Stratégie et Gouvernance du Sourcing
Formation interne10 juin 2011
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Sommaire
Gouvernance du sourcing3
Retour d’expérience4
Introduction1
Stratégie de sourcing2
No. 2
© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 3
Une large partie des organisations intègrent aujourd’hui le sourcing dans leur
business model. Parmi les différentes fonctions externalisées les fonctions support,
telles que l’IT, sont majoritairement concernées car la DSI doit face à différents
enjeux auxquels le sourcing permet de répondre :
Introduction Le sourcing une pratique désormais courante…
Apporter de la flexibilité pour satisfaire les besoins
évolutifs des métiers
Mettre sous contrôle les coûts et être capable de se « benchmarker » par
rapport au marché
Innover et contribuer à l’amélioration de la valeur
apportée aux métiers et notamment déployer des
nouveaux modèles tels que le cloud computing / Saas
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Introduction Dans la pratique, une approche souvent défaillante
De plus en plus d’entreprises ont recours à l’externalisation, mais très peu ont une véritable stratégie de sourcing
Très peu de stratégies de partenariat sont en place et les entreprises continuent de faire appel à de nombreux prestataires
Chaque projet de sourcing est mené de manière indépendante, avec une recherche systématique de réduction des coûts
Les compétences nécessaires en matière de sourcing sont peu présentes dans les organisations et généralement sous-estimées
La satisfaction des entreprises clientes vis-à-vis des projets de sourcing reste mesurée
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IntroductionLe sourcing répond aux enjeux du SI en jouant sur 4 leviers
Gouve
rnan
ce
Massifi
catio
n
Loca
lisat
ion
Indust
rialis
ation
• Un pilotage des dépenses affiné…
• …Grâce à des ressources internes libérées et concentrées sur cet objectif
• Effet de volume• Réduction des coûts
administratifs • Appel à des prestations
délocalisées (si Industrialisation et Gouvernance maîtrisées)
• Définition d’une qualité standard (pas de sur-qualité)
• Un coût standard, prédictible et maîtrisé
• Réutilisation optimale de l’existant
• Réduction du coût d’accès à l’innovation40%
20%
20%20%
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Introduction
Les différents modèles de sourcing
LOCALISATION / MUTUALISATION
INDUSTRIALISATION / GOUVERNANCE
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Le sourcing peut se matérialiser par différents modèles et options et il est primordial pour la DSI d’effectuer les bons choix, au risque de ne pas atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
Les questions qui se posent sont alors les suivantes :
Introduction Les difficultés auxquelles font généralement face les DSI
• Quelles activités puis raisonnablement sous traiter ?• Quelles sont les risques ? • Quels sont les mode de sourcing et les options qui s’offrent à moi ?• Comment estimer les bénéfices ?• Quel trajectoire de mise en œuvre retenir ?
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Sommaire
Gouvernance du sourcing 3
No. 8
Stratégie de sourcing2
Introduction1
Retour d’expérience4
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Stratégie de sourcingLes questions clés d’une stratégie de sourcing
Quelles activités ? Services concernés
Quels objectifs ?Amélioration opérationnelle, réduction et maîtrise des coûts, répartition des risques avec prestataires
Quelle cible ?
Mix entre le « faire » et le « faire faire », modèle de sourcing, évolution des métiers, besoin d’accompagnement au changement, opportunités de massification
Quel ROI associé ? Analyse coûts bénéfices
Quel plan de mise en œuvre ?
Analyse d’impacts et Plan d’action détaillé, besoins de communication
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Stratégie de sourcingFacteurs clés de succès d’une stratégie de sourcing
Identifier les sponsors du sourcing
Le sourcing est une activité transversale à l’organisation.
Il est critique de s’assurer que le bon
niveau hiérarchique est impliqué dans les opérations de sourcing
Élaborer un Business Case solide
Le choix d’un scénario de sourcing doit s’appuyer sur un
Business Case complet et cohérent. Sans cela, il sera
difficile de juger de la réussite ou de l’échec du scénario.
Aligner la stratégie de sourcing avec la stratégie globale
La stratégie de sourcing doit clairement adresser les objectifs fixés, être alignée sur la stratégie
métier, portée au plus haut niveau, documentée et suivie et enfin, mise à jour régulièrement
Faire de la stratégie de sourcing le point de départ du
changementElaborer la stratégie de sourcing
n’est pas une fin en soi, mais bien le moyen de faire des choix et de définir un plan de mise en œuvre
Partager une même vision La stratégie de sourcing doit être
partagée avec l’ensemble des parties prenantes afin de favoriser l’adhésion au projet et de partager
la même vision cible.
Prendre en compte les spécificités de chaque
organisationUne parfaite connaissance de
l’environnement et des contraintes de l’organisation
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Choix du/des modèles de sourcing en fonction des activités : régie,
TMA, centre de service…
Revue à la lumière des critères, choix et contraintes CAAGIS
Cartographie des activités de CAAGIS
Pour définir la stratégie de sourcing, les activités de la DSI sont passées au crible sur la base de critères discriminants :
No .11
Démarche générale (1/2)
Critères
Exemples : L’activité conditionne-t-elle l’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise (ou la stratégie SI) ?
La maîtrise de l’activité favorise-t-elle les prises de décisions stratégiques (définition du schéma directeur, engagement des projets…) ?
Exemples : L’activité exige-t-elle une part de confidentialité (communication interne ou externe, établissement du budget…) ?
Est-il indispensable de conserver la compétence et/ou la connaissance pour des raisons opérationnelles (dialogue métier, réactivité / anticipation par rapport aux
besoins business…) ?
Choix et contraintes
PR
OD
UC
TIO
N
ET
SU
PP
OR
T
AU
SI
DE
VE
LO
PP
EM
EN
T
ET
MA
INT
EN
AN
CE
DU
SI
GO
UV
ER
NA
NC
E
DU
SI
Planifier et lotir le projet
Surveiller et améliorer la
performance du SI
Définir et suivre les exigences de service et de
sécurité
Définir et animer la politique de
communication externe
(utilisateurs)
Gérer les ressources
humaines et le partage des
connaissances
Anticiper et trouver des solutions répondant aux enjeux métiers
Définir la stratégie SI
Gérer les incidents et les situations de
crise SI
Gérer les configurations
Traiter les appels utilisateurs
Suivre et coordonner
l’ensemble des projets et
applications
Mettre en oeuvre le projet
Gérer les mises en production
Mettre en œuvre le déploiement et pérenniser la
maîtrise du SI par l’utilisateur
Définir et animer l’organisation « SI »
et les relations internes et externes
Définir l’urbanisme du SI et
l’architecture de l’information
Exploiter et surveiller les
applications en production
Piloter tout projet ou application en MCO
Maintenir et administrer une
application (MCO)
Mettre en œuvre la stratégie SI, gérer
les besoins d'évolution (dont
référentiels)
Maîtriser les risques
Suivre les contratsGérer les achats externes
(prestations et matériels)
Gérer les problèmes
Gérer les évolutions lourdes
Gérer le budget SI
Gérer la qualité du
SI
Animer la communi-
cation interne
Piloter les applications en
production
Elaborer et maintenir le catalogue de
servicesPR
OD
UC
TIO
NET S
UP
PO
RT
AU
SI
DEV
ELO
PP
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ENT
ET
MA
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TEN
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DU
SI
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NA
NC
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U S
I
P l a n i fi e r e t lo t ir l e p r o je t
M a î t r i s e r l e s r is q u e s
G é r e r l e b u d g e t « S I »
D é fi n i r et an i me r l a p o li t iq u e
d e c o m m u n i c a ti o n e x t er n e
( u t i l i s a t e u r s)
G é r e r l a q u a l it é
G é r e r l e s r e ss o u r c es
h u ma i n e s e t le p ar t a g e d e s
c o n n a i s s a n c e s
A n t i c i p e r e t t r o u ve r d e s
s o l u t i o n s r é p o n d a n t a u x
e n j e u x m é t i e rs
D é fi n i r et ma in t e n ir l e
s c h é m a d i r e c t eu r
G é r e r l e s i n ci d e n ts e t le s
s i t u a t i o n s d e c r is e S I
G é r e r l e s c o n fi g u ra t io n s
T r a i t e r l e s a p p e ls u ti li s at e u r s
S u i v r e e t c o o rd o n n e r
l ’ e n s e m b l e d es p ro j e ts et
a p p l i c a t i o n s
M e t t r e e n o eu v r e l e p r o je t G é r e r l e s mi s e s e n p r o d u c ti o n
M e t t r e e n œu v r e l e
d é p l o i e me n t e t p é re n n i se r l a
m a î t r i s e d u S I p a r l ’ u t i l i s a te u r
D é fi n i r et an i me r
l ’ o r g a n i s a t i on « S I » e t l e s
r e l a t i o n s i n te r n e s e t e x te r n e s
D é fi n i r l’ u rb a n i sme d u S I e t
l ’ a r c h i t e c t u re d e
l ’ i n f o r m a ti o n
P i l o t e r l e s a p p li c a ti o n s e n
p r o d u c t i o n
E x p l o i t e r e t s u r ve i ll e r le s
a p p l i c a t i o n s e n p r o d u ct i on
P i l o t e r t o u t p r o je t o u a p p l ic a t io n e n MC O
D é fi n i r et su i v re le s e x i g en c e s e t n i v e au x d e s e rv i c es
Ma i n t e n i r e t a d min i s tr e r u n e
a p p l i c a t i o n ( MC O)
G é r e r l e s b e s o in s
d ' é v o l u t i o n s , e n g a g e r le s
p r o j e t s
S u r v e i l l e r e t a mé li o re r l a
p e r f o r m a n c e « S I »
F a i r e c o n n a î t re le s b u t s e t
l e s o r i e n t a t io n s d u
m a n a g e m e n t
S u i v r e l e s c o n tr a tsG é r e r l e s a c h a ts ex t e rn e s
( p r e s t a t i o n s e t ma t ér i el s )
G é r e r l e s p r o b lè me s
G é r e r l e s é v o lu t io n s l o u rd e s
Quels sont les modèles de sourcing existants et quels bénéfices apportent-ils ? A quels critères et contraintes permettent-ils de répondre ? Quelles sont les
activités concernées ?
Modèles de sourcing
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Démarche générale (2/2)
Vision stratégique de la Direction
Objectifs
Critères
Choix de sourcing Contraintes externes
MarchéCadre réglementaire
Environnement
ActivitésModèles de sourcing par
activité
La vision stratégique et les objectifs de sourcing qui en sont issus
La liste des critères de sourcing découlant des objectifs
La liste des choix de sourcing et des
contraintes externes
La détermination du (des) modèle(s) de sourcing adéquat(s) est effectuée, sur la base d’un criblage des activités
au regard des critères, choix et contraintes établis préalablement
1
2
3
2
No .12
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Démarche détaillée
• Analyse de l’existant (conduite d’entretiens, analyse documentaire)
• Synthèse sous la forme de matrices de type SWOT
• Analyse des orientations et des enjeux liées au sourcing
Livrables
clés
• Liste et fiches descriptives des scénarios
• Plan d’évolution des fonctions• Analyse d’impact sur les compétences
• Comparaison des scénarios
• Plan de mise en œuvre
• Cartographie des activités
• Analyse du sourcing des activités
Analyse de l’existant et des orientations
Choix d’un scénario et plan de mise en œuvre
Approche de sourcing des activités
Scénarios de sourcing
Evolution des métiers de la DSI
• Identification des scénarios de sourcing en ligne avec la stratégie SI, et évalués en regard des objectifs, bénéfices, coûts, risques et opportunités
• Identification des critères de choix des scénarios
• Décomposition de la fonction SI par activité
• Identification des contraintes et critères d’analyse de ces activités
• Positionnement des activités par rapport aux contraintes et critères de sourcing identifiés
• Identification des impacts de chaque scénario sur les fonctions de la DSI
• Définition de la stratégie d’évolution des fonctions (organisation, fonctions cibles) et des compétences associées (plan de développement des compétences)
• Formalisation d’un dossier de choix et sélection du scénario de sourcing
• Plan de mise en œuvre
• Analyse des risques / opportunités
• Objectifs de sourcing
Construction des scénarios et choixAnalyse d’opportunités
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1. Analyse d’opportunités
Zoom sur les critères de sourcing (1/2)
La fourniture du service est-elle sous contrainte forte en termes de délais ? Une forte réactivité est-elle nécessaire ?
Quel est le niveau de confidentialité requis pour les informations traitées dans cette activité ? Les données doivent-elles anonymisées ? Les prestataires doivent-ils accéder au SI via un sas sécurisé ?
L’activité implique-t-elle des données / machines / connaissances qui ne sont pas accessibles en dehors du groupe ?
L’activité implique-t-elle directement le client métier ? L’activité a-t-elle un impact sur la façon dont l’utilisateur perçoit le service ?
Délai de réalisation
Sécurité / Confidentialité des données
Dépendances à des systèmes / à des ressources locales
1
2
4
5 Impact sur le métier ?Sur l’utilisateur ?
L’activité a-t-elle un impact sur la façon dont les ressources internes réalisent leur activité ? Quel impact sur les salariés a l’externalisation de l’activité ?
6 Impact salariés
Cette activité contribue-t-elle à la maîtrise du SI ? Correspond-t-elle à une fonction régalienne de la DSI ?
Cœur de métier SI3
L’activité requiert-elle des compétences fonctionnelles spécifiques à la fonction, au secteur de l’entreprise
7 Besoins de compétences fonctionnelles
L’activité requiert-elle des connaissances de l’environnement technique de CA ?
Besoins de compétences techniques8
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1. Analyse d’opportunités
Zoom sur les critères de sourcing (2/2)
Y a-t-il un gain / surcoût potentiel à traiter l’activité différemment ?
Coûts versus bénéfices13
Y-a-t-il un risque de dépendance ? Est-ce qu’une réversibilité est toujours possible ?
Dépendances vis-à-vis desfournisseurs
10
L’organisation dispose-t-elle d’ une capacité à faire suffisante en interne ? S’agit-il de compétences difficiles à trouver en interne ?
9 Capacité à faire en interne
L’activité est-elle réalisée selon des standards communément répandus ou est-elle spécifique ? Est-elle correctement formalisée et contrôlée ?
Le volume d’activité global est-il suffisamment prévisible et stable ?
Prévisibilité de l’activité
Niveau de standardisation, de forma-lisation et de contrôle de l’activité
11
12
L’activité représente-t-elle une volumétrie importante ?
Volumétrie14
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2. Scénarios de sourcing
Zoom sur les scénarios
Scénario 2«faire + acheter»
Scénario 1«optimisé»
Scénario 3«filialisé»
Scénario 4«SI + métier»
Gains et contraintes supplémentaires
Gains et contraintes supplémentaires
Gains et contraintes supplémentaires
G et C supplémentaires
Point de départ : Ressources sous maîtrise Client et Iso-orga en interne
Leviers :
• Gouvernance,
• Industrialisation
• Evolution des compétences
Actions :
• Optimisation de l’organisation métier/DSI/Prestataires
• Standardisation des processus
• Evolution progressive vers une logique d’engagement
• Mise en place de TMAs locales
Leviers :• Gouvernance• Industrialisation• Mutualisation• CompétencesActions :• Scénario 1 +• Passage d’une sous-
traitance locale à une ou plusieurs sous-traitances plus globales
• Choix de scénarios de sourcing
• Mise en place d’une gouvernance adéquate
• Délocalisation des prestations
Leviers :• Gouvernance• Industrialisation• Mutualisation• Compétences
Actions :• Idem scénario 2• + création d’une
filiale ou d’un JV
Mise en place d’une stratégie de « Faire, acheter, Piloter » sur les fonctions métier (BPO), délocalisation
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Variante 2.1Un outsourcer AMS unique
Variante 2.22 à 3 outsourcers AMS
Gain potentiel induit par la délocalisation
Gain potentiel induit par la mutualisation
Gain potentiel induit par la gouvernance et l’industrialisation
3 à 5%
2 %
12 % 10 %
10 à 11%
3 %
15 %
(sans objet)
12 %
Mini MiniMaxi Maxi
Gain potentiel supplémentaire induit par la mise en place d’une gestion de versions
0 % 0 %15 % 13 %
Total des gains visés 17 % 29 % 13 % 23 %
7 à 9% 3 à 5% 10 à 11%7 à 9%
France Maghreb Inde France Maghreb Inde
Gain limité aux activités de pilotage Gain considéré négligeable
Gain important possible sur les processus coûteux Gain limité sur la coordination et l’intégration
Marge importante selon possibilités de versionning Versionning moins global car plusieurs outsourcers
No. 17
2. Scénarios de sourcing
Zoom sur la comparaison des scénarios
Gains liés au type de sourcing retenu
Scénarios analysés
Estimation des gains réalisables par l’organisation
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Sommaire
Stratégie de sourcing2
No. 18
Gouvernance du sourcing3
Introduction1
Retour d’expérience4
© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 19
Gouvernance du sourcing eSCM, le cadre de référence pour la gouvernance du sourcing
Pourquoi spécifiquement eSCM ?
• C’est le modèle de référence traitant du sourcing sur l’intégralité de son cycle de vie
• C’est le seul référentiel qui considère la gestion du sourcing comme une activité à part entière et non comme un groupement d’engagements distincts
• Enfin, il offre aux organisations clientes un ensemble de bonnes pratiques dédiées à la définition de leur stratégie de sourcing
eSCM un référentiel
de bonnes pratiques
développé par
l’Université Carnegie
Mellon de Pittsburg
(également à l’origine
de CMMI), focalisé sur
la relation client
fournisseur
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Maîtriser les risques
Gestion du savoir
Gestion de la technologie
Gestion de la performance
Gestion des risques
Gestion de lastratégie
Gestion de la gouvernance
Gestion des RH
Gestion des relations
Définir ce qu’on attend du sourcing
Installer le pilotage du
sourcing
Gestion duchangement
Gérer l’évolution
des compétences
Gouvernance du sourcing Les questions clés de la gouvernance du sourcing
S’assurer que les objectifs
sont atteints
Capitaliser et diffuser
l’information Traiter les problématiques techniques (Gestion de
configuration, Intégration, gestion des licences)
Installer une relation à
long terme avec les
fournisseurs
Identifier les impacts et les
traiter
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Sommaire
Stratégie de sourcing2
No. 21
Introduction1
Retour d’expérience4
Gouvernance du sourcing3
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Dans le cadre de la modernisation de leurs services, l’ANPE et l’Unedic ont
décidé d’unir leurs efforts afin d’offrir un meilleur accompagnement à leurs
clients. Cette décision se traduit par la convergence des SI de chacune des
deux organisations au sein du GIE SI Emploi.
Un appel d’offres pour la mise en place de Centres de Services
11
22
33
44
55
6688
99
1010
1111
1212
Le GIE a lancé un Appel d’Offres Européen
(AOE) pour la mise en place de 12 Centres de
Services afin d’optimiser le sourcing du
développement et de la maintenance de ses
applications.
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Afin de parvenir à la réalisation de ces objectifs, la DSI a lancé un projet pour accompagner le déploiement de l’Appel d’Offres et mettre en place le pilotage des centres de services ayant pour objectifs :
• Professionnaliser la relation avec les fournisseurs
• Accompagner l’évolution des métiers de la DSI : passage du mode « faire »
au mode « faire faire » (gouvernance, pilotage des fournisseurs, relation avec le métier, etc.)
La DSI a choisi de s’inspirer pour le pilotage des centres de services d’un référentiel de bonnes pratiques de sourcing, le référentiel eSCM – eSourcing Capability Model - de l’Université de Carnegie-Mellon (Pittsburgh), le standard de bonnes pratiques pour le pilotage de services externalisés.
Un projet pour mettre en place le pilotage des Centres de Services
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Zoom sur la Stratégie de sourcing
Objectifs du chantier
• Formalisation de la stratégie de mise en place des Centres de Services à la DSI
Activités réalisées
1. Identification des objectifs associés aux Centres de Services et des risques potentiels induits
2. Identification des contraintes internes et externes, de leurs impacts et des moyens pour gérer au mieux ces derniers.
3. Identification des critères d’évaluation de la pertinence de la délégation de services et définition du périmètre de la sous-traitance.
Illustration
Gestion de lastratégie
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Zoom sur la Gestion de la gouvernance
Objectifs du chantier
• Mettre en place l’organisation permettant de piloter efficacement les Centres de Services• Mettre en place les mécanismes de gestion des relations avec les prestataires
Activités réalisées
1. Identification et description des instances de gouvernance
2. Cartographie des processus de pilotage des Centres de Services
3. Description des rôles et responsabilités
Illustration
Gestion de la gouvernance
Comité de pilotage• 1 par lot / fournisseur
• Mensuel
• Participants :
• N-1
• Responsables de pôle
• N-2 en tant que de besoin
• PGR en tant que de besoin
• Les thèmes traités :
• suivi de la relation financière et contractuelle
• suivi des risques
• suivi des prestations
• suivi qualité
• plan de chargeprévisionnel
• arbitrages
Comité de gouvernance (interne)• Mensuel
• Participants :
• DGA
• Responsables de pôle
• PGR Achats
• PGR Juridique
• PGR Finance
• Pilotage global du marché (performance, amélioration des processus, etc.)
Comité Stratégique (un par fournisseur : peut concerner plusieurs lots)
• 1 par fournisseur regroupant plusieurs lots
• Bimestriel
• Participants :
• DGA
• N-1
• Les thèmes traités :
• synthèse du service fourni sur 6 mois
– situation contractuelle et financière
– suivi des risques
– suivi des prestations
– suivi qualité (CAST, …)
• évolution de l’activité du GIE
• perspectives de charges sur la durée
• plan de progrès pour les 6 mois à venir
Comité de suivi• 1 par thème (application, version, … / fournisseur
• Hebdomadaire (physique ou audio)
• Participants :
• N-2
• Suivi de réalisation
Comité de gouvernance
Comités de suivi
Comités de pilotage
Comité Stratégique
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Zoom sur la Gestion de la performance
Objectifs du chantier
• Déterminer les indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs globaux• Déterminer les axes d’évaluation de la performance des CDS
Activités réalisées
1. Définition des différents axes de mesure de la performance globale et unitaire des Centres de Services.
2. Définition des indicateurs de mesure de l’atteinte des objectifs globaux
3. Définition des tableaux de bord
4. Formalisation des processus de consolidationdes tableaux de bords
Illustration
Gestion de la performance
21Avril 2009 Mise en place de Centres de Services avec eSCM
Synthèse des conventions de Service
Le système de mesure de la gouvernance se compose de 3 niveaux
• Performance collective des Centres de Service
Management global
Service rendu
Suivi de projet
Suivi de la qualité des livraisons
Suivi des livrables
autres que logiciels
Suivi de la qualité du
code
Agrégation des indicateurs de l’ensemble des Centres de Services
Clients Processus RH GestionRespect du planning de livraison des devis
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
jan fev mars avril mai juin
Respect du planning delivraison des devis
Respect du planning de livraison des spécifications détaillées
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
jan fev mars avril mai juin
Respect du planning delivraison des spécificationsdétaillées
Suivi des projets non prévus au Schéma Directeur
0
5
10
15
20
25
janv-05 févr-05 mars-05 avr-05 mai-05
Nombre de projets engagésconformément au SchémaDirecteur
Nombre de projets engagés ayantfortement évolué par rapport auSchéma Directeur
Nombre de projets engagés nonprévus au Schéma Directeur
272
799
351
frais
sec
MG
• Mesure de l’atteinte des objectifs globaux
• Performance individuelle des Centres de Service (par lot)
11
22
33
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Zoom sur la Gestion du changement
Objectifs du chantier
• Accompagner la DSI dans le changement des modes de fonctionnement • Mener à bien la transformation de l’organisation et des processus associés
Activités réalisées
1. Identification et analyse des impacts de la mise en œuvre des Centres de Services
2. Priorisation des impacts
3. Identification des actions de conduite du changement à mener
4. Actions de communication au sein des domaines
5. Animation de formations et de séminaires de présentation de la mise en œuvre des Centres de Services
Illustration
Gestion duchangement
1 4321 432faible fort
Compétences2 3 42 3 4
Organisation
Culture
Processus/outils
Formation -
Coaching
Processus / Outils /
DocumentationC
omm
unic
atio
n
Organisation
51
39 11
25 Urgence modérée
Urgence élevée
Po
pu
lati
on
ré
du
ite
Po
pu
lati
on
n
om
bre
use
Légende du niveau de priorité
51
39 11
2551
39 11
25 Urgence modérée
Urgence élevée
Po
pu
lati
on
ré
du
ite
Po
pu
lati
on
n
om
bre
use
Légende du niveau de priorité
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Zoom sur la Gestion des RH
Objectifs du chantier
• Identifier et affecter les rôles et responsabilités associés au sourcing• Évaluer et développer les compétences des ressources internes
Activités réalisées
1. Identification des fonctions concernées par la mise en place des Centres de Services.
2. Analyse de l’évolution des activités par fonction
3. Analyse des écarts de compétences par fonction
4. Identification des besoins individuels de formation afin de répondre aux objectifs de sourcing fixés par la DSI
Illustration
Gestion des RH
23Avril 2009 Mise en place de Centres de Services avec eSCM
Liste des écarts compétences pour l’ensemble des fonctions
Niveau de compétencerequis atteint
Ecart de Niveau de compétence
(=1)
Ecart important de Niveau de compétence
(>1)
CompétenceManager
d'activité et de projets
Gestion et Finance
AchatChef de projet
fonctionnel
Concepteur réalisateur fonctionnel
Intégrateur d’application fonctionnel
Chef de projet
technique
Concepteur réalisateur technique
Intégrateur d’application
technique
Concepteur qualifieur
Chef de projet MOA
Analyste recetteur
Gestionnaire SI
Architecte technique
Expert Infrastructure
s système
Expert Moyens
réseaux tél
Expert Méthodes
Élaboration des dispositifs, méthodes et instrumentations diverses pour sa fonction et pour les autres fonctions de pilotage (ex : tableaux de bord) 1 2 2 2 2
Méthodes de négociation3 1 3 1 1
Savoir contractualiser une relation client2 2 3
Savoir gérer les relations contractuelles avec des fournisseurs et sous-traitants
1 1 0 1 1 1 1 0 0
Connaître et appliquer les méthodes d'analyse des risques2 1 1 1 0
Savoir communiquer avec la maîtrise d'ouvrage2 1 0 1 1 0
Savoir gérer les conflits2 1
Savoir suivre un budget1 0 1 1 0
Connaître le SI d'un point de vue fonctionnel1 0 1 0 0 1 0
Connaître et appliquer les normes et les principes en matière de qualité 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Connaître la stratégie SI de l'entreprise1 0 1
Connaître et mettre en œuvre les techniques d'audit2
Savoir réaliser une étude préalable au lancement de projet1 1 0 0
Connaître et appliquer les différentes méthodes de test0 1 0 1 0 0 0
Savoir déléguer1
Savoir intégrer les règles de fonctionnement du management à distance
1Connaître et savoir mettre en oeuvre les principes et les méthodes de conduite de projet 1 0 0 0 0 0 0
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Zoom sur la Gestion des risques
Objectifs du chantier
• Identifier les risques associés aux CDS• Définir et mettre en œuvre les actions de maîtrise de ces risques
Activités réalisées
1. Analyse des risques liés à la mise en place des Centres de Services.
2. Identification des actions de couverture des risques et des entités chargées de la mise en œuvre des actions et
3. Suivi de la mise en œuvre de ces actions.
4. Définition du processus de gestion des risquesdes CDS.
Illustration
Gestion des risques
No. 17
Cartographie des risques
3 2 14
Réclamation fournisseur non
retenu
Incompréhension des agents sur la stratégie de
la DGA SI
Instabilité des commandes
Sous-évaluation des charges Réversibilité
Communication Insuffisante ou
incomprise sur la TRA
Frein du management intermédiaire
Perte de maîtrise du
SI
Non respect chartes sécurité
Pas d’impulsion changement
(titulaire inchangé)
Rupture d’engagement
Relation directe client >
fournisseur
Incompétence du CDS
Mesure non définie
Non atteinte du Business
Case
Défaut d’adhésion des
internes(réversibilité)
Incapacité des personnes qui
mettent en œuvre
Démotivation des agents
internes
Compétence (infinie)
Perte de compétences
internesDocumentation inadaptée ou incomplète
Non respect
propriétélogicielle
Accès données
confidentielles
Pas ressources pour appropriation
Gestion du changement & des RH
Stratégie & implication de la direction
Sécurité
Gestion des relationsavec les
fournisseurs
Compétence critique non
identifiée
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