its assets: the Stalking horse bidding
process and others What should I do when I first learn of the issuance of a C-36
Order ? What are the opportunities for suppliers to influence the
process ? What are the indicators available to assess the potential value
of its indebtedness ? How can I found out if I can assign my debt?
Current Trends
Lack of capital in the marketplace Financial Institutions are not realizing on non-
performing loans At the same time they are not making new credit
available Hedge (Vulture) Funds are beginning to play a role
again Government is stepping in (Abitibi, GM, Chrysler) EDC, BDC playing bigger role More pre-package deals are occurring
Current Trends (Continued)
Avoidance of litigation Evolution of court system across Canada – the
standard order Better international cross border treatment – still
there are conflicts (COMI) (Unicitral Treaty) Important to be more creative on complex matters Old approach may not work given shifting paradigm
DIP Vente d’actifs Terminaison de contrat Retrait d’administrateurs Droits des actionnaires Droits des employés Séquestre national Droits des fournisseurs impayés Fournisseurs essentiels Recours du syndic Charges administratives + officiers Modulation des rangs des charges
Modifications récentes à la loi
25
Restructurer
PRINCIPES DE BASE
26
Un risque bien compris et clairement identifié peut être assumé, évité ou neutralisé
Il faut bien comprendre la business en question
Les premières impressions sont inestimables
Principes de base
27
Croissance
TEMPS
CHIFFRE D’AFFAIRES
Stabilité
Déclin
Croissance
Démarrage
Insolvabilité
Cycle d’entreprise
© Samson Bélair/Deloitte & Touche s.e.n.c.r.l. et ses sociétés affiliées
Démarrage
Croissance
Stabilité
L’amorce des difficultés
La détérioration
Le point de non-retour
La chute
La fin
Cycles (suite)
29
Plus nous intervenons rapidement, moins le choc est brutal
Éléments clés du succès d’une restructuration Mesures de stabilisation initiales Diagnostic de la situation stratégique, opérationnelle et financière
de l’entreprise Définition claire des objectifs de la restructuration Identification des obstacles à la restructuration Identification des efforts déjà déployés et les causes d’échec Identification des solutions incluant les délais, les coûts et les
besoins plus techniques Reconnaissance des risques inhérents et des enjeux relatifs à
l’implantation de la solution choisie Définir le rôle des différents intervenants Établir un échancier La requête L’ordonnance
Processus de restructuration
31
Diagnostic
32
Ceci dépend de l’urgence de la situation – portion réactive de l’intervention
Identifier et protéger les actifs
Protéger l’information et les systèmes qui la gèrent (Ressources humaines et matérielles)
Protéger les liquidités existantes
Établir le niveau de dissémination de l’information sur l’état actuel de l’entreprise
Identifier une équipe restreinte
Mesures de stabilisation
33
Il est essentiel de cerner l’état des opérations et de la situation financière de l’entreprise, soit globalement
Comprendre la situation financière
Établir une analyse particulière de l’évolution de l’encaisse pendant le diagnostic pour permettre une réaction rapide, si nécessaire
Identifier les difficultés d’opérations en distinguant celles à court terme vs. celles à moyen terme
Comprendre l’orientation stratégique développée par le passé, les changements de directions à cet égard et l’objectif actuel, le cas échéant
Identifier le «CORE» Business et sa viabilité
Diagnostic
34
Définir le modèle de structure d’affaires Structure des filiales Franchises Joint Venture Etc…
Identifier le «CORE» Business vs. les opérations périphériques non rentables
Évaluer la pertinence et la qualité des structures de supervision et de contrôle
Comprendre la relation entre les actionnaires / dirigeants
Vérifier les implications financières pour les actionnaires et dirigeants (cautions ou autres)
Obtenir l’organigramme actuel
Comprendre le processus réel de prise de décisions (la théorie des Soleils)
Définir la personnalité et motivation des intervenants clés incluant notamment leur tolérance au stress
Établir la crédibilité des dirigeants / nommer un CRO
Structure d’entreprise
35
Obtenir la confiance des hauts dirigeants
Identifier les employés clés (ou essentiels)
Ceci résulte de l’identification du «CORE» Business
Congédiement / embauche
Motivation / fidélité
Ententes particulières (à modifier / à annuler)
Montants dus et formules de paiement
Expérience / expertise
Formation nécessaire
Convention collective / relation de travail
Ententes collectives à conclure et modalités
Employés
36
Évaluer l’état actuel !
Déterminer l’énergie que l’organisation aura à déployer / disponibilité
Communiquer le plus tôt possible les intentions
Pour chacun identifier
Risques personnels
Niveau d’implication
Le stress qui en découle
Rétablir les attentes à un niveau raisonnable
Faire état des conséquences personnelles pour les intervenants
Moral des troupes
37
Capacité d’obtenir de l’information (nature, délai, clarté, fiabilité)
Quelles sont les chaînes de commandement officielles vs. réelles
Quelles sont les mesures de contrôle et de suivi de l’évolution de l’entreprise
Comment l’information est gérée à l’interne (confidentialité, analyse)
Quelles sont les formules de rémunération, sur quels facteurs se basent-ils ?
Modification des processus et politiques internes
38
Obtenir une liste avec leurs valeurs de disposition approximatives et possiblement leurs valeurs de remplacement
Accès / mobilité
Droits affectant ces biens (sûretés, consignations, etc…)
Pertinence des équipements (désuétude / remplacement)
Immeubles («sales leaseback») et coûts d’opérations / réparation
Nature et valeur des actifs intangibles / qualité de la protection de ceux-ci
Actifs
39
Établir les sites primaires et secondaires
Accessibilité / protection
État des lieux / désuétude
Caractère d’opérabilité
Disponibilité des moyens de transport et de distribution relatifs à ces sites
Transformation possible
Sites des opérations
40
Cohérence / niveau technologique
Accès aux données (qui et où ?)
Disponibilité des copies de protection
Risques de sabotage / copie / vol
Investissements nécessaires pour améliorer ou mettre à jour
Informatique
41
Fiabilité des données comptables
Délais dans l’obtention des données comptables
Identifier le «creative accounting» et les modifications aux méthodes comptables (passées ou à faire)
S’assurer d’une bonne compréhension de la différenciation entre profit et liquidité
Obtenir une projection des liquidités (à défaut: flux de trésorie)
Établir une évaluation réaliste des fluctuations desdites liquidités (saisonnières, espérées vs. réalistes)
Quelles sont les liquidités variables
Séparer les besoins de liquidités opérationnelles de ceux relatifs aux coûts de restructuration
Liquidités
42
Obtenir une liste (nom / montant / âge)
Faire l’analyse de la validité en fonction des représentations faites à des tiers et de leur nature (ex: Interco)
Définir qui est l’équipe de gestion particulière dédiée à cette tâche
Quel est le niveau d’amélioration possible (étalement / accélération)
Quels sont les risques relatifs à la qualité des recevables
Est-ce que la modification des processus est réaliste
Recevables / Payables
43
Nature des droits et validité de ceux-ci
Identifier les joueurs essentiels et ceux disposés à participer à la restructuration
Définir le type de relation et les gens impliqués
Établir quelles seront probablement les réactions de chacun
Définir les besoins de refinancement
DIP vs. DRIP Évaluer les intérêts et les besoins
Banques (et autres prêteurs)
44
Obtenir une liste et une description de chacune
Obtenir copie des ententes pour évaluer notamment les clauses de défaut
Identifier les licences essentielles
Évaluer les engagements financiers relatifs à chacune (royautés / «events»)
Quels sont les risques juridiques vs. les risques commerciaux qui y sont associés
Licences
45
Identifier toutes les polices d’assurances et lesquelles sont essentielles
Bien comprendre l’assiette de protection découlant de chacune
Définir les échéanciers / renouvellement
Y a-t-il des réclamations en cours ou à faire ?
Est-ce que des alternatives sont possibles et viables ?
Assurances
46
Obtenir une liste précise de chacun Inclure les coordonnées
Identifier les coûts récurrents ou spéciaux
Définir l’interrelation entre eux
Quelle est l’utilisation réelle de chacun des sites
Flexibilité / attitude des locateurs
Sites potentiellement non pertinents
Possibilité de réduction des surfaces
Alternatives
Locateurs
47
Variations récentes / quantité
Qualité / diversité / désuétude
Disponibilité / mobilité
Revente générale vs. spécificité (valeur)
Coûts de conservation
Travaux en cours vs. matière première
Inventaires
48
Fidélité émotive ou commerciale
Impact sur leur situation financière
Identifier les principaux
Déterminer si la relation doit être modifiée ou si elle l’a été récemment
Alternatives / coûts et délais
Identifier les «critical vendors»
Satisfaction (clients)
Confiance / nature des produits
Fournisseurs / Clients
49
Variations récentes ou anticipées
Variation du prix
Variation des formules de rabais
Augmentation des retours de produits
Efforts de marketing actuel vs. nécessaire
Système de distribution (alternative / contrôle)
Marketing / engagements promotionnels
Ventes
50
La concurrence (existante / nouvelle)
L’industrie en général (surproduction / demande)
Tendances culturelles / légales / politiques (passées et futures)
Facteurs incontournables (température / mode)
Disponibilité du crédit
Influence externe(Le marché concurrentiel)
51
Évolution / coûts / conséquences
Menaces de poursuites
Recours collectifs (autorisés ou pas)
Recours reliés à la sécurité des personnes
Poursuites judiciaires actuelles
52
Taxes de vente / fréquences
Crédit recherche et développement / état de la demande
Impôt
DAS / responsabilité de qui
Établir
Fiducies présumées
Les retours vs. les paiements
Les délais
L’information manquante
Endettement gouvernemental
53
Risques existants
Risques potentiels
Évaluer les coûts reliés à ceux-ci
Poursuites judiciaires engagées ou à venir
Mauvaise publicité possible
Environnement
54
Structure et modèle de gestion
Situation financière (déficit ou surplus)
Délais et mécanismes
Disposition des syndicats et du BSIF
Congé de contribution
Perspectives des marchés
Solution: échelonnement des paiements
Fonds de pension
55
Identifier qui sait quoi
Trouver les sources d’informations
Stabiliser la circulation d’informations
Connaître les représentations contemporaines écrites et verbales (contractuelles ou pas) effectuées par l’entreprise
Ne pas négliger les rumeurs
Information / Représentations
56
Identifier la nature de ces informations
Établir la pertinence / qualité
Assurer la protection de ceux-ci
S’assurer de leur disponibilité pour fins de restructuration
Identifier les informations qui doivent demeurer privilégiées
Protection des renseignements (Privilèges et personnels)
57
Rebâtir la confiance
Recentrer les opérations / développer de nouvelles opportunités
Reprendre le contrôle / une direction
Réduction des coûts / outsourcing
Vendre les actifs / tous les actifs
Annuler certaines ententes (licences / baux)
Créer des liquidités
Élaborer une relance
Minimiser l’impact sur les opérations et la clientèle
Refinancement
Objectifs de la restructuration
58
L’entreprise est-elle insolvable (Stelco) ?
Multitude de sites / juridictions
Motivation et fidélité des employés
Cycles d’affaires
Informations inadéquates
Maintien du niveau de confiance des intervenants
Établir un quantum des dommages
Syndicat
Délais trop courts
Etc…
Obstacles (Exemples)
59
Vente de certains actifs
Refinancement effectué
Abandon de certaines activités
Négociation avec certains partenaires
Licenciement
Modification de certains processus
Etc…
Identifier les efforts déjà déployés
60
Solution d’affaires
Option informelle ou formelle (LFI vs LACC) Développer une mise en œuvre avec des plans A, B
et C
Plan global
Leadership / calme / motivation
Objectifs clairs et accessibles
Solutions
61
Contrôler la dissémination de l’information
Égalité parmi tous
Fréquences / chronologie
Moyens de communication
Liste des interlocuteurs
Identifier les émetteurs
Évaluer les risques que l’information soit mal utilisée
Désamorcer les rumeurs
Communication
62
Quantifier les coûts des efforts
Professionnels
Services connexes
Perte de productivité
Disparition des termes de crédit
Etc…
Superposer ces coûts aux projections de l’évolution des liquidités
Établir les rentrées et sorties de fonds particulières
Déterminer le niveau de financement nécessaire / les délais
Fixer à l’intérieur d’un échéancier raisonnable sans oublier des réserves pour les imprévus
Coûts et financement de la restructuration
63
Comme aucune solution n’est parfaite, il faut identifier les risques qui découlent de la solution choisie de façon à y être préparé
Réaction des intervenants
Contestation de certains joueurs affectés
Échec des projections
Refus des tribunaux / de certains intervenants
Délais bureaucratiques
Refinancement difficile
Négociation avec les employés
Etc…
Les risques identifiables (Exemples)
64
Identifier les intervenants
Attribuer les responsabilités en fonction :
Expérience / expertise
Disponibilité des ressources
Coûts
Crédibilité
Obtenir une liste des personnes impliquées chez chacun de ceux-ci
Établir un échéancier
Déterminer auprès de qui chacun se rapporte
Identifier le niveau d’accès à l’information de chacun (confidentialité)
Les intervenants / Leurs rôles
65
Définir à quel moment chaque geste doit être posé
Réfléchir sur le moment opportun pour l’obtention de l’ordonnance initiale
Établir un échéancier clair et raisonnable
Identifier les prémisses de base pour atteindre cet échéancier
Ceci est essentiel pour obtenir la confiance des intervenants
Délai d’implantation
66
Situer l’entreprise
Identifier le contexte (concurrence / tendances du marché)
Décrire les sources des difficultés
Faire mention des risques requérant une protection (incluant toutes particularités)
Présenter les objectifs recherchés
Description sommaire du plan envisagé pour fins de restructuration
Sommairement identifier un échéancier
Préparer les demandes en fonction de la formule standard d’ordonnance initiale disponible au Québec
La requête (Les grandes lignes)
67
L’Ordonnance initiale
68
Le contenu de l’ordonnance initiale L’étendue de la suspension des droits
La structure et la mise en place d’un financement DIP *
Le fournisseur essentiel *
Les droits et le rang des diverses charges prioritaires
La mécanique et les délais afin de mettre fin à certains contrats
Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies
69
L’ étendue du pouvoir de vente de certains actifs
Les règles relatives au processus de notification des créanciers
Suspension des réclamations contre les administrateurs et dirigeants
Autorité de reprendre possession de certains actifs
Capacité de pouvoir restructurer
Capacité de pouvoir mettre fin à certains baux
70
Dispositions en matière de confidentialité
Charge d’indemnisation des administrateurs et officiers
Pouvoirs du contrôleur
Disposition de protection en faveur du contrôleur
Charges administratives
Suspension des dispositions en matière de préférence
Méthodes relatives à la circulation de l’information
Demande d’assistance des autres tribunaux
71
Disponible
Français: http://www.barreaudemontreal.qc.ca/pages/H_PS_01.htm
Anglais:
http://www.barreaudemontreal.qc.ca/Ang/pages/H_PS_01.htm
Modèle d’ordonnance
72
LE NATURISTE J.M.B. INC.
«88 jours à l’automne 2004»
Exemple
73
Fermeture de certains sites
Rationalisation
Réduction des produits
Etc…
Historique de l’entrepriseEfforts déployés depuis l’arrivée de Mario Lemire
74
Les pertes qui s’accumulent
Investissements additionnels nécessaires en formation et amélioration du système informatique
Une trentaine de magasins sont non rentables (et cannibale)
Une quantité importante d’inventaires sont en consignation
Certains baux de sites rentables seront à renouveler
Les polices d’assurances doivent être renouvelées
La banque s’impatiente et s’inquiète
Recours collectif à l’horizon
Problèmes rencontrés
75
Fermer des sites
Limiter l’impact sur les opérations et le moral des troupes
Envoyer un message clair
Agir rapidement
Régler les litiges dont le recours collectif
Solutions et objectifs
76
Est-ce que l’entreprise est insolvable ?
Une quantité importante d’inventaires en consignation
Renouvellement de baux, de polices d’assurances et autres
Des sommes importantes dues aux employés
Une question de timing
Mise en place du système informatique
Recours collectif
Certains problèmes initiaux
77
Étendue de la suspension des droits
Rapidité d’exécution
Flexibilité pour des situations problématiques tel que le recours collectif
Forcer le renouvellement d’ententes
Flexibilité quant à la quantification des dommages
Décisions et échéances, utilisation du processus de la L.A.C.C.
78
Banque Nationale
Les fournisseurs
Les locateurs
Manque de liquidité
Les risques
79
L’ordonnance initiale et le support de la banque
La fermeture de magasins, la négociation avec les fournisseurs et l’analyse de la situation financière
La préparation du plan d’arrangement et la présentation au tribunal
La vente du plan d’arrangement aux créanciers, l’assemblée et l’homologation
Mise en oeuvre
80
Procédures
Assemblée des créanciers
Comité des créanciers
Vente de l’entreprise
Autres…
Ce qui s’est produit par la suite !!!
81
CONCLUSION
82
Hubert Sibre, associé
Téléphone : (514) 397-6934 Téléphone : (514) 294-6934 (cell.) Courriel : [email protected]
Possédant une expérience en matière de restructuration et de réorganisation d'entreprises, il puise son expertise entre autres en matière de sûretés, litige et insolvabilité. Il représente à la fois des institutions financières, des fournisseurs et investisseurs, mais surtout les entreprises ayant à gérer des situations à haut risque. Avant de poursuivre une carrière à titre d’associé au sein de BCF, il a travaillé comme conseiller pour la Banque Nationale du Canada et GMAC. Il a collaboré et est l'auteur de différents livres et articles concernant l'insolvabilité, la restructuration et le domaine du crédit.En plus d’agir comme conférencier-invité en matière de restructuration au programme de MBA de l’UQAM, il enseigne les sûretés à l’École du Barreau et y est responsable du curriculum en matière de faillite. Il est régulièrement conférencier sur des sujets relatifs à l’insolvabilité ou au domaine du crédit au Canada et aux États-Unis auprès d’organisations telles que l’Institut Canadien, Insight, ACPIR, Profile Crédit, FCIB, Equifax et NACM. Il est membre de nombreuses organisations dont notamment Insol International, Turnaround Management Association et la Fondation Canadienne de l’Insolvabilité. Il a été membre d’un des jurys assistant le Bureau du surintendant des faillites afin d’émettre des licences de syndic.Il est un membre de nombreux organismes caritatifs dont entre autres, le Conseil du Collège Laval, l’exécutif de la Fondation du Musée d’art contemporain de Montréal, le conseil d’administration du Alpine Canada Foundation et sur le conseil aviseur du chapitre canadien de la NACM (National Association of Credit Management), la plus importante association de ce genre au monde. À cet égard, il agit à titre de conseiller juridique du « Pharma Group » de la NACM Canada qui regroupe toutes les entreprises pharmaceutiques les plus importantes opérant au Canada.À titre d’associé principal chez BCF, il cumule de nombreuses fonctions dont celles de coordonnateur d'une équipe multidisciplinaire en restructuration et insolvabilité et est le secrétaire du Conseil d’administration de BCF. Il a été reconnu comme étant l’un des « 40 under 40 » de l’élite mondiale de l’insolvabilité par le Global Restructuring and Insolvency Review et s’est vu remettre en 2005 un Prix Leadership par la Société Canadienne de la Sclérose en Plaques en reconnaissance de son implication sociale.