« ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE »
RECHERCHE-ACTIONEtat d’avancement
11 mars 2010
ATOL
Déroulementde la recherche action
• 1. Exploration
• 2. Expérimentation et description• 3. Généralisation et formulation de la méthode• 4. Diffusion• 5. Adaptations et appropriation • 6. Evaluation, apprentissage
et adaptations
ATOL Boîte de Boisot
Choix du thème et des partenaires
• A partir de la vision d’ « Empowerment »: avoir, savoir, vouloir, pouvoir
• « AVOIR » : le renforcement au niveau économique en tant que point d’approche à l’empowerment
• Apport par rapport à la lutte contre la pauvreté• Avec des partenaires au Benin, Congo, Mali, Niger et
Sénégal• Organisations de services (ONGs) et organisations de
membres (Fédérations)
ATOL
Déroulement des ateliers IESS
• Premier atelier : – Exploration du thème et concepts à partir des expériences
des partenaires– Enrichissement d’un premier cadre de référence: composantes
• Prochains ateliers – Partage de connaissances à partir de la pratique des
partenaires – Approfondissement d’une ou plusieurs composantes – Visite à une ESS – Nouveaux engagements / planification– Evaluation
• Point de départ: partir des connaissances et pratiques existantes des participants – moments de partage et de création
ATOL
Schéma d’accompagnement
Résultats : une meilleure façon d’accompagner les groupes cibles
Résultats : une meilleure façon de produire, d’être organisé, d’augmentation de revenus, de disponibilité de services sociaux
ONGStructures
d’accompagnement
Femmes HommesPaysans Artisans
Producteurs
AtelierESS
ATOL
Cadre d’analyse proposé au départ
ATOL
Evolutions du cadre d’analyseL’ «Œuf »
Groupes du Niger et Mali
Actions sociales et économiques en tant qu’ensemble, et liens avec le contexte
ATOL
Evolutions du cadre d’analyse « La case de l’ESS » (2)
Groupe du Sénégal : Accompagnement évolutifOrdre des composantes Certains thèmes transversaux
ATOL
« Grille de l’accompagnement en fonction de la maturité d’une l’IESS »
• Le type d’appui en fonction du degré de maturité • Permet de prioriser les domaines d’accompagnement• Comment s’articulent les composantes et quelles en
sont les fondations, les soutiens (murs) et le toit (protection).
• Canevas pour situer les engagements de chaque organisation à la fin de l’atelier
• Expérimenté au Bénin et Sénégal
ATOL
« Grille de l’accompagnement en fonction de la maturité d’une l’IESS »
Caractéristiques Difficultés Stratégies d’accompagnement f(composantes) et outils
1. EESS en naissanceExple : en formation, au tout départ,
groupe en train de se structurer
RisquesExple :
1. EESS en développementExple : EESS commence ses
activités économiques
Risques
1. EESS en croissanceExple : EESS déjà fonctionnelle mais
qui veut accroître par exemple son nombre de membres, qui veut développer une nouvelle activité économique, etc
Risques Exple : Risques de perdre sa culture démocratique, de s’éloigner de sa mission sociale
1. EESS en maturité dans un contexte changeant
Risques
ATOL
Matrice Intégrée des capacités d’accompagnement « MICA »
• Construit à partir des présentations et expériences • Pour chaque composante, il s’agit d’identifier les points
d’attention: de quelles connaissances et compétences a besoin l’organisation s’accompagnement
• Permet de maintenir une approche globale; ie travailler sur tous les aspects
• Important! Les groupes et ATOL veillent à ce que le lien entre les composantes ne soit pas oublié, dans le but de travailler sur une approche intégrale à l’accompagnement de ESS durables
ATOL
Renforcement de l’accompagnement« MICA »
ATOL
PRESENTATION DES 7 COMPOSANTES
DU CADRE D’ANALYSE
1. Approche filière : Lisette
2. Approche genre: Lisette
3. Approche entrepreneuriale : Laure
4. Relations avec les structures décentralisées de l’Etat : Patrick
5. Alphabétisation économique : Lisette
6. Culture démocratique : Patrick
7. Gestion associative : Laure ATOL
1.1 Approche filière• ELEMENTS DE DEFINITION
– Considérer les unités de production dans un cadre global, de tous les acteurs concernés par le produit
– Une analyse de chaque activité dans la « chaîne de valeurs »
– Déterminer les chaînes de valeurs intéressantes – Trouver et travailler sur les goulots d’étranglement – Favoriser « l’intégration verticale »– Favoriser la collaboration entre les différentes
fonctions
ATOL
1.2 Approche filière ATOL
1.3 Approche filière
• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Sélection du sous-secteur: les trois tamis – Cartographie– Marge bénéficiaire simplifiée – Analyse des contraintes et des opportunités dans la
chaîne – Stratégies de perfectionnement:
• Amélioration du processus• Innovation de produits• Perfectionnement fonctionnel• Passage à d’autres chaînes de valeur
ATOL
DCV2008 17
1. Sélection de(s) sous secteur(s): trois tamis
1 2 3 4 5 6
1 2 3 6
1 3
1
Critères économiques
Critères de mandat
Critères stratégiques
SS
1.4 Approche filière
EXEMPLES – CRAS Mali – Accompagnement d’artisans à la transformation du
coton – par exemple la stimulation de la collaboration entre les fileuses et tisserands
– ASDES : Cartographie de la filière de recyclage des déchets de l’association et idées de renforcements /interventions à opérer
– SNV Niger : Filière Oignon et Nièbe : mobilisation des ressources financières – accès aux intrants
– RESOPP (Réseau de 5 Coopératives) : Amélioration de l’écoulement des stocks par une « stratégie d’intervention filière » (au sein du Réseau et à l’extérieur)
– GAAS Mali : améliorer l’accès au marché – diversification des marchés
ATOL
2.1 Approche genre
• ELEMENTS DE DEFINITION– Le concept « genre» renvoi à l’organisation sociale
des différences biologiques entre hommes et femmes
deux stratégies se distinguent :– « L’égalité et l’équité de genre »: les besoins, les
chances différentiées des H/F – « l’empowerment des femmes » : pouvoir
économique, pouvoir des connaissances, pouvoir interne, pouvoir social et politique
ATOL
2.2 Approche genre ATOL
2.3 Approche genre
• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Cadre d’analyse d’Harvard : division de tâches, accès
et contrôle, facteurs d’influence– Cadre d’analyse de Moser : plusieurs éléments dont
les «besoins pratiques» et les « intérêts stratégiques »
– GAM Gender Analysis Matrix : analyser l’impact d’une action
– Schéma d’Empowerment de Sarah Longwey– L’arbre du genre
ATOL
L’arbre de genre Rôles et tâches Accès à l’éducation BRANCHES = PRATIQUES•
Accès aux moyens de production (terre, crédit, temps,…).• Participation à la prise de décision (ménage, communauté, politique)•
Pouvoir (la possibilité de s’organiser et de faire valoir ses droits)•
Comportement Mobilité Violence
• • TRONC = LES INSTITUTIONS
Église État Famille• ONG Media • École Banques Marché
• Valeurs normes Perceptions Attitudes•
Stéréotypes Préjugés L’image de soi•
Les Peurs Tabous• RACINES = LES NORMES ET
VALEURS•
ATOL
2.4 Approche genre
EXEMPLES– SONGES Niger : Accompagnement de femmes
séropositives dans la production du batik – CARE Mali : Accompagnement de groupes de
femmes dans le renforcement de leurs AGR– ENDA : cadre de concertation pour résoudre le
manque de poids des femmes transformatrices de produits halieutiques et de céréales locales pour atteindre un meilleur pouvoir de négociation et donc de meilleurs prix
ATOL
3.1 Approche entrepreneuriale• ELEMENTS DE DEFINITION
– Partage des objectifs économiques– Rentabilité financière et sociale – Viabilité de l’entreprise - choix de(s) l’activités – Composante marché - Etude de marché et de faisabilité – Pertinence du recours à institutions de micro finance?– Pertinence technique, économique et sociale – Gestion des ressources humaines – Innovation, diversification, flexibilité: production et technologies– Connaissances et informations – Attention aux aspects écologiques
ATOL
3.2 Approche entrepreneuriale
ATOL
3.3 Approche entrepreneuriale
• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Accompagnement à la création d’entreprise / groupement pour
activité économique (à partir du guide ADEPME Sénégal / GTZ) – Plan d’affaire – Matrice MIDE (Modèle Intégral de Développement
Entrepreneurial )• Issue d’une expérience péruvienne de l’IIPT incluant
notamment des éléments de gestion de la connaissance et responsabilité sociale d’entreprise
• Codes couleurs pour un auto diagnostic• Instrument de gestion• Simplification par les partenaires• Outil de suivi du développement de l’IESS
ATOL
Matrice MIDE d’autodiagnostic entrepreneurial évolutif
II III IV VII VIII I GESTION DES
CLIENTS ET DES MARCHES
PLANIFICATION STRATEGIQUE ET
OPERATIVE
LEADERSHIP ET GESTION ORGANISATIONELLE
GESTION DU PROCESSUS PRODUCTIF
ECONOMIE ET FINANCES
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
II.1.E Information actualisée de l'offre et de la demande
III.1.E Analyse situationelle pertinente
IV.1.E Système de prise de décisions accepté
VII.1.E Conception de produits correspondant aux besoins du marché
VIII.1.E Information économique et financière opportune pour la prise de décisions
I.1.E cartographie des connaissances parmi les techniciens et administrateurs
II.2.E Information actualisée des prix et coûts
III.2.E Valeurs stratégiques incorporées dans la pratique entrepreneuriale
IV.2.E Système de contrôle interne assimilé par le personnel
VII.2.E Gestion efficace des intrants productifs
VIII.2.E Système comptable (informatisé) effectif
I.2.E plan de formation de renforcement des capacités
II.3.E Information actualisée des systèmes de commercialisation
III.3.E Vision et mission partagées et incorporées dans la pratiques entrepreneuriale
IV.3.E Normes et procédures de gestion documentées, diffusées et acceptées
VII.3.E Distribution efficace de l'atelier/usine et des circuits de productions
VIII.3.E Liquidité (Disponibilité de monnaie nationale et étrangère)
I.3.E système et sources de motivation à apprendre
II.4.E information actualisée et désagrégée des membres bénéficiant de EESS
VII.4.E Machines, outils et métodes de travail à un niveau technologique approprié
VIII.4.E Planification économique et financière
I.4.E connaître comment est la pratique actuelle
II.4.OC Stratégie Marketing avec personnel dédié
III.4.OC Planification à long terme: stratégie générale
IV.4.OC Autorité des dirigeants: réelle, reconnue et formatrice
I.1.OC culture d'apprentissage
II.5.OC Promotion des produits avec valeur ajoutée et différentiés
III.5.OC Planification à court terme: stratégies spécifiques
IV.5.OC Esprit entrepreneur et attitude proactive de la Direction
VII.5.OC Assurance et suivi de la qualité
VIII.5.OC Assignation et contrôle budgétaire
I.2.OC Technologies de l'information et de communication appliquées à la Gestion des Connaissances
II.6.OC Système effectif de ventes et gestion des inventaires
III.6.OC Elaboration opportune des programmes opérationnels
IV.6.OC Capacité de gestion des processus de changements organisationnels
VII.6.OC Contrôle de la production au niveau de : la main d'œuvre, du matériel et de l'énergie
VIII.6.OC Systèm effectif de recouvrement
I.3.OC systèmes de capitalisation
II.7.OC Services opportuns de postvente
III.7.OC Plans et programmes partagés
IV.7.OC Pratiques organisationnelles flexibles et participatives
VII.7.OC Système de contrôle des paramètres des opérations
VIII.7.OC Utilisation des cash flows en tant qu'outil de gestion
I.4.OC système et sources de motivation à apprendre est effective (ressources y sont affectées)
II.8.OC Usage croissant de l'internet
VII.8.OC Utilisation optimale de la capacité installée
VIII.8.OC Analyse des états économiques et financiers
I.5.OC système performant de acquisition (formation) et partage de connaissances
III.8.S Unités organisationelles concues de forme adécuate
IV.8.S Usage rationnel des ressources
I.1.R bonne description des proccessus opératoires et des bonnes pratiques
II.9.S Augmentation des ventes et expansion du portefeuille de clients
III.9.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral du plan à long terme
IV.9.S Climat organisationnel agréable
VII.9.S Produits avec la valeur ajoutée requise
VIII.9.S Respect des obligations tributaires financières
I.2.R performances améliorées
II.10.S Satisfaction et loyauté des clients
III.10.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral des unités organiques
IV.10.S Conditions institutionnelles pour évoluer vers un "engagement" fort
VII.10.S Fort investissement dans le processus productif
VIII.10.E Résultats satisfaisants de la gestion financière
Composants
situation de
départ
OPERATEURS DE
CHAGEMENT
EFFETS
RESULTATS
ATOL
3.4 Approche entrepreneuriale
• EXEMPLES:– TERRE NOUVELLE et ECO/PN (Sénégal) : Elaboration d’un
outil de diagnostic entrepreneurial « participatif » pour permettre d’identifier les domaines à renforcer des unités de production de Pikine
– ENDA Ecopole (Sénégal): Améliorer/Assurer la rentabilité des GPFs de femmes transformatrices en réalisant des comptes d’exploitations réalistes basés sur les études de marché
– AMAPEF (Mali) : Accompagnement des Banques céréalières dans la gestion « entreprise » : moments d’achat et de vente, calcul de prix, amortissements, …
ATOL
4.1 Collaboration avec les structures décentralisées de l’Etat
• ELEMENTS DE DEFINITION– Les autorités politico-administratives jouent un rôle
incontournable dans l’ESS. Elles doivent être vues comme des partenaires qui ont un rôle complémentaire dans l’appui à ces initiatives.
– La responsabilité socio-économique n’est pas la panacée des ONG. Comprendre l’intérêt public de ces initiatives et y contribuer selon ses fonctions est un enjeux pour le développement économique local équitable.
ATOL
4.2 Collaboration avec les structures décentralisées de l’Etat
ATOL
4.3 Collaboration avec les structures décentralisées de l’Etat
EXEMPLES D’INSTRUMENTS• Mindmap toegepast op 4 domeinen :
– plaidoyer/lobbying pour qu’elles s’impliquent– sensibilisation pour qu’elles comprennent l’intérêt– communication pour que l’on valorise les informations et
opportunités– travailler avec les techniciens de la Commune pour plus
d’efficience• Beoordelingsfiches ivm subsidiëren van sociale economie (Canada) • Grille d’appréciation de l’utilité sociale/ancrage : geeft argumenten
om de overheid te overtuigen tot complementariteit.
ATOL
ATOL
4.4 Collaboration avec les structures décentralisées de l’Etat
EXEMPLES
• CEBEDES Benin: meer bereidheid tot informatie en betrekken van de overheid bij de IESS interventies (mee opnemen in PDL, bezoeken van partners…)
• ENDA Senegal: poursuivre le plaidoyer pour renouer l’appui de la collectivité locale de fisel (après un changement politiQue) auprès du centre de ressources (de formation)
• Inades Kananga Congo: collaborer afin de sécuriser les terres arables sur lesquelles les groupes cultivent
• ICD Mali : collaboration Labo central Vétérinaire pour contrôle de la qualité du lait pour produits transformés
ATOL
5.1 Alphabétisation économique
ELEMENTS DE DEFINITION• la compréhension de l’environnement socio-économique et les
enjeux socio-économiques – La compréhension du contexte et des systèmes
– La compréhension du rôle de l’Etat
– La compréhension des injustices socio-économiques au niveau local
• La mondialisation comme un des défis • La compréhension des idéologies
• Intérêt de cette composante : de permettre une analyse critique de différentes approches politiques – analyse des risques - d’influencer et participer aux débats et réseautage socio-économique
ATOL
5.2 Alphabétisation économique
• Cadre d’analyse: à élaborer
ATOL
5.3 Alphabétisation économiqueEXEMPLES D’INSTRUMENTS
– Division du travail• Au sein des familles • Au sein des secteurs primaires ( agri-élevage-maraîchage-exploitation
ressources naturelles)• Au sein du commerce• Dans l’administration
– Histoire économique de la région• Habitudes alimentaires – logement - soins de santé -services de
base • Valorisation des tâches productives par la société • Place du capital social (entraide et solidarité)• Répartition entre les ministères « économiques »• Etc.
– Qui étaient et qui sont aujourd’hui les groupes influents/décideurs économiquement
ATOL
5.4 Alphabétisation économique
EXEMPLES– SONGES (Niger) : réflexion avec le groupement Bafouneye sur
les prix des produits de même type sur le marché – Pourquoi on ne peut pas concurrencer les produits chinois ? – Pourquoi nos produits coûtent chers ? (matière première, taxes,
….) – Possibilité de réduire considérablement les prix de nos produits
et d’avoir beaucoup plus de bénéfices si nous sommes aux différentes étapes de la chaîne
ATOL
6.1 Culture démocratique
ELEMENTS DE DEFINITION
– Participation à la prise de décision– Choix d’affectation des bénéfices ne favorisant pas
quelques un(e)s au détriment des autres– Représentation (formelle et/ou informelle) des différentes
composantes dans les organes– Communication interne – transparence – information– Formation en leadership en vue de stimuler l’alternance– Possibilité de sanctionner les responsables– Mécanismes de contrôle effectives
ATOL
6.2 Culture démocratique
Cadre d’analyse encore à élaborer
Composante moins avancées à ce stade
ATOL
6.3 Culture démocratique
EXEMPLES D’INSTRUMENTS
Echelle de participation
• Etre présent est une condition
• S’exprimer : savoir formuler ses points de vue
• Agir : participer aux activités pour être credible
• Influencer : savoir défendre ses intérêts
• Participer à la prise de décisions
SWOT et Cadre de renforcement de la participation
ATOL
ATOL
6.4 Culture démocratique
EXEMPLES
– ECO/PN (Sénégal) : Résolution d’une situation de « «déviation » de culture démocratique » au sein d’une unité collective féminine de production
– CARE (Mali) : Analyse de la participation des femmes dans la gestion des groupements féminins – formulation des points de renforcement
ATOL
7.1 Gestion associative
ELEMENTS DE DEFINITION • Stimuler la vie associative • Les membres : leur engagement, leur participation aux
activités (associatives et économiques) ; le paiement des cotisations
• la reconnaissance juridique pour la représentation officielle, bénéficier des appuis; gestion conflits.
• Les textes (règlement intérieur): gestion des biens; le fonctionnement du groupe
• La gestion des ressources humaines : la division de tâches et de responsabilités ; la valorisation des membres (H/F) ; le leadership
ATOL
7.2 Gestion associative
Cadre d’analyse
en cours
Exemple
d’approche
Source: document canadien
ATOLATOL
7.3 Gestion associative
EXEMPLES D’INSTRUMENTS• « Vie Associative - nouvelle formule » : application
de « l’Approche Valorisante » (AI) sur une association qui fonctionne bien
• Analyse des cumuls de fonctions : – analyse d’une ou des activités– à travers cet exercice, l’analyse du rôle joué par
chacun des membres; ainsi détecter le cumul de fonctions
• Facteur C (Approche): Union/solidarité transformée en force économique, de production
ATOL
Facteur C – Luis RazetoEntreprise classique de type capitaliste
EESS
Débuts et finalité
Le capital: « entreprise de capital »
Groupe solidaire ayant une histoire antérieure, qui lutte pour une cause partagée, de vie communautaire ou associative, objectifs non spécifiquement économiques; confiance mutuelle déjà présente, désir de coopérer
Facteurs de production
Travail (W), Technologie , Gestion, Finances et moyens matériels (K)
Facteur C en plus des autres facteur; Facteur C étant central et caractéristique
Importance de sa qualité (qualité de l’union)
Proportion et Contribution du Facteur C à la productivité
Faible facteur C (car différences d’intérêt), ainsi plus de coûts financiers
Amélioration des relations internes: productivité peut augmenter de 30%
50%
ATOL
7.4 Gestion associative
EXEMPLES– ENDA Ecopole (Sénégal) : Identifier les points de blocage
à la motivation en termes de gestion associative (non pas seulement par l’amélioration de la rentabilité)
– GAMA (Niger) : mise au point d’un module de formation « Vie associative – nouvelle formule » - application avec le groupe KAZAAM
– GRAIM Thiès (Sénégal) : Comment renforcer la gestion associative pour régler des problèmes de leadership, notamment par l’élaboration d’un manuel de procédure adapté, de façon participative
ATOL
MERCI POUR VOTRE ATTENTION!