CASE STUDY SUR LE CONTRÔLE CONTEXTUEL MANAGERIAL

O.GIRARD

Étude n° 1 : Diriger une équipe de vendeurs Le contexte de management André Pradel travaille depuis trois ans au sein d'une entreprise d'origine française qui compte 6000 personnes. Créée il y a trente ans, elle demeure empreinte d'un certain paternalisme exigeant. En fait, deux systèmes de valeur cohabitent: - la recherche du profit et de l'efficacité, - la loyauté des dirigeants envers les anciens et fidèles collaborateurs. Cette entreprise de plasturgie possède deux grandes clientèles: les collectivités locales et l'industrie automobile. Elle propose en particulier, aux municipalités, des contrats de fourniture et d'entretien de poubelles et de jeux collectifs pour enfants. À l'industrie automobile, elle fournit des pièces importantes telles que le tableau de bord. La croissance a été rapide ces dernières années. Face à une concurrence devenue de plus en plus vive en Europe, celle-ci se poursuit au plan international, en particulier en Asie et en Amérique latine. André Pradel est directeur d'une équipe commerciale de 17 personnes. Devant répondre à des objectifs de chiffre d'affaires et de marges bénéficiaires négociés chaque année avec la direction générale, il est chargé de commercialiser en France et en Europe des jeux collectifs implantés dans des espaces de jeux pour enfants (tels que des toboggans, etc.). L'entreprise a fait le choix de « vendre un service », c'est-à-dire qu'elle met à la disposition de ses clients des produits qu'elle nettoie, répare et entretient. Il s'agit donc de vendre des contrats annuels de prestations. Le centre d'achat auquel A. Pradel s'adresse est complexe, car ses acteurs poursuivent des logiques différentes: - les élus sont tenus par leurs promesses et leurs impératifs électoraux; - les services techniques des villes ont d'autres contraintes en termes de compétences, d'effectifs, d'horaires de travail; - les services financiers, quant à eux, s'inscrivent dans des logiques d'équilibrebudgétaire, d'emprunts, de coûts des prestations fournies.

• Les caractéristiques personnelles du manager André Pradel a 36 ans. Ancien d'une École de commerce réputée (EAP), il a commencé par des expériences à l'export chez Rhône-Poulenc et dans le domaine de l'armement, ce qui l'a familiarisé avec les questions de la vente de produits et de services au sein d'univers

complexes. Il a ensuite essayé de créer une entreprise dans le domaine des services mais a dû abandonner après trois ans. Il est d'un naturel dynamique, hardi et entreprenant. Il possède aussi un désir d'indépendance farouche, ce qui lui vaut régulièrement des difficultés avec sa hiérarchie immédiatement supérieure. Cependant, ses qualités de dynamisme et son savoir-faire commercial sont connus et reconnus jusqu'aux échelons les plus élevés de l'entreprise. Pour remplir ses missions, il dispose d'une large autonomie de décision en termes d'embauches, d'évolution salariale et de licenciements. 1.2 Étude n° 2 : Manager des équipes dans un service public Le contexte de management Roland Genin est directeur à La Poste à Bourg-en-Bresse.Il encadre 140 personnes, 70 en zone urbaine et autant en zone rurale. . La Poste d'autrefois a bien changé! Symbolisée par le facteur, par le même service rendu à tous dans un pays à forte tradition rurale, elle est devenue un organisme complexe et de plus en plus technique dans certaines de ses missions (en particulier les activités bancaires et l'acheminement des colis). Elle emploie de plus en plus de techniciens dans des domaines variés tels que l'informatique, la vente et la logistique. Le rôle de cet établissement, à l'instar de celui de son organisme de tutelle, est double: il exerce des missions de service public, c'est-à-dire qu'il doit remplir un rôle d'intérêt général pour tous et sur tout le territoire (en particulier le tri et l’acheminement du courrier) ; il exerce aussi son action dans un univers concurrentiel, celui de la livraison des petits colis et des services bancaires. Le contexte politique, syndical et idéologique est particulièrement délicat puisque le rôle des services publics fait l'objet de polémiques entre les différents gouvernements du pays depuis plusieurs années. Les syndicats sont puissants et bien organisés. En effet, la notion de « service public» à la française, profondément ancrée dans nos valeurs égalitaristes, est particulièrement forte. Cela signifie que La Poste est au service de tous, aussi bien des plus humbles et des plus éloignés que des entreprises prospères situées en zone urbaine. Ces valeurs sont importantes, fortement partagées par les plus anciens en particulier. Traditionnellement, dans notre pays, « être au service, de tous signifie bénéficier du statut de « fonctionnaire» qui permet la pérenmte du service public par la garantie de l'emploi des « agents» concernés. Dans les années d'après-guerre, en période de plein emploi, la garantie de l'emploi permettait de compenser des salaires et des progressions de carrières souvent moins « intéressantes» pour les salariés que dans le secteur pnve. Cette conception est fortement remise en cause par les approches européennes du « marché unique ». Cette vision très française apparaît comme spécifique et très relative. Désormais, tous les services, y compris les services d'intérêt général, peuvent être comparés les uns aux autres. Par exemple, la collecte des impôts sur le revenu s'effectue principalement « à la source» dans certains pays, ce qui mobilise moins de personnel des services de l'État.

Une opposition existe à ce sujet au sein de l'entreprise, les jeunes ayant souvent une vision plus ouverte à la concurrence que les plus âgés, qui sont attachés aux « valeurs» du service public évoquées plus haut (et aussi, naturellement, aux avantages qui lui sont liés). Actuellement, au plan de son fonctionnement, l'entreprise est déjà fortement décentralisée. Chaque établissement doit «équilibrer» ses comptes, sachant que pour compenser ses missions de service public, il n'est pas tenu de payer certaines charges sociales.

• Les caractéristiques personnelles du manager Roland Genin est, au départ, titulaire d'un DUT de génie climatique. Pendant plus de dix ans, il a travaillé au sein d'un bureau d'études d'une filiale du groupe Thomson. D'un naturel assez froid et plutôt timide, il ne se destinait pas particulièrement à des responsabilités d'encadrement, mais les circonstances de la vie professionnelle l'ont conduit à tenir un emploi de direction opérationnelle qui, finalement, lui plaît assez. Ayant senti rapidement que la situation de son entreprise, qui avait connu plusieurs restructurations, se dégradait, il a préparé des concours administratifs. C'est ainsi qu'il est entré en tant que technicien de maintenance à La Poste, avant de passer des concours internes qui l'ont conduit à occuper ensuite des positions de management. Lui qui venait d'une entreprise longtemps privée et soumise à la concurrence, il a été surpris, au début, par le style et les réactions du personnel. Les « agents» étaient fortement marqués par l'existence de textes, de statuts et de règlements qui régissent le « service public» et définissent en même temps les normes de contenu du travail, de qualification, de salaire, de promotion. Selon une tradition bien française, mise en évidence tout particulièrement par le sociologue Michel Crozier, de nombreuses règles sont mises en place pour éviter l'arbitraire. Une place importante est réservée à la promotion suite à des concours et des formations internes. Pour sa part, René Genin est plutôt « moderniste» : il pense que les changements et les adaptations sont nécessaires, mais il s'efforce de rester concret et pragmatique. Il n'est pas question pour lui d'aborder ces questions sous un angle trop «idéologique », car cela ne ferait qu'aviver des tensions inutiles au sein du personnel et vis à vis de ses représentants. 1.3 Étude n° 3 : Manager des équipes dans un secteur de fabrication automobile Le contexte de management Daniel Mornet travaille au sein d'une grande entreprise de fabrication automobile dans l'ouest de la France. Il s'agit d'une unité de production d'autocars et d'autobus qui emploie plus de 1500 personnes. Il encadre plusieurs ateliers (tôlerie, carrosserie, peinture) qui comptent, au total, 700 personnes. Le personnel est essentiellement composé d'ouvriers de fabrication qui effectuent des activités de soudage, assemblage, peinture et montage, Plus de 90 % des ouvriers sont des hommes; leur moyenne d'âge est supérieure à 45 ans. L'entreprise, implantée en zone rurale, a attiré dans les années soixante une main d'oeuvre peu qualifiée. Cependant, des efforts importants de formation de base et de perfectionnement

technique ont été entrepris au cours des années. Le niveau moyen de qualification a fortement augmenté: plus de 80 % des ouvriers ont acquis un niveau d'« ouvrier professionnel de fabrication» ou d'ouvrier qualifié (P2). Cette évolution des qualifications est due au produit lui-même. Les autocars et autobus sont fortement « personnalisés» en termes d'aménagement intérieur, de sellerie, de peinture extérieure, ce qui exige la maîtrise d'une organisation très complexe et de nombreuses coordinations entre personnes et entre services. L'accroissement des qualifications est dû aussi aux changements de mode d'organisation du travail et de processus de production. Le taylorisme est bien fini ! Cette entreprise a longtemps été marquée par la culture orale, l'entraide en cas d'urgence et la débrouillardise au sein d'un modèle traditionnel de hiérarchie et d'organisation du travail. Aujourd'hui, elle doit faire face à une concurrence acharnée concernant les coûts et la qualité face à des marques aussi redoutables que Mercedes. Et elle parvient à « tirer son épingle du jeu» grâce au lancement de nouveaux modèles particulièrement appréciés par les clients.

• Les caractéristiques personnelles du manager Daniel Mornet est entré dans cette entreprise il y a vingt-cinq ans, au bureau des Méthodes. Titulaire d'un BTS de fabrications mécaniques, il s'est occupé pendant cinq ans des implantations des chaînes d'assemblage. Il a décidé ensuite, encouragé par son entreprise, de bénéficier d'une formation d'ingénieur au CESI (Centre d'études supérieures industrielles). De retour au sein de l'entreprise, il a gravi plusieurs échelons hiérarchiques. À cinquante ans, il est responsable de près de la moitié de cette importante unité de production. Il encadre directement 17 chefs d'atelier, un responsable du bureau des Méthodes décentralisé et un coordinateur du « Plan de progrès continu» des personnes. Son rôle consiste à organiser les fabrications de façon à fournir à la direction commerciale les produits dont elle a besoin dans les délais voulus. Il est réputé pour être plutôt « dur », exigeant, très centré sur les chiffres et les ratios de production. Il aime aller au fond des choses et obtenir des résultats. C'est ainsi qu'il joue un rôle de pionnier en matière de sécurité et de mise en place des « unités élémentaires de travail» (celles-ci seront décrites plus loin). Il précise: « Pour être manager, il faut aimer les hommes, les considérer, ne pas avoir peur de leur dire les choses. Il faut être convaincu qu'une entreprise, c'est d'abord des hommes. » Récemment, il s'est rendu compte qu'un décalage était en train de s'instaurer entre les chefs d'atelier qui lui sont directement rattachés et les animateurs des « unités élémentaires de travail ». La communication ne passait plus. Il a donc organisé un séminaire d'une journée pour effectuer un « audit» à ce sujet. Il est persuadé, en effet, que la recherche de compétitivité implique des changements majeurs de structures, de modes d'organisation, de rôles et de méthodes de travail. Un cadre de référence commun a été mis en place au sein de cette unité de production. Il comprend trois mots-clés: coûts, qualité, délais. Cela permet de diriger tous les efforts vers le même but ! 1.4 Étude n° 4 : Manager une équipe de chercheurs Le manager dans son contexte de travail

Le Centre de recherche médicale (CRM) est un organisme d'État. L'essentiel du travail des chercheurs et de leurs équipes consiste à préparer des expériences de laboratoire et à publier leurs résultats dans des revues scientifiques, le plus souvent internationales. En effet, plusieurs équipes sont en compétition à travers le monde sur les mêmes thèmes; elles sont évaluées sur le nombre et la pertinence de leurs publications. De même, en interne, une concurrence existe entre les équipes dont les travaux sont régulièrement évalués. La quantité et la qualité de ceux-ci conditionnent les budgets de recherche qui leur sont alloués. Le personnel dépend du statut de la fonction publique, c'est-à-dire que sa rémunération est fortement liée à l'ancienneté. Les managers ont la possibilité, cependant, de proposer un avancement « au choix », tous les trois ans. En dehors des titulaires, l'organisme emploie de nombreux «contractuels» et de jeunes chercheurs qui terminent leur thèse.

• Les caractéristiques personnelles du manager John Hulton, directeur du département de recherche, encadre 38 personnes regroupées en équipes distinctes. Il a cinquante ans. Écossais d'origine, il a longtemps vécu en Égypte où son père était le correspondant d'un grand journal londonien. Sa mère étant d'origine hongroise et très attachée à la culture française, il a bénéficié de l'éducation des «Frères des écoles chrétiennes» pendant sa scolarité primaire et secondaire. Mais c'est à Londres qu'il a obtenu son PH. D en biochimie. Familier de la culture française, il a ensuite décidé de passer quelques années en France où il s'est marié. Passionné par son métier et très orienté vers le monde anglo-saxon de la recherche, il travaille fréquemment avec des équipes européennes et américaines. Spécialiste du sang, il est expert dans le domaine des thromboses, ces caillots de sang responsables des attaques cérébrales et de certains problèmes cardiaques. Longtemps centré sur les activités de recherche proprement dites, il a gravi progressivement les échelons hiérarchiques. D'une manière générale, il considère que le système de recherche français est peu efficace parce que trop bureaucratique. Il tend à le comparer au modèle américain beaucoup moins protecteur pour les salariés. En effet, ceux-ci ne sont pas protégés par un statut et doivent faire leurs preuves constamment et surtout en début de carrière, période durant laquelle ils ne bénéficient que de contrats de courte durée (généralement trois ans). Il pense que le management des hommes est un élément clé de la réussite. Le rôle du manager, selon lui, consiste à «tirer son équipe» vers le haut en l'ouvrant à la compétition internationale. Par l'explication, la conviction et le suivi individuel, il est possible de faire progresser les individus et les équipes. Chaque mois, il organise une réunion de suivi avec chacune de ses équipes. Le manager ne possédant pas de moyens de coercition vis-à-vis de salariés protégés par un statut qui prévoit les normes d'évolution salariales et professionnelles, il lui faut inlassablement expliquer, aider à résoudre des problèmes et garder son self control. Les valeurs les plus répandues dans ce milieu sont la qualité et pour la plupart la passion de la recherche, le désintéressement et la reconnaissance par les pairs.