Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)

Développement d’un système juste a temps .

Sommaire

Introduction générale ……………………………………………………………………...1

Chapitre 1 : Présentation de L’entreprise

1.1) INTRODUCTION………………………………………………………………….... 31.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE ……………………………………………41.3) MOYENS HUMAINS……………………………………………………………….. 51.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES…………………………………………….. 61.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ………………………………………………..... 71.6) PROCESSUS DE FABRICATION…………………………………………………. .81.7) CONCLUSION……………………………………………………………………..... 9

Chapitre 2 : Etude du système de production JAT

2.1) Introduction…………………………………………………………………………….10 2.3) Le Juste à temps……………………………………………………………………….10

2.3.1) Implantation rationnelle………………………………………………………..11 2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED…………....12

2.3.2.1) La méthode……………………………………………………….....12 2.3.2.2) Conclusion……………………………………………………….....14

2.3.2.3) La qualité de la production………………………………………....15

2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants…………………………...16 2.3.3.1) Les problèmes……………………………………………………....16 2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs……………………....16

2.4) L’aboutissement du juste à temps…………………………………………………......17 2.5) Principe de Juste à temps (JAT) ……………………………………………………..19

2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché……………………………19 2.5.2) La flexibilité de production……………………………………….....20 2.5.3) Polyvalence du Personnel…………………………………………....20

2.6) JAT pour les petites séries……………………………………………………………..21 2.7) Flexibilité – productivité………………………………………………………….......22

Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 23


Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise

3.1) Organisation Générale de travail……………………………………………………...23 3.2) Situation de bureau de méthode.

3.2.1) Situation de bureau de méthode……………………………………..24 3.2.2) Liaison avec les autres services……………………………………..24 3.2.3) Rôle de bureau des méthodes………………………………………..25 3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes…………………………………..25

3.3) Etude de l’implantation 3.3.1) Définition…………………………………………………………...26 3.3.2) Condition d’une bonne implantation………………………….........26

3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier……………………………………..........263.5) Etude du manutention………………………………………………………………..28 3.6) Etude des pertes du Temps………………………………………………………........303.7) Diagnostic du poste de travail…………………………………………………………31 3.8) Diagnostic du système de maintenance……………………………………………….32 3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières………………………………………………...33 3.10) Etude du Rendement………………………………………………………………...34 3.11) Conclusion .…………………………………………………………………………36

Chapitre 4 : Mise en place d’un plan d’action

4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle

4.1.1) Aménagement des postes………………………………………......374.1.2) L’amélioration du travail aux postes……………………………....374.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste………………..38

4.1.4) Elaboration d’un dossier poste………………………………..........39 4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste…..………………….40 4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste…………………………....40

4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle

4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation……………….…….....41 4.2.2) Solutions reliées aux matériels…………….……………………....42

4.3) Organisation du Travail à l’atelier

4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne……………………….…44 4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique…….…..45 4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de Gamme de montage……………..……….464.5) Formation des ouvrières

4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières…………………………..47



4.5.2) Solutions proposées…………………………………………….....48

Conclusion…………………………………………………………………………..….49

Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action

5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques…………………………………….515.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes……………...........52 5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement……………………………………......535.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible………………………...53 5.5) Etude du polyvalence des ouvrières…………………………………………………...545.6) Etude du périodes de livraison………………………………………………………...555.7) Synthèse final selon type d’organisation………………………………………………56 Conclusion…………………………………………………………………….............57

Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT

6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE………………………….58 6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système

QUICK LINE………………………………………………………………………….59

6.3) L'organisation modulaire debout 6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout……………............59

6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production………………………..616.5) Etude d’un projet d’investissement…………………………………………….............62

6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels………...626.5.2) Etude Financière d’investissement…………………………………..63 6.5.3) Etude du rentabilité de projet………………………………………...64

Conclusion générale et perspective…………………………………………………………67 Bibliographie Annexes



Introduction Générale

La confection est définie comme étant la transformation d’une surface textile en une

surface susceptible de couvrir le volume complexe du corps humain.

La confection du vêtement vise à protéger l’être humain. Actuellement cet objet est lié à une

fonction esthétique. En effet l’homme cherche un vêtement qui s’adapte avec la mode,

assurant son confort thermique et présentant une bonne stabilité d’où la nécessité de faire

varier les étoffes en terme de matière, de couleur et de forme au rythme des saisons.

La recherche et le développement dans l’industrie textile et la confection sont

essentiellement motivés par le besoin des pays industrialisés pour se protéger contre la

concurrence en utilisant une main d’œuvre qualifiée et peu chère. Elle est caractérisée par une

multitude d’exigences conflictuelles : accroître la flexibilité et la qualité du produit tout en

diminuant le temps de fabrication et les délais de livraison. En outre, les coûts liés aux

encours, à la non-qualité, à l’utilisation de la matière, à la main d’œuvre et au fonctionnement

des ateliers ne sont pas négligeables. Dans un contexte de ‘’juste à temps’’, de nouveaux

critères d’optimisation exigent un équilibre optimal entre les degrés de flexibilité, le niveau de

qualité, le volume de déchets et le coût de main d’œuvre. De plus, l’implantation des systèmes

de gestion, de manipulation de matière, de découpe, et de gestion de personnel etc.., étaitent

jusqu’à présent plus basés sur le savoir-faire et le sens d’organisation que sur l’utilisation de

nouvelles technologies.

En Tunisie, la confection est l’un des secteurs clé de l’économie nationale, en tant que

principal créateur de richesse et d’emplois. Ainsi, les efforts de l’Etat sont axés sur ce secteur,

en vu de consolider les entreprises travaillant dans ce secteur, et les inciter à maîtriser

d‘avantage leurs coûts et à chercher à déboucher pour l’exportation tout en s’attachant au

diapason des développements technologiques.



Désormais, l’entreprise tunisienne doit s’adapter aux changements technologiques

pour qu’elle puisse opérer sur un pied d’égalité avec les sociétés étrangères sur le marché

mondial.

Nombreuses sont les nouvelles technologies qui sont destinées à la confection, et qui

visent à renforcer d’avantage la position de l’entreprise tout en lui permettant de faire face aux

impératifs de l’avenir.

En effet, pour bien s’adapter au marché mondial et bien se protéger contre la

concurrence, l’entreprise doit gagner des clients en respectant les délais de livraisons par

l’utilisation de systèmes flexibles.

Dans ce cadre, vient ce mémoire de fin d’étude qui est appliqué au sein de la société

Guevanot développement. Nous allons au début suivre la production, faire un diagnostic,

mettre un plan de correction et enfin nous allons définir un nouveau système de production dit

« moderne » qui représente une manière rapide pour développer un système « juste à temps »,

En étudiant un investissement des matériels qui nous permet d’améliorer le système

de production en appliquant une organisation modulaire debout dans le but de réduire le

gaspillage de temps et respecter les délais de livraison des commandes.

Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1.1) INTRODUCTION :

GUEVANOT Développement est une société anonyme à responsabilité limité.

C’est une entreprise sous douane régie par la loi n° 72/38 du 4/8/1972. Elle est entrée en

production depuis 1987, Elle était situé à kalâa Sghira , cette année est implantée à la zone

industrielle de Monastir, route de Khenis .Elle opère dans le secteur de la confection

spécialement en échantillonnage des articles en jeans.



Au début l’entreprise à commencer peu a peu à conquérir le marché mondial jusqu'à l’année

1998 ou elle a rencontré beaucoup de problèmes : main d’œuvre, production …cela a conduit

à la restructuration de la société.

Actuellement, GUEVANOT Développement tend à récupérer sa place dans un marché

mondial caractérisé par une grande concurrence en appliquant des nouvelles procédures de

fabrication et de développement des nouveaux systèmes de production

Cette entreprise est classé parmi les meilleurs dans le marché mondial et elle a eu la

certification ISO 9001 version (2000) le 25/01/2002

GUEVANOT est une unité de production appartenant à une série d’entreprises.

La structure de groupe est la suivante :

Direction centrale (M&A) à Monastir

MDF (unité de délavage) à Monastir

GUEVANOT (unité de confection) à Kaâla Sghira

GUEVANOT Développement (unité d’échantillonnage) à Monastir

STALABO (unité d’entretien du groupe) à Monastir

KALCO (unité de confection) à Kaâla Sghira

DUNE TEX (unité de confection) à Touzeur

CASTELIA (unité de confection) à Touzeur

SANDROSE (unité de confection) à Touzeur

1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :

Siège social : GUEVANOT Développement (unité échantillonnage)

Forme juridique : société anonyme

Statut : société a responsabilité limitée SARL

Année d’entré en production : 1978

Capacité de production des échantillons : environ 20 modèles /jour

Capacité de production actuel : 4000 échantillons /an

Secteur d’activité principal : Sportwear

Les principaux clients: NEXT, Fillbar ,Yves Delain , Zn jeans , M&A,…



Les Principaux modèles : M33656,cop-copine2, Ges AW0426, Cat 819,Scarf

jean,R95,R61,…..

Les différents bureaux :

Bureau technique

Bureau d’études

Bureau contrôle qualité

Bureau de gestion et commercialisation

Atelier :

Un seul atelier de préparation et piquage

Adresse : Zone industrielle route Khnis Monastir-Tunisie

Téléphone : (216)73 530 802

Fax : (216)73 530 802

E-mail : [email protected]

1.3) MOYENS HUMAINS :

L’effectif de l’entreprise GUEVANOT Développement est de l’ordre de 25 personnes se

repartissant en groupes d’effectif direct constitué de 13 ouvrières et effectif indirect constitué

de 12 personnes :


DireceturTechnique

Directeur Guevanot développement

Responsable GRH

Responsable Bureau de Méthode

Responsable Bureau d’étude

Assistance de direction

4 agents De Méthode

4 agents De d’étude


Organigramme n°1 : direction de GUVEANOT Développement

*Effectifs Directs :

Piquage Coupe MécanicienEffectif 11 3 1

1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES :

Machines Marque Nombre Classe de pointPoint chaînette 3 aiguilles Union spéciale 1

Surjet 3 fils Pegasus 1 504

Piqueuse plate Typical 1 301



Piqueuse double aiguilles JUKI 6 301Piqueuse double aiguilles BROTHER 4 301

Bras deportee BROTHERBig stitche

1 401

Surjet 5 fils BROTHER 1 516

Bras déporté Union spéciale 1 401

Préparation passante Kansai spécial 1

Ceintureuse 4 aiguilles KANSAI SPECIAL 1 401

Piqueuse Plate 1 aiguille JUKIBig stitche

2 301

BrideuseProgrammable

JUKI 1

Boutonnière REECE 101 1

Pose bouton PRYM 1

Rebobinoir EMERY 1

Scie a ruban BE- ESMA 1

Chaudière avec 2 fers COVEMAT 1

Table aspirante

Tableau n°1 : inventaire des machines

1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :

L’entreprise GUEVANOT Développement prépare des collections à chaque saison

(fabrication des échantillons pour tester le marché). Elle maîtrise l’aspect technologique de

développement qui est basé sur quatre étapes qui sont :

Réception des échantillons

Phase de planification :

Etude de faisabilité de l’échantillon.

Réalisation d’un « planning ».

(Affectation des délais pour les étapes de réalisation).

Mise à jour d’un « planning ».

Etude de création de patronage et dossiers techniques.



Phase de mise en action et suivi de fabrication (comprenant

les modifications).

Phase de contrôle et développement d’historique.

D’autre part, l’entreprise attache beaucoup d’importance à la qualité de ses produits, lui

permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité, Il ne s’agit pas d’augmenter le

volume de production mais d’améliorer la qualité de ses produits et toutes les fonctions qui

s’y attachent. En effet, dans le contexte de la nouvelle orientation du système économique

mondial et avec la stratégie de l’ouverture et la libération de l’économie, l’amélioration de la

compétitivité et la réactivité de l’entreprise n’est plus un choix à faire mais devient une

nécessité. Sur le marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre

excédentaire, la concurrence devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle

veut assurer sa survie.

L’entreprise GUEVANOT Développement est parmi celles qui ont pris conscience de cette

nouvelle métamorphose et est convaincue que, quelque soit le niveau de qualité atteint, elle

peut toujours l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples

changements à la fois rapides et imprévisibles qui sont intervenus ces dernières années.

Les points clés de cette stratégie peuvent être résumé comme suit :

Une production dans les délais avec un minimum de coût et une bonne qualité.

L’innovation technologique.

Une meilleure qualité de échantillons pour satisfaire les clients.

Recrutement de personnel qualifié.

Réalisation d’un plan de formation pour le personnel non qualifié.

1.6) PROCESSUS DE FABRICATION :


Réceptions des échantillons des clients

Avec fournitures et tissu Sans fournitures et tissu

Préparation du dossier technique

Préparation du patronage dans le BE

Contacter et discuter avec les clients à propos du choix des tissus et des fournitures (selon stock de l’entreprise)

Vérification des tracés, Matelassage et coupe

Préparation

Montage

Finition

Contrôle en cours de fabrication

Contrôle final avant délavage

Délavage à MDF

Contrôle final

Autocontrôle


Organigramme de processus de fabrication



1.7) CONCLUSION :

Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise GUEVANOT Développement,

qui constitue le cadre de ce projet de fin d’étude. Au sein de cette entreprise nous allons

essayer de résoudre une partie des problèmes de production par une analyse des paramètres

qui ont une influence directe sur la production. Nous cherchons a mettre en place un nouveau

système « juste à temps » de production qui s’intègre dans l’objectif d’améliorer l’état de

l’entreprise et atteindre les objectifs voulus pour être compétitivité quantitativement et

qualitativement.

Dans le chapitre suivant nous allons étudier un système de gestion de production qui amène

l’entreprise vers la modernisation de l’industrialisation et l’amélioration de son plan de

production.



Chapitre 2 : Etude de système de production JAT

2.1) INTRODUCTION :

Dans ce chapitre, nous allons voir que dans un environnement changeant et instable

La gestion de production a pris une nouvelle définition.

L’entreprise doit s’adapter aux changements de son environnement en adaptant une méthode

de gestion de production qui convient aux contraintes internes et externes de son époque. Pour

ce faire, nous avons proposé comme solution l’utilisation du système juste à temps qui

constitue l’une des clefs majeures d’une gestion de production efficace au sein des entreprises

modernes. De plus, nous avons étudié les différents paramètres utilisés dans un système de

production dont les cumuls amènent l’entreprise vers le juste à temps.

2.3) LE JUSTE A TEMPS : [1]

Le juste à temps n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état

d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les

structures qui permettent de ne produire que ce qui est déjà vendu. Le juste à temps apparaît

donc comme un complément aux méthodes proprement dites de gestion de production et a

toujours pour conséquence une diminution des encours et des stocks.

La recherche systématique de la diminution des aléas (non qualité, non fiabilité) entraîne

généralement l’entreprise dans une politique de partenariat avec ses fournisseurs et ses sous

traitants.

Les entreprises de confection sont soumises à la concurrence. Le prix de vente étant

fixé par le marché, il n’ y a de bénéfice que si les coûts de revient sont suffisamment bas. Il

faut donc diminuer les coûts.

Pour aboutir à une meilleure compétitivité, on doit connaître les causes de non

compétitivité pour faire des actions.

Suivant les entreprises, les causes de non compétitivité apparaissent de façons plus ou moins

marquées. (Ce sont celles qui influent d’une manière forte le plus de l’entreprise).

Elles sont au nombre de six facteurs :

Mauvaise implantations, trajets longs, gaspillage de temps

Durée de changement d’outil trop longue

Problèmes de qualité



Pannes, mauvaises fiabilité, manque d’entretient du matériel

Fournisseurs non fiables

Mauvaises formation de personnel, ou absence de motivation

La présence des causes principales de non compétitivité, se traduit par les conséquences

suivantes :

Stocks élevés.

Délais non respecter.

Retard dans les livraisons.

Echantillon refusé par les clients.

Encombrement, désordre.

Manque de motivation des personnels.

Taux de retouches élevés.

Gaspillages (homme, matière, locaux, équipement).

Mauvaise utilisation des équipements.

En agissant sur ces six causes fondamentales, on peut obtenir les résultats suivants :

Apporter une souplesse au système de production.

Améliorer la productivité et les coûts de produits.

Gagner de la place sur le marché mondiale.

Améliorer la qualité et atteindre les objectifs voulus.

Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.

Appliquer une flexibilité au système de production.

Pour atteindre le juste à temps, il faut tout d’abord faire une étude concernant les six actions

clés.

2.3.1) Implantation rationnelle :

Cette première action concerne principalement la fonction méthode. Mais sa mise en

œuvre peut remettre en question le produit lui-même et ainsi concerner la fonction étude.

2.3.1-a) Le problème :

Souvent l’implantation des machines dans un atelier de confection est le fruit de

l’historique de l’entreprise plus qu’une réflexion poussée. Pourtant l’implantation des

machines est souvent la source de nombreux gaspillage : déplacement long du produit

d’où perte de temps



2.3.1-b) Comment faire :

Pour éviter les transports inutiles, il suffit de placer côte à côte les postes de travail qui

effectuent des opérations successives, ainsi qu’implanter les matériels de façon convenable

afin que la succession des tâches soit facile à exécuter dans un espace qui permet le

déplacement. Ceci permet d’éliminer le gaspillage de temps et donner une meilleure visibilité

du flux de matière.

Les conséquences d’un tel rapprochement sont évidentes :

Les opérations de transport qui coûtent de l’argent sans apporter des valeurs ajoutées

sont minimisées.

Les stocks intermédiaires sont réduits.

Les flux des pièces sont simplifiés.

La vitesse de circulation du flux est améliorée.

Le suivi de production est facilité.

On appelle cette opération, la mise en ligne des opérations, pour cela il peut y avoir plusieurs

approches :

Création des cellules de fabrications dans l’atelier

Séparation géographiques et mise en ligne de fabrication de produits différents

Décentralisation des activité de réception, de stockage et expédition.

2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED :

SMED signifie « Single Minute Exchange Die » que l’on peut traduire par

« changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction

des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de

l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc

directement la fonction méthode.

2.3.2.1) La méthode :

La méthode SMED (inventé par Shiego Shingo) distingue, dans un changement de série, deux

types d’opérations :

Les opérations internes (I.E.D) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine

est à l’arrêt.

Les opérations externes (O.E.D) qui doivent être effectuées lorsque la machine est en

fonctionnement.

Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut effectuer sept (7) opérations :



1) Etablir la distinction entre I.E.D et O.E.D :

Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes et

externes, Si O.E.D est possible, il faut l’exécuter en dehors des temps de changement

de série.

2) Transformation des I.E.D en O.E.D :

C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure

préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes.

Exemple : si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer (par une meilleure

maîtrise du procédé)

3) Adoption d’une standardisation des fonctions :

Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible les réglages sur

la machine, pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être

échangées sur la machine.

4) Adoption des serrages fonctionnels :

Il faut donc chercher, par toutes les techniques possibles, à optimiser le temps pendant

lequel la machine est arrêtée.

5) Adoption de la synchronisation des tâches :

Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles

d’où une perte de temps qui influe sur le déroulement des tâches et les temps de

production.

6) Suppression des réglages :

Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable, on

supprime les réglages en utilisant des gabaries et en figeant les positions utiles sur la

machine.

7) Adoption de la mécanisation :

Ce point doit arriver en dernier car c’est le point le plus coûteux et pas toujours le plus

efficace.



2.3.2.2) Conclusion :

La méthode SMED a permis à des nombreuses entreprises de réduire considérablement les

temps de changement de série.

L’application de cette méthode est indispensable car les longs changements de séries sont des

obstacles infranchissables pour la fluidification de la circulation des pièces.

a) La Suppression des aléas : Les aléas sont principalement dus aux pannes machines, et aux problèmes de non qualité.

L’action à mener pour supprimer ces aléas qui concernent en premier lieu la fonction

maintenance et la fonction qualité.

b) Le problème :

Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut s’ettendre à

une panne éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permet de ne

pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de cette machine.

De même, lorsque une production possède un certain taux de rebus, les ordres de fabrication

tiennent compte de celui- ci et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.

Les pannes de non qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production.

Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de fluidifier l’écoulement

des produits

c) Démarche pour diminuer les pannes :

Pour améliorer la fiabilité dune machine, il faut d’abord bien connaître les incidents

qui se produisent sur les machines. Pour cela il faut mettre en place un système de suivi.

De plus une action de maintenance ne peut se faire sans une implantation de l’opérateur qui

devra :

Effectuer les opérations simples de maintenance.

Assurer la propreté de la machine.

Se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine.

Les causes de défaillances les plus fréquentes doivent être supprimées.

Pour étudier les défaillances des machines, la méthode A.M.D.E.C (Analyse des Modes de

Défaillances et leurs Criticités) se montre très efficace.

C’est une méthode de groupe, qui consiste à décomposer un procédé jusqu'au niveau des

organes élémentaires et identifier les risques et les défauts dus à chacun d’entre eux.

Il s’agit ensuite de déterminer la gravité de ceux-ci ainsi que leur probabilité de survenance.



2.3.2.3) La qualité de la production :

Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain

considérable de compétitivité et assure la satisfaction des clients. La qualité permet de

fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses

supplémentaires occasionnées par la non qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service

après vente.

Les problèmes de qualité sont généralement à l’origine des aléas de production :

Stockages excessifs pour cacher un éventuel défaut

Retard de livraison à cause d’un lot à trier

Démontages de produits finis en cas de détection tardive de défaut …

Tous ces problèmes empêchent de réduire les stocks et font rentrer l’entreprise dans le cercle

de non compétitivité.

Quelles sont les origines des problèmes de qualité ?

JURAN, un des précurseurs des problèmes de qualité, considère que seul 15 à 25 % des

causes de non qualité proviennent des opérateurs. Le reste des problèmes à pour origine de

l’organisation qui comprend :

La logistique.

L’approvisionnement.

La fiabilité des matériels.

La technique de qualité.

La conception des produits.

La formation.

Le Juste à Temps demande donc de mettre en place un plan de qualité sérieux et efficace.

Il faut donc installer un contrôle par poste afin de diminuer les temps de réponse du contrôle,

il existe deux principaux types de contrôle par poste :

Contrôle en cascade (ou consécutif):

L’opérateur d’un poste vérifie à l’aide d’une check-list les tâches de l’opérateur qui le

précède. Pour être efficace, il faut éviter les encours inter postes. En effet, en cas de

défaut, il faut réagir sur le procédé immédiatement.

L’auto-contrôle :

L’opérateur effectue lui-même les vérifications relatives à son propre travail



2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants : 2.3.3.1) Les problèmes :

Les problèmes les plus importantes sont :

Problèmes de qualité.

Délai important.

Stock gonflé.

La solution résulte donc en l’établissement de nouvelles relations avec les fournisseurs.

2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs :

Pour éviter les problèmes énumérer ci-dessus, il est indispensable que l’entreprise

établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer

directement les fonctions achat, réception et gestion de production.

Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs :

Si l’entreprise désire se débarrasser des coûteux contrôles de fabrication, elle doit

s’assurer que les produits livrés sont conformes au cahier des charges. Pour cela il

faut que le fournisseur travaille en « assurance qualité ».

Accroître la fréquence des livraisons :

Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence

des livraisons. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque

les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Accroître la fréquence des

livraisons ne doit pas se faire au détriment du coût des pièces. Il faut probablement

revoir la logistique de transport afin de créer des lieux de concentration dans le cas

ou plusieurs fournisseurs d’une même région sont éloignés de l’entreprise.

Intéresser le fournisseur au marché de l’entreprise :

Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente.

Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant les-

quelles seront rendues publiques les objectifs de la société.

Travailler en commande ouvertes :

Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs le

principe de commande ouverte peut être mis en œuvre. Ceci consiste pour le

donneur d’ordre à ne plus passer par le service achat à chaque commande, mais à

considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Ce sont donc

directement des ordres de fabrication qui sont envoyés aux sous –traitants.

La formation :



La mise en place d’une maintenance préventive, l’auto-contrôle, donne aux

opérateurs de plus en plus de responsabilité. Ces modifications apportées aux tâches

demandent de la part des opérateurs un niveau de connaissance suffisant. Les

entreprises qui ont comme objectif le juste à temps sont donc amenées à engager un

vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage

des techniciens de maintenance ou de qualité mais qui vise à augmenter le niveau

moyen de culture générale de l’entreprise. C’est au prix d’un investissement dans

l’intelligence que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et

un enrichissement de leurs tâches.

2.4) L’aboutissement du juste à temps :

L’aboutissement du juste à temps est réalisé lorsque les effets des six actions

fondamentales sont cumulés :

1. Ordre et propreté de l’atelier.

2. l’implantation rationnelle.

3. temps de changement de série optimum.

4. Relation de partenariat avec les fournisseurs.

5. qualité de production et fiabilité des machines.

6. formation et motivation du personnel.

Chaque action menée de façon indépendante apporte certes un gain de productivité, mais seul,

le cumul des six actions fondamentales mène l’entreprise au juste à temps.


-centralisation des demandes du marché en temps réel-Regroupement des besoins pour avoir des séries plus longues-Responsable de la création-Meilleure prévision vue pas de décalage avec les saisons

MAGASIN Société commerciale Société de production

connaissance en temps réel du besoin satisfait ou non satisfaitune assurance d’un délai de livraison court et respecté selon le planing préparé Suppression du décalage saisonnier d’où diminution du risque de produit mal adoptéPeu de stockage et réassort permanent.Diminution de risque de non vente

Façonnier spécialisé

-Atelier spécialisé pour une meilleure productivité.-livraison fréquente avec respect du délai.-Qualité conforme aux critères demandés par clients.- Organisation flexible avec unité d’avancement petite.


Le diagramme suivant présente l’organisation type pour établir le modèle du juste à temps :

Type d’organisation en juste à temps [2]



2.5) Principe de Juste à temps (JAT) : [2]

Le juste à temps permet de résoudre les problèmes de production causés par :

1. les besoins diversifiés des clients

2. la difficulté de prévoir leurs demandes

3. la réduction de la durée de vie du produit

Le JAT pose quatre impératifs pour que l’entreprise puisse réussir :

1) Recherche des besoins exacts du marché.

2) Flexibilité de la production.

3) Polyvalence du personnel.

4) Surcapacité des équipements.

2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché :

- Précision de la prévision :

L’écart entre les prévisions et les demandes réelles s’est réduit dès que l’on

rapproche de la date de livraison. Les prévisions et la demande sont actualisées d’une

manière permanente.

- Analyse de la pertinence sur le marché :

Réaliser des tests préférence de consommateurs par sondage. Utilisation des logiciels

spécifique a cet effet

Etude statistique de produit dans le marché comme test.

- Etablir une relation entre fabriquant et distributeurs ; certaines relations sont

entretenues par des réunions entre fabricants et distributeurs, la transformation des

informations sur les ventes se fait en temps réel grâce à des utilisations des EDI

(Echange des Données de Informatisés) et SGBD (Système de Gestion de Base de

Données).

Ce système actualisé par le fabriquant permet au client ou au distributeur de consulter les

nouveaux produits et d’en commander.

Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004

Le juste à temps = projet global pour la qualité du service au client

44


2.5.2) La flexibilité de production :

Des nombreuses actions d’améliorations, qui permettent d’accroître la flexibilité de la

production, mais il existe deux principaux types de flexibilité.

2.5.2. 1) Amélioration de la flexibilité organisationnelle par :

Grande intégration à partir de la première opération de la gamme

jusqu’a la dernière.

Réduction des manutentions a tous les niveaux, les manutentions ne

créent pas des valeurs ajoutées, il faudra les supprimer.

Rendre le flux visible par une meilleure gestion des pièces dans

l’atelier et une visibilité de flux simplifié

Des circuits d’implantation simple et claire avec de matériel flexible.

2.5.2.2) Amélioration de la flexibilité opérationnelle par :

Utiliser des machines simples, mais en jouant sur les accessoires de

machines on peut produire des modèles diversifiés.

Utiliser des guides et attachements flexibles tel que (pied presseur,

support bobine pour nombreuses couleurs, guides réglables, poste de

travail muni de plusieurs supports des pièces)

Rendre le changement de l’implantation simple et rapide selon le

changement des modèles.

2.5.3) Polyvalence du Personnel :

Ce qui est connu pour une entreprise des individus spécialisés donne un surplus de

personnel pour atteindre les objectifs désirés.

Pour être plus compétitif, il faut avoir :

Du personnel polyvalent

Des personnels motivés et mobiles (exemple travailler debout)

L’offre de fabricant est toujours de plus en plus grande en terme de diversité et la

consommation finale diminue, ce qui a pour conséquence une diminution de taille des séries

pour l’entreprise.

Face à ces contraintes, l’entreprise doit avoir des personnels polyvalents pour réaliser une

production donnée.



2.6) JAT pour les petites séries :

Pour les petites séries, le système juste à temps donne les avantages suivants :

1) souplesse accrue meilleur suivi du marché :

o Capacité à traiter des commandes urgentes

o Rapidité de réaction due aux délais réduits

o Meilleures réponse aux attentes du marché

o Possibilité de planifier la production sur un horizon court, avec les seules

commandes fermes

2) Amélioration de la productivité et réduction des coûts de production :

o Réduction des stocks de produits finis coûteux et rigides

o Suppression des tâches liées à la gestion , la manutention , le transport, la

surveillance, la protection de stock et la protection de stock.

3) gain de place :

o Baisse de loyers

o Possibilité d’optimiser l’implantation des activités

4) amélioration :

o Visibilité accrue

o Meilleure circulation de l’information

o Réduction de gaspillages

5) Diminution des besoins d’investissement et des charges d’entretien liés :

o A l’extension des locaux

o Aux équipements de stockage (traditionnels)

o Aux systèmes informatiques de gestion de stock.



2.7) Flexibilité - productivité :

2.7.1) Comment optimiser le coût de fabrication :

Le coût de fabrication d’un article industriel est :

Coût/pièce =

∑1

n

Tcp+∑1

n

Tip1N

Rendement

T cp = temps prévu cycle au poste (=BF) T ip = temps prévu inter poste Σ somme de 1 à n : nombre de postes du groupe pour fabrication de l’article N = Nombre d’article du lot d’avancement

Rendement =

Quantité produite * temps prévutemps de présence

Pour avoir la plus grande productivité directe de travail il faut :

Tcp soit le plus réduit possible : ce travail est du réassort des méthodes dans

une optique de rationalisation (étude de poste et processus opératoire)

T ip soit le plus réduit possible par :

- manutention automatique (aérien, chariot mobile et flexible).

- une implantation bien étudiée.

N : soit le plus grand possible pour pouvoir spécialiser le matériel et le

personnel.

Le Rendement sera d’autant plus grand que les séries seront plus importantes.

Le groupe devra fabriquer un seul produit pour une même famille de produit pour conserver

le « phénomène série » au niveau de poste de travail, ainsi le rendement ne sera pas trop

modifié. Le nombre n se réduit en regroupant les opérations en poste : pour obtenir réponse

plus rapide

Il faut diminuer le nombre de poste pour diminuer les encours entre postes

Le temps cycle au poste ou base de fragmentation sera variable e fonction de type de produit

fabriquer.



Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise

3.1) Organisation Générale de travail :

Dans l’industrie d’habillement, toutes les entreprises appliquent les mêmes procédures, mais

chaque entreprise a des points faibles qu’il faut les détecter, ceci permet ensuite de bien

étudier les causes des problèmes afin de mettre un plan d’action pour améliorer la productivité

et atteindre les objectifs.

Pour l’entreprise GUEVANOT Développement, nous présentons dans ce qui suit les points

forts et les points faibles de l’entreprise :

POINTS FORTS POINTS FAIBLES

Diversités des modèles fabriqués

Grand nombre des clientèles

Bonne planification

Tendance a créé des nouveaux systèmes

d’ordonnancement

Bonne intégration au marché mondial

Création des échantillons propres à

l’entreprise

Bonne relations avec les clients

Diversification des équipements matériels

et capacités humaines

Bonne relations inter groupe de

l’entreprise.

Une bonne souplesse de travail.

Difficulté d’équilibrage

Difficulté de suivi de flux de matières ou

suivi de production

Système de production instable

Temps de passage de série important

Délais de livraison peu précis

manque de rapidité de réponse aux clients

manque de saturations des équipements

qualité insuffisante

taux d’absentéisme élevé

manque de souplesse au niveau de

production

organisation non flexible



3.2) Situation de bureau de méthode :

3.2.1) Situation de bureau de méthode :

Le service méthode n’est pas isolé dans l’entreprise. Il est un élément lié aux autres

services comme le bureau d’étude, clients et service commercial qui ne trouvent leur

efficacité que dans une étroite collaboration. Dans cette entreprise le bureau de

Méthode et le service planning représente un seul service. Le bureau des méthodes

reçoit la communication des prévisions de la fabrication, de l’enclenchement des

séries, des délais de fabrication et les dates de lancement et de livraison.

3.2.2) Liaisons avec les autres services :

1) Liaison avec les clients :

Il reçoit de ceux –ci les prototypes de la collection et les dossiers de fabrications, deux

critères qui orientent les recherches concernant la réalisation des dossiers techniques pour la

définition de la qualité et les méthodes de travail.

2) Liaison avec l’atelier de fabrication :

Il s’agit du programme et des objectifs de la fonction méthode :

Elaboration des dossiers techniques.

Préparation de la gamme de montage.

Simplification des méthodes de fabrication existantes.

Simplification des opérations aux ouvrières.

Mesure des temps (catalogue des temps).

3.2.3) Rôle de bureau des méthodes :

a) Généralités :

La fonction méthode a la responsabilité de l’organisation du travail dans l’entreprise,

l’ensemble des travaux exécutés par la fonction méthode et les personnes spécialisées dans

ses travaux sont regroupés sous le vocable de bureau de méthodes.

Le rôle du bureau des méthodes est de prévoir, préparer et définir la meilleure façon de

réaliser les produits.

b) Besoins de l’entreprise :

Besoin d’un service qualité :

Sensibiliser, former et animer les gens.

Contrôler le niveau de la qualité du produit.

Réaliser les audits internes.



Traiter la non qualité avec des fonctions génératrices

Besoin d’un dossier technique standard :

Avoir un support de base pour l’identification des modèles propre à

l’entreprise

Disponibilité de toute information concernant les méthodes de travail.

Eviter la perte du temps au cours de la recherche des informations

concernant la réalisation d’un produit.

Faciliter l’obtention et la circulation des informations.

Eliminer les doutes et les sources d’erreur.

Définir les points clés de qualité exigés par les clients.

Clarification, explication et simplification des informations.

Organiser les méthodes de travail.

Besoin d’un catalogue des temps :

Avoir un support de base pour la détermination des temps de fabrication

ainsi que la prévention des dates de lancement et de livraison.

Obtenir et exploiter rapidement :

* Les temps prévisionnels des produits et leur prix de revient

industriels.

*Les gammes de fabrications des modèles.

Formation des opératrices.

3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes :

Manque de précision des temps des opérations : absence de catalogue de

temps

Manque d’un support informatique qui traite les gammes de montage

Retard de préparation des gammes de montages surtout pour des nouveaux

modèles

Retard de réponse aux clients.

Retard de préparation des dossiers techniques des échantillons.

Manque de vérification des dossiers techniques.

Absence d’un programme de lancement des modèles journalier.



3.3) Etude de l’implantation :

1) Définition :

Implanter, c’est disposer les machines et les matériels, dans l’atelier de fabrication suivant

une organisation étudiée. Elle est liée aux méthodes de travail. Une implantation dépend dans

la plupart des cas du type de circulation des matières. Elle se fait en fonction :

-De l’ordre chronologique précisé par la gamme de montage

-De mode de division de travail : par pièce, par paquet, en groupe, en ligne,…

-De la surface disponible.

2) Condition d’une bonne implantation :

Avoir la liste complète des machines et matériels disponibles.

Avoir un plan des locaux.

Tenir compte des moyens matériels de manutention : inter- postes.

Tenir compte des arrivées d’énergie : électricité, vapeur, etc.

Prévoir le cheminement du travail le plus court possible et sans rebroussement.

Réduire les distances à parcourir (horizontale et verticale).

Tenir compte de la difficulté du chemin à suivre.

Utiliser la gravité surtout pour les implantations verticales.

Faciliter les liaisons entre tout le personnel de l’entreprise.

Ne pas mettre des machines dangereuses à un endroit de passage fréquent.

3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier :

Cet atelier est spécialisé dans la fabrication de petites commandes qui sont caractérisées

par la diversité des modèles travaillés. Le mode de lancement de travail dans cet atelier est

celui d’un groupe homogène qui est un mode de travail très difficile à gérer. En effet, il

nécessite beaucoup d’études préventives réalisées par des agents de méthode. C’est pour cela

qu’on a remarqué l’existence de plusieurs problèmes de production et d’organisation.

Les différents problèmes apparents au sein de l’atelier :

1) Retard en piquage du essentiellement à la complexité des modèles ainsi qu’au

manque des explications techniques.

2) Flux de matière très compliqué, vu la disposition aléatoire des postes qui n’est pas

étudié préalablement suivant les gammes de montage des modèles à lancer .



3) Une perte de temps de manutention très élevé, c’est un défaut causé par le non-

respect de la gamme de montage de façon à suivre l’ordre chronologique des

opérations ce qui définie le cheminement de circulation de matière. De plus il y a

beaucoup de retour matière dans la même chaîne ce qui complique le flux de

matière.

4) Confusion des empiècements de deux modèles différents, dû au tissus semblables,

lancement des plusieurs commandes simultanément et absence de séparation des

matières pendant le stockage et lors de l’approvisionnement des pièces à

l’opératrice.

5) Il y a un perte de temps très importante au poste de repassage qui est très utile

puisque tout les empiècements (poche,ceinture) nécessite des opérations de

préformage et coulissage simultanément.

6) Mauvaise manière de stockage des produits finis ainsi que de la matière première.

Les rouleaux de différents clients sont mélangés ce qui complique le travail est

cause une perte de temps en matelassage surtout pour des commandes urgentes.

7) Un manque d’aménagement des postes par certains accessoires pour les machines

ce qui rend l’opératrice obligée de chercher dans les autres postes (exemple : pied

presseur, aiguilles, guides, coupe fil..).

8) Un manque des interventions rapides du mécanicien pose des problèmes de retard

de manipulation des tâches par l’opératrice et augmente le temps de passage des

pièces le long de la chaîne.

9) Séparation entre phases de préparation, montage et finition.

10) Manque d’exploitation des quelques machines qui sont encore non amorties.

11) Majorité des machines sont non équipées par des roues pour faciliter leurs

déplacement en cas de changement de l’implantation ce qui prouve l’absence de

flexibilité opérationnelle et organisationnelle.

12) Manque de table pour le lancement des modèles.

13) Absence du poste de contrôle qualité au cours de la fabrication.

14) Manque d’esprit d’équipe à cause de la séparation entre les groupes.

La majorité de ces problèmes appartiennent à l’aspect organisationnel de l’atelier ceci influe

sur le temps de fabrication de l’article surtout au niveau du piquage.

En outre, on doit tenir compte d’un facteur très important qui est le temps inter postes.



3.5) Etude du manutention :L’une des plus importantes caractéristiques d’une implantation est mode de transport

des matières entre les postes de travail, ceci peut s’effectue manuellement ou au moyen des

chariots, suivant le mode de travail, le trajet et la quantité à transporter.

Malgré que les manutentions sont indispensables pour réaliser la fabrication des produits,

mais ils représentent des temps improductifs qu’il faut réduire. La réduction des manutentions

permet une augmentation de la production. Pour cet atelier nous avons constaté la simplicité

des moyens de manutention (chariots simples).



Types des machines dans l’atelier de piquage :

MACHINE POINT CHAINETTE 3 AIG BRAS

SURJET 5 FILS BRIDEUSE

POSE BOUTON PIQUEUSE PLATE 1 AIG

PIQUEUSE POINT NOUE 2 AIG RECOUVREUSE

PREPARATION PASSANTE BOUTONNIERE

CEINTUREUSE

Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004

Prep. Passant

Ceintureuse

Recouvreuse

BRIDEUSE

BRAS DEPORTE

54

Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .

3.6) Etude des pertes du Temps:

3.6.1) Relevés des pertes du temps à la atelier selon les causes :

méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôlesemaine 10

139 72 256 25 252 67 29 24

semaine 11

159 45 416 18 148 40 11 22

semaine 12

145 55 200 24 125 54 15 28

semaine 13

129 64 157 26 231 68 25 20

Total 572 236 1029 93 756 229 80 94

Tableau n°2 : Relevés des pertes du temps par secteur

% perte de temps selon secteur

18,5%

7,6%

33,3%3,0%

24,5%

7,4%

2,6%

3,0%

méthodes

patronage

mécanicien

coupe

ouvrières

repassage

broderie

Contrôle

Histogramme n° 1 : Variation de perte de temps par secteur

Litim.N A.U 2003/2004

Diagramme des pertes duTemps

572

236

1029

93

756

22980 94

0

200

400

600

800

1000

1200

secteurs de cause

tem

ps p

erdu

en

mn

58


Nous avons constaté que la majorité de la perte du temps est causée par les interventions

mécaniques de 33,3 % ensuite les ouvrières de 24,5 % et les méthode de 18,5 % ce qui

correspond à 3089 mn en 4 semaines (pour détails voir annexe 1).

Economiquement on peut chiffrer cette perte par :

* Si on prend coût minute = 0.2 DT

Coût du temps perdu = 3089*0.2 = 617,8 DT perdu chaque mois.

En une année on a presque 6 795,8 DT

Cas particulier :

Pour le poste de repassage ; la perte causée atteint 229 mn représentant 7,4 %.

Coût du perte du temps =229*0.2 DT = 45,8 DT par mois donc il faut introduire une

nouvelle machine de repassage pour minimiser cette perte dû à une attente des ouvrières

pendant ce poste est occupé.

3.7) Diagnostic du poste de travail :

Analyse et interprétations :

intervention machine

Temps perdu en mn

Nombre de défauts

modèle RendementAccessoires nécessaires

Réglage point 5 2 R64 34.5 %Gabarit poche

Changementaiguille

2 3 R96 34.6 % Coupe fil automatique

Réglage synchronisation

4 1 Cat813 36.3%Pied presseur nervure 1

mm

Réglage de point 5 0 JS2 29.8% Guide magnétique

Réglage desurjet

3 1JupeJeans

31.9 Bobine de fil

Réglage de point 3.5 5Robe Paul

35.2%Gabarit+ crayon de

marquage

Ce poste est très sensible qui nécessite une opératrice polyvalente pour donner l’avantage de

production, mais les résultats chiffrés de rendement individuel sont faibles au dessous de la

moyenne (50 %), un temps perdu moyen de 4 mn et une moyenne de 2 défauts par opération.

Ceci est dû à plusieurs contraintes qui sont :

Simplicité au niveau d’aménagement du poste.

Litim.N A.U 2003/2004 59


Complexité des modèles.

Absence du dossier et fiche consigne poste.

Insuffisance des informations techniques.

Méconnaissance de l’opératrice.

3.8) Diagnostic du système de maintenance :

3.8.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :

Litim.N A.U 2003/2004 60

DatePanne machine Temps d’attente intervention du

responsable d’atelier (min)26/22004 CEINTUREUSE 2027/2/2004 SURJET 5 fil 1528/2/2004 CEINTUREUSE 654/3/2004 SURJET 3 fil 205/3/2002 CEINTUREUSE 807/3/2002 SURJET 3 fil 158/3/2002 PP1A 2013/3/2002 PP2A 2019/3/2002 CEINTUREISE 65

SURJET 3fil 2026/3/2002 SURJET 5 FIL 2527/03/2004 P.P1A 2028/3/2002 SURJET 5fil 15


Tableau n° 3 : Relevés du temps des interventions mécaniques

variation de perte suivant les interventions mécaniques

0102030405060708090

CEINTUREUSE

SURJET

5 fil

CEINTUREUSE

SURJET

3 fil

CEINTUREUSE

SURJET

3 fil

PP1APP2A

CEINTUREIS

E

SURJET

3fil

SURJET

5 FIL

P.P1A

SURJET

5fil

les machines

pe

rte

de

te

mp

s e

n m

n

Graphique (1) : courbe de Variation des interventions mécaniques (Extraire le 27/02/2004)


On constate que les pertes du temps dus aux interventions mécaniques sont variables et

dépassent les valeurs logiques des réglages mécaniques surtout pour la Ceintureuse et

surjeteuses ceci est du essentiellement au :

Mécanicien peu motivé.

Absence d’un système de maintenance corrective et préventive

Quelques machines sont très anciennes : exemple (les ceintureuses)

Absence des quelques pièces de rechange

Insuffisance du matériel pour la réparation mécanique.

Manque de réflexion et de détection des pannes.

3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières :

Litim.N A.U 2003/2004 61


On a réaliser une grille de polyvalence (voir tableau : annexe 1)

0

50

100

150

200

250192 192 192

100

3670 56

9670 56 48

GRILLE DE POLYVALENCE

Series1

NOM DE L'OUVRIERE

DE

GR

E D

E P

OL

YV

AL

EN

CE

Histogramme N°1 : polyvalence de ouvrières

D’après l’analyse des variations données par l’histogramme selon les valeurs de degrés de

polyvalence, on constate que presque 80% des ouvrières sont au dessous de degré demandé au

moyen de 180 pour qu’elles puissent collaborées entre elles et assurer l’entre aide qui est un

des moyens pour réussir et faciliter l’esprit d’équipe autonome.

En plus nous constatons que la majorité des ouvrières manque de connaissances de

manipulation de certaines machines ceci pose des problèmes de rapidité au niveau de

l’enchaînement de opérations pour la fabrication des modèles diversifiés.

Donc, on peut dire que la nécessité de formation pour les ouvrières est indispensable.

3.10) Etude du Rendement : 3.9.1) But : Connaître le niveau d’un groupe dans un atelier c’est le rapport entre le temps produit par

celles-ci et le temps de présence de la MOD employée à la fabrication considérée, ce

pourcentage entre dans le calcul du temps prévisionnel.

3.9.2) Procédure :

Pour chaque jour le rendement d’un groupe, de l’atelier selon sur un graphique

Litim.N A.U 2003/2004

R%=(temps produit /temps de présence)*100

R%={(temps de fabrication d’une pièce *Nbre de pièces)/temps de présence}*10062


Dans l’entreprise GUEVANOT Développement qui est spécialisée dans la production des

échantillons (modèles différents) ; ces derniers ont des temps de fabrication différents de ceux

fabriqués dans un atelier de production avec une chaîne de production de 30 ou 40 personnes.

En effet, un échantillon doit être réalisé selon des critères de qualité demandée par le client.

En plus ; la complexité de la majorités des modèles lancés dans la chaîne rend la précision du

temps de l’échantillon difficile puisqu’elle est largement supérieure à celle dans une unité de

production. Ceci nous amène à donner un temps estimatif (Tes) pour chaque modèle selon sa

complexité. D’autre part, pour le calcul de rendement de chaîne on multiplie chaque modèle

lancé par un coefficient ( λ ) qui représente le « coefficient du complexité du modèle ».

Donc pour donner la formule exacte de calcul de rendement de la chaîne, il est indispensable

de tenir compte de :

La complexité du modèle (poche passepoile, poche soufflé, plusieurs empiècements)

La modification (patronage) à chaque moment même au cours de la fabrication

La diversité des modèles lancés par jour (jupe, pantalon, blouson, Robe,..)

La diversité du tissu utilisé.

Le changement des accessoires reliés aux machines selon les modèles.

Donc la formule de rendement la plus proche de la réalité est :

Rendement journalier en % =

∑Tesi∗λ∗Qi∗100

Tprésence∗Effectif / jour

Nous avons effectué une étude de rendement sur 3 mois en prélevant le rendement journalier

noter par semaine pendant le trois premiers mois de l’année 2004 (pour détails voir annexe 1).

Les prélèvements sont représentés dans la courbe suivante :

Litim.N A.U 2003/2004 63


ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT

02468

10121416182022

DATE

RE

ND

EM

EN

T E

N %

Graphique (2) : Courbe de Variation de rendement journalier


Nous constatons que l’étude du rendement d’une chaîne spécialisée dans la production des

échantillons est très variable et difficile, ceci est dû au changement fréquent d’articles. Les

résultats trouvées varient entre [13.6% et 19.41%].

Le rendement moyen le long de la période de 01/01/2004 au 30/03/2004 égal à 15.74 % .

Entre le 15/02/2004 et le 03/03/2004 nous avons constaté une augmentation faible de l’ordre

de 4 % qui est due essentiellement :

Discipline des ouvrières.

Les modèles fabriqués sont simples (pantalons 5 poche simple).

Contrôle continu de chaîne et sensibilité des opératrices.

3.11) Conclusion :

Litim.N A.U 2003/2004 64


Dans ce chapitre, nous avons effectué un diagnostic dans le but de savoir l’état de

fonctionnement des différents services et chiffrer les valeurs qui nous permettent de connaître

la centralisation des causes qui sont à l’origine de la perturbation de production.

Plusieurs paramètres sont à l’origine de cette perturbation : situation de l’implantation,

polyvalence du personnel, gaspillage du temps dans différents secteurs, problèmes de service

Méthode et les aléas liés au poste du travail.

En outre, cette étude préliminaire présente une action nécessaire pour détecter les points

négatifs afin de réagir par la mise en place d’un plan de correction qui sera le but essentiel

de chapitre suivant.

Chapitre 4 : MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION

4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle :

4.1.1) Aménagement des postes:

Litim.N A.U 2003/2004 65


On peut le définir comme une analyse qui a pour objectif de mesurer, la plus ou moins grande

efficacité du poste de travail. Ceci, pouvant influencer la plupart des facteurs de la

productivité :

-Les coûts : les coûts varient selon la plus ou moins grande efficience des exécutants et

l’importance du rendement. Ce rendement est lié à la capacité de produire, de l’opérateur et

des machines plus ou moins performantes dont le poste est pourvu.

-La qualité : elle peut être insuffisante, soit par des gestes de mouvement professionnels

inadaptés ou inutiles ou défectueux ; soit par l’inadaptation ou la mauvaise utilisation des

moyens matériels du poste, soit par une mauvaise formation ou une insuffisance de contrôle.

-Les délais : ils peuvent être sérieusement perturbés par un manque de fluidité au niveau de

certains postes de la ligne, ce qui aboutit à des goulots d’étranglement difficiles à réduire. Les

délais peuvent être retardés par les mêmes raisons énoncées dans les « coûts » et la

« qualité ».

4.1.2) L’amélioration du travail aux postes:

4.1.2.a) La stabilisation du travail au poste :

La stabilisation s’opère en agissant sur cinq facteurs principaux et selon leur ordre

logique :

L’ordre de travail qui doit être clair : Bien définit le travail à faire en évitant les recherches

et les explications.

La matière approvisionnant le poste doit être conforme à la qualité définie.

Les équipements doivent procurer l’efficacité optimale, donc une bonne adaptation au

travail à exécuter.

Le poste de travail, dont la disposition (accessibilité, rangement, position de l’exécutant,

etc) influe sur le temps d’exécution, à choisir pour obtenir une séquence de mouvement

économique.

Vérifier l’adaptabilité poste opérateur.

4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste :

Litim.N A.U 2003/2004 66


Le but essentiel de l’aménagement du poste c’est diminuer le temps perdu au cours du

cycle de piquage (avant, pendant et après piquage) , en plus mettre l’opératrice dans une

situation favorable pour effectuer sa tâche. D’autre part, rendre le poste plus flexible pour

faciliter le changement de l’implantation :

Rendre toutes les machines adaptables aux déplacements en ajoutant des roues

aux bâtis des machines.

La plupart des machines surtout (piqueuse plate) ne sont pas équipés d’un

système de coupe fil automatique qui est indispensable et qui rend l’exécution

de l’opération plus facile et diminue le temps après piquage

Etude de l’influence d’utilisation des machines avec coupe fils sur la productivité :

Opération

Temps machine sans coupe fils (cmn)

Temps machine avec coupe fils (cmn)

Gain de productionen (%)

Ancienne production/ jour

Nouvelle production /jour

Gain au niveau de production / jour

Gain de temps par pièce (%)

Préparation ceinture 75 33.33 33.33 12 18 6 55.56

Montage étiquette 65 40 37.5 10 16 6 38.46

Ourlet fente108 90 29.41 12 17 5 16.60

ourlet bas 120 108 33.33 12 18 6 10

Tableau n°4 : comparaison de deux machines (temps et production)

Exemple de calcul :

Opération : préparation ceinture

Gain de production en % = (18-12)*100/18 = 33.33%

Gain de temps par pièce = (75-33.33) *100/75 = 55.56%

Gain sur la production / jour =18-12= 6 pièces /jour

4.1.4) Elaboration d’un dossier poste :

Définition :

Litim.N A.U 2003/2004 67


Un poste est un centre d’activité comprenant ce qui est nécessaire à l’opérateur (matériel & équipements) pour l’exécution d’une ou plusieurs opérations.

Le dossier poste qu’on a réalisé dans cette étude pour chaque poste selon les groupes

disposées par l’organisation de (A jusqu’ à G) partant du poste de préparation devant au poste

de finition contient les données nécessaires suivantes :

a) Les machines utilisées (type, marque, référence, accessoires).

b) Listes des opérations à réaliser.

c) Donner une désignation de l’ouvrière convenable pour chaque poste.

d) Donner un tableau à remplir pour étudier l’évolution de niveau opérationnelle de

l’ouvrière en la comparant aux autres.

(Voir dossier poste en annexe 1)

4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste :

Litim.N A.U 2003/2004

Dossier poste

1/description du poste

2/description des modèles

3/Schéma du poste

4/Conditions d’AP-EV 8/Désignation des opérations

7/ Equipements

6/Conditions matériels

Disposition des pièces

Fiche Consigne poste 68


(Voir fiche en annexe 1)

4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste :

Dans le but de minimiser le gaspillage du temps au cours du cycle de fabrication on a

proposer d’ajouter un support porteur des empiècements (dos, devant) ce qui augmente la

visibilité de flux de matière et l’espace d’évacuation. D’autre part, nous avons distribué les

accessoires nécessaires pour chaque groupe de machines dans une boîte :

Des guides réglables (Bras déporté et machine de préparation passante).

Des pieds presseurs de différentes références selon nature de la matière utilisée.

Règle métallique normalisée pour vérification des mesures.

Guides magnétiques de piquage.

Des crayons spéciaux pour le marquage.

Attachements flexibles.

4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle :

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Description du modèle

Description de l’opération

Conditions matériellesRecommandations et points clés de qualité

Analyse

Croquis de couture

69


4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation : (Schéma page suivante)

4.2.1.a) objectifs relié à la nouvelle implantation : Cette nouvelle disposition des matériels en forme de groupes des machines permet d’atteindre les objectifs suivants :

Division des tâches a un nombre bien défini de telle sorte que chaque ouvrière occupe

un groupement des machines pour effectuer un ensemble d’opérations quelque soit le

modèle lancé et selon la chronologie et l’ordre de fabrication.

Diviser chaque modèle lancé selon quatre groupes d’opérations qui sont : (préparation

devant, préparation dos, montage et finition), en cas de complexité du modèle,on

effectue des subordinations supplémentaires ; exemple diviser l’un des groupes en

deux sections.

Améliorer l’esprit d’équipe par l’intermédiaire de rapprochement des groupes des

postes et l’échange des informations entre les opératrices pour facilité l’entre aide

La nouvelle disposition facilite le déplacement inter postes

Atteindre à l’élimination des fausses idées qu’on peut résumer par :

« Compter sur collègue pour effectuer sa propre tâche »

4.2.1.a) Avantages :

Diminution de temps inter postes.

Amélioration du rendement individuel.

Augmentation du rendement de la chaîne.

Augmenter la capacité de certains postes.

Réduction des temps de changement de modèle

Cette nouvelle implantation a donné la naissance à des concurrences entre les

différents groupes.

Rapidité de réalisation de quelques opérations.

Augmentation de niveau de production journalier

Elimination des problèmes de manque des empiècements grâce au contrôle

avant le lancement

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4.2.2) Solutions reliées aux matériels : 4.2.2.1) Solution de conceptions mécaniques :

L’idée est de concevoir un prototype d’une table de lancement flexible qui

représente une nécessité pour lancer les différents modèles coupés en les

étalant sur deux niveaux du table. Ceci facilité le contrôle des

empiècements par modèles (voir en annexe 1)

Pour les moyens de manutention qui sont très important d’un point de vue

temps inter poste et coût de pièce (productivité), nous avons constaté que

les chariots utilisés comme support de empiècements lancés en chaîne sont

simples et classiques (déplaçable à la main) ce qui provoque une perte du

temps au cours de la fabrication ; face a ces contraintes, l’idée est de

concevoir des chariot flexibles à deux étages en changeant ceux qui

existent et en ajoutant des support porte bobine à chaque nouveau modèle

lancé , des boites porte fournitures avec support et cintre pour permettre de

suspendre l’échantillon.

(Voir schéma en annexe 1).

4.2.2.1) Elaboration d’un fiche de suivi des entretiens mécaniques :

Suite au diagnostic effectué au niveau des interventions mécaniques qui ont donné des

valeurs de perte du temps remarquables ; nous avons pensé à mettre en place un fiche de

suivi des temps des réglages pour estimer le pourcentage des aléas dû aux réglages

journaliers, types des problèmes mécaniques (pour les classés afin de réaliser une prévention

des pannes) et définir les temps globaux des interventions et du production journalier nette

qui seront utiliser pour déterminer l’activité du chaîne. (Voir annexe 1)

4.2.2.3) Application d’une Méthode de maintenance préventive et corrective :

Pour diminuer le temps perdu par les interventions mécaniques nous avons pensé à des

solutions tels que :

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A chaque lancement ; on effectue les taches suivantes :Contrôle des pièces coupées (vérifier nombre empiècements)Lecture de dossier technique Diviser le montage de l’article en ensembles des opérations selon les groupes A, B, C, D, E, F et GVérifier patronage du modèle avant lancement Réaliser par : contrôleur en chaîne


Effectuer une révision mécanique chaque semaine de tous les mécanismes principaux

par le mécanicien pour les machines PP1A, Surjet et Ceintureuse pour réduire la

probabilité des pannes.

Mettre en place d’une fiche historique des pannes qui permet la localisation des

pannes pour chacune des machines.

Mettre à jour une liste des pièces de rechanges et des accessoires nécessaires qui

manquent.

Effectuer un contrôle continu du bon fonctionnement de différentes machines.

Mettre en place un plan journalier de contrôle des machines qui posent des problèmes.

4.3) Organisation du Travail à l’atelier :

4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne :

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4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique :

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Généralement, tout modèle doit avoir un dossier technique bien spécifique qui représente un

archive et un dossier de stockage d’informations pour un tel produit.

Le standard de confection est validé et approuvé par le client, la vérification du standard

(échantillon envoyé par le client) est effectuée sur la pièce envoyée et le commentaire du

client.

Vérifier si les commentaires du client sont tous inscrits dans la carte du standard.

La vérification du dossier technique se fait selon plusieurs niveaux par rapport au standard.

Le dossier technique comporte :

1) Les spécifications techniques.

2) Les fiches accessoires.

3) La gamme de montage.

4) Le tableau de mesure avant et après lavage avec procédure de mesure.

5) La page de garde.

A. Spécifications techniques :

Vérifier les spécifications techniques de montage des empiècements

du

Dos, avant, assemblage et finition par rapport au standard.

Vérifier l’existence de toutes les informations nécessaires pour

l’industrialisation du modèle

B .Fiches accessoires :

Vérifier l’existence de tous les accessoires et les fournitures par rapport

au standard

Vérifier la consommation du fil à coudre (prenez un exemple de fil

principal pour la vérification de la formule de calcul) par rapport au

standard.

Vérifier les références des fils à coudre inscrites sur la fiche accessoires

par rapport au standard avant le lancement du modèle

C. Gamme de montage :

Vérifier l’existence de toutes les opérations de montage de l’article par

rapport au standard.

Vérifier le temps alloué à chaque opération par rapport au standard.

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Vérifier l’existence des équipements et matériels nécessaires aux

différentes opérations pour la confection du modèle.

Vérifier la spécification de fil à coudre a utilisé par rapport au standard

du client.

D. Tableau de mesure avant et après lavage et la procédure de mesure :

Vérifier la procédure de mesure ainsi que les éléments a mesuré par

rapport à la demande du client (exemple : règle trois point ou règle de

perpendiculaire pour mesure de bassin)

Vérifier le calcul de retraits de mesure avant et après lavage (prendre

une taille comme exemple)

E. Page du garde :

Vérifier tous ce qui est inscrit sur la page de garde par rapport au

standard et faire les commentaires si nécessaires.

4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de gamme de montage et suivi des

échantillons :

Suite aux relèves de la perte du temps qu’on a constaté au diagnostic déjà présenté au chapitre

précèdent, il y’a un taux élevé de gaspillage du temps au niveau de bureau de méthode.

En plus nous avons remarqué une lenteur dans les traitements des données pour la

préparation du dossier techniques qui revient essentiellement à un manque d’utilisation des

logiciels.

L’ancienne méthode de traitement de la gamme de montage est réalisée sur Microsoft

EXCEL, malgré l’efficacité de cette procédure elle nécessite un temps de réalisation très

élevé, ceci rend la possibilité de préparer les gammes de montage de 10 modèles par jours

très difficile si en tient de la diversité des modèles et de leurs complexités.

Donc nous avons pensé à élaborer un logiciel qui traite les gammes de montage et en même

temps l’enregistrement des différentes gammes par référence et nature du modèle.

Ce logiciel est réalisé sous VISUAL BASIC 6.0 pour les interfaces et relier aux bases de

données écrites sous Microsoft Access 2003. (voir annexe 2)

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4.5) Formation des ouvrières :

4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières :

D’après la grille de polyvalence déjà élaborée, nous avons constaté qu’il y a un manque de

formation des ouvrières d’un point de vue opérationnel et une difficulté à l’adaptation aux

matériels.

Pour évaluer le niveau opérationnelle des ouvrières, nous avons réalisé des questionnaires

pour extraire les informations nécessaires et pour mettre en action un plan de formation.

Les résultats sont notés dans une fiche d’évaluation opérationnelle (voir annexe 3)

Nous avons pris en considération les connaissances des ouvrières de 20 opérations qui

appartiennent à deux modèles différents.

Remarque : il existe des opérations qui se répètent (comme assemble entre jambes réalisé

avec la machine bras déporté, soit par surfilage puis surpiqûre).

Nous attribuons comme note 5 si l’opération est maîtrisée par l’ouvrière et 1 si l’opération

n’est pas maîtrisée.

Les résultats sont collectés dans le tableau suivant: (Voir tableau des notes annexe 1)

note aux ouvrières selon opérations

110 110 110 110 110

7462

5462

70

38

0

20

40

60

80

100

120

nom de l' ouvrière

no

te

Série1

Histogramme N°2 : Variation de notes des ouvrières

Cet histogramme montre que seulement cinq ouvrières maîtrisent toutes les opérations, les

autres ouvrières manquent de formation dans certaines opérations et plus particulièrement au

niveau de:

1) La préparation passepoile

2) Le surpiquer rabat

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3) Le montage poignet

4) Le surpiquer milieu devant +ourlet

5) Le montage manche

6) Le montage col

7) Le montage ceinture (avec Ceintureuse)

8) Le pose bouton ou rivet

4.5.2) Solutions proposées :

Mettre un plan de formation en fonction de la polyvalence actuelle des

ouvrières.

Expliquer les opérations compliquées en les détaillants par étapes

« Notion de catalogue des opérations difficiles » en les réalisant

Exemple :

L’opération plaquage poche soufflé est divisé en cinq étapes chacune est réalisée sur

un morceau de tissu afin que chaque ouvrière (qui ne maîtrise pas cette opération)

suit ces étapes.

Expliquer à chaque ouvrière les différentes opérations et la contrôlée au cours

de piquage des opérations difficiles tout en corrigeant les défauts.

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Conclusion :

L’entreprise de confection a besoin d’une gestion de production et des méthodes de

planification modernes et efficaces par la mise en œuvre des solutions pratiques afin

d’atteindre un système flexible.

Dans ce chapitre nous avons mis en place une procédure de correction, au cours de

laquelle on s’intéresse a :

Améliorer l’organisation de l’atelier.

Améliorer l’aménagement du poste.

Définir une procédure de travail.

Faciliter le transfert des informations pour éviter les défauts.

Mettre en place d’un plan de formation des ouvrières.

Dans le chapitre suivant , nous essayons de déchiffrer et analyser les résultats du plan de correction mise en place.

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Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action :

5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :

Date Type de Machines Temps d’intervention en mn17/05/2004 Surjet 1218/05/2004 PP2A 1019/05/2004 Ceintureuse 1520/05/2004 PP2A 1221/05/2004 Ceintureuse 2122/05/2004 Surjet 1324/05/2004 PP2A 1125/05/2004 PP1A 826/05/2004 Surjet 1727/05/2004 PP1A 828/05/2004 PP1A 929/05/2004 PP2A 10

PP1A 8

Tableau n°5 : Relevés de temps des interventions mécaniques

VARIATION DE PERTE SUIVANT LES INTERVENTIONS MECANIQUES

05

1015

2025

type de machines

tem

ps e

n m

n

Graphique (3) : courbe de Variation des interventions mécaniques

Analyse et interprétation :

Nous avons constaté que la moyenne des temps de réparation passe de 30,38 mn relevée au

(27/02/2004) à 11,84 mn pendant les mois Avril et Mai.

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Cette chute des temps d’interventions résulte de l’amélioration d’équipement de certaines

machines, les actions des corrections réguliers le long de période et la mise en place d’un

système de maintenance correctif et préventif.

5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes :

méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle

semaine 19

80 72 148 25 115 36 29 24

semaine 20

72 45 132 18 105 40 11 22

semaine 21

65 55 125 24 85 38 15 10

semaine 22

68 64 120 26 70 32 10 10

Total 285 236 525 93 375 146 65 66

Tableau n° 6 : Relevés des pertes du temps par secteur

% de perte du temps par secteur

5,19%

20,94%

8,15%

3,63%

3,69%

15,91%

13,18%

29,31%

méthodes

patronage

mécanicien

coupe

ouvrières

repassage

broderie

Contrôle

Histogramme N°3 : Variation de perte de temps par secteur

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diagramme de perte de temps

285236

525

93

375

14665 66

0

100

200

300

400

500

600

secteur de cause

tem

ps p

erdu

en

mn

Série1

80



Nous avons constate une diminution de la majorité des pertes et essentiellement causé par les interventions mécaniques de 29.31 % et puis par les ouvrières de 20.93 % ensuite méthode de 15.91 % à partir de 1791 mn en 4 semaines.

Economiquement, nous pouvons chiffrer cette perte du temps comme suit :

* Si on prend coût minute = 0.2 DT

Coût du temps perdu =1791 *0.2 = 358.2DT perdu chaque mois

En une année on a presque 3940.2 DT

Grâce au diagnostic en gaspillage du temps nous obtenons un gain estimatif équivalent à :

Gain du temps suit au plan de correction :

Gain annuel estimé en DT :

5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement :

ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT JOURNALIER

0

10

20

30

40

50

DATE

Ren

dem

en

t en

%

Graphique (4) : courbe de Variation de rendement journalierSynthèse :

Nous remarquons que la moyenne du rendement passe de 15,7 4 % à 33,18 %

respectivement entre les périodes : premiers mois (janvier, Février et Mars) et (Avril, Mai)

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Gain /année en DT : 6 795,800 DT - 3940,200 DT = 2855,600 DT

T gagné = 3089-1791 = 1298 mn gain de l’ordre 42 %

81


Ceci est expliqué par l’amélioration de la flexibilité organisationnelle (implantation) et

opérationnelle (aménagement des postes du travail) et développement des capacités des

ouvrières (plan de formation).

5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible :

ModèleTemps de prise des pièces disposées dans des chariots simples (cmn)

Temps de prise des pièces disposées sur les nouveaux chariots flexibles en (cmn)

R61 20 5R95 20 5JS4 20 5JS2 20 5BLOUSON FILLBAR 30 10ROBE PAUL STEALS 28 8

MOYENNE 138/6 =23 38/6 = 6.33

Tableau n° 7 : comparaison entre deux types de chariots

Exploitation des résultats :

Gain en temps = 23-6.33=16.67cmn et pour une production de 15 pièces /jours et pour un

nombre de 100 opérations de prendre ou mettre dans le chariot flexible.

◙ Le gain du temps en production journalière = 16.67*100= 1667 cmn=16,67mn

◙ Le temps de production journalière estimatif = 15 * 22mn = 330 mn

% Gain du temps /temps total de production journalière= (16,67*100)/330 = 5 %

Si on prend : Coût minute = 0.2 DT

Gain du temps / jour = 16.67*0.2 = 3,334 DT

Par mois on a un gain de 26 * 3.334 = 86,68 DT

5.5) Etude du polyvalence des ouvrières :

Nous avons réalisé une grille de polyvalence Finale (voir grille annexe 1).

Suite à la réalisation du plan de formation, nous avons constaté une amélioration globale pour

la majorité des ouvrières qui arrivent a dépasser un degré moyen de 100 ceci nous a donner

l’avantage d’atteindre un esprit d’équipe voulu. D’autre part nous avons amélioré

l’équilibrage des tâches lors de lancement de nouveaux modèles diversifiés.

Les résultats obtenus sont représentés sous forme de histogramme suivant:

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GRILLE DE POLYVALENCE

192 192 192

100 100

160132

156 144

104 100

0

50

100

150

200

250

NOM DE L'OUVRIERE

DE

GR

E D

E P

OL

YV

AL

EN

CE

Histogramme n° 6 : Grille finale du polyvalence de ouvrières

5.6) Etude du périodes de livraison :

Nous avons relevé à partir des plans de suivi des échantillons des dates de réceptions et les

dates d’export réel des échantillons qui sont demandés pendant les deux périodes (Février) et

(Mai)

Mois de Février Mois de Mai

Modèle Date de réception Date d’export réel Date de réception Date d’export réelR 96 14/2/2004 21/2/2204 3/5/2004 08/5/2004M33656 14/2/2004 21/2/2004 6/5/2004 11/5/2004CAT 834 15/2/2004 22/2/2004 12/5/2004 17/5/2004J57 16/2/2004 23/2/2004 7/5/2004 12/5/2004JS2 16/2/2004 23/2/2004 9/5/2004 14/5/2004

Tableau n° 8 : variation des délais de livraisons pendant deux périodes

Nous constatons que les périodes de livraisons moyennes sont diminués de 7 jours à 5 jours.

Ce résultat confirme une nette amélioration et un respect des délais de la livraison qui est

un facteur indispensable et important pour la satisfaction des clients tout en gardant le même

niveau de qualité.

5.7) Synthèse final selon type d’organisation :

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Organisationinitiale

Plan d’actionOrganisationintermédiaire

Organisation en future en 2005« Quick line »

Période Janv/ Fév/ Mars Mars/ Avril Mai /Juin1) perte de temps/mois :1.a) Méthodes1.b) Intervention1.c) Ouvrières

3089 mn

572 mn 1029 mn 756 mn

-Elaboration d’un logiciel de gamme de montage -nouvelle implantation en multipostes-aménagement du poste

1791 mn

285 mn 525 mn 375 mn

<500 mn

2) Qualification des ouvrières

Moitié des ouvrières ont un degré de polyvalence <70

Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels

Majorité des ouvrières ont un degré de polyvalence > 100

Toutes polyvalentes

3) Etude du Rendement de chaîne

Moyen= 15.74 %

Mise en d’un système de travail en chaîne dans une nouvelle implantation

Moyen=33.18 %

Moyen = 60 à 70%

4) Période de livraison

Moyen de 7 jours / modèle

Tous les facteurs de correction interviennent Moyen de 5 jours /

modèle 3 jours

5) Qualité

% de retouches = 25 %

Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels

% de retouches = 15 %

Moyen de < 5%

Tableau n° 9 : Récapitulatif des résultats suivant les actions

Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons présenté une synthèse de notre plan d’action.

Globalement, nous avons aboutit à des résultats acceptables :

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Augmentation de production journalière.

Amélioration du rendement de la chaîne.

Personnels plus motivés et polyvalents.

Meilleur organisation de travail dans l’atelier.

Implantation plus adaptée que la précédente.

Cette procédure qui a été développée au sein de cette entreprise ne représente qu’une

phase intermédiaire et préparatoire pour atteindre un nouveau système d’organisation flexible

qui est très connu dans les industries textile spéciales dans la production des petites séries

(produits diversifiés) basée sur une nouvelle forme d’aménagement des postes introduisant

une organisation modulaire debout nommé « Quick line » qui fera l’objet du chapitre suivant.

Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT

6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE ?

Litim.N A.U 2003/2004 85


Le système QUICK LINE est un système de production permettant de répondre

rapidement aux changements du marché et aux besoins particuliers du consommateur

(Flexibilité).

Le système Quick line est idéal pour une production de petites séries diversifiées.

Le système Quick line améliore efficacement la qualité du produit.

Le système Quick line réduit les en-cours et augmente également la productivité en

assurant un fonctionnement parfaitement synchronisé de la chaîne.

Dans ce système chaque opérateur est parfaitement conscient de son rôle dans la

production du produit fini et ne laisse pas passer des articles défectueux au poste

suivant.

Les opérateurs polyvalents sont capables d’effectuer des tâches diverses.

Ce système est particulièrement bien adapté à la confection des vêtements à grandes

valeurs ajoutées telles que vêtements de femme, vêtements extérieurs, vêtements de

sport et même pour les articles simples.

Le succès du système Quick line ne dépend pas du matériel économique adapté au

besoins des clients seulement mais aussi de techniques informatisées de réponse aux

clients et des outils informatiques pour gérer la production et tient en compte les

aspects sociaux et psychologique.

6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système

QUICK LINE :

1) Chaque machine est montée sur un bâti ergonomique facilement réglable en hauteur.

2) Chaque machine est pourvue d’une table ergonomique, conception d’une pédale

ergonomique de commande électrique facile à manœuvrer.

3) Le matériel est conçu sur une base d’études ergonomique afin d’assurer à chaque

opérateur un milieu de travail optimal.

6.2.a) Schéma de poste de travail :(voir annexe 1)

6.2. b) Choix de matériel :

6.2.1) Bâti ergonomique :

Litim.N A.U 2003/2004 86


C’est un bâti réglable en hauteur selon la taille de l’ouvrière, soit avec un bouton

poussoir électropneumatique, soit d’une manière manuelle grâce a un levier engrainé

avec un vis sans fin lié à la table du poste.(voir annexe 1)

6.2.2) Pédale ergonomique avec tapis anti-fatigue :

C’est une pédale commandée électriquement par un moteur EFKA 1500 DC par

l’intermédiaire d’un capteur de tension électrique ou électromécanique.

6.2.3) Moteur EFKA 1500 DC :

Ce type de moteur de marque JUKI est le plus adaptable pour les pédales

ergonomiques puisque il contient dans la boite électrique montée avec le moteur une

interface pour ce types des pédales. En plus, ce moteur VARIOSTOP contient en même

temps un variateur de vitesse et un bloc de freinage.

6.3) L'organisation modulaire debout : [3]

6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout :

La particularité la plus évidente de l'organisation modulaire réside dans le fait que les

opératrices travaillent debout dans une cellule ayant généralement la forme d'un U comme

illustré ci-dessous :

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La position debout favorise la mobilité de l'opératrice dans son poste et dans certains cas dans

toute la cellule. Dans sa forme la plus achevée, l'organisation modulaire suppose une

intégration de toutes les composantes du processus de travail où les opératrices, formant un

groupe autonome, confectionnent un vêtement au complet qui se trouve dès lors prêt à être

expédié directement au client depuis la cellule même. L'organisation modulaire est un travail

d'équipe et suppose donc un fonctionnement collectif qui s'oppose au système individualisé de

l'organisation traditionnelle de travail.

La cellule debout fonctionne selon un système à flux tiré. Le mouvement, s'apparentant à

l'effet domino, est déclenché à partir de la dernière opératrice qui tire le vêtement vers la

sortie de la cellule provoquant ainsi une réaction en chaîne jusqu'à l'opératrice située au début

du processus. Si l'on se réfère à la figure 1, l'opératrice H, qui occupe le dernier poste du

processus, suspend le vêtement, une fois terminé, à un porte- manteau, va prendre des mains

de l'opératrice G le vêtement en cours de confection et retourne dans son poste compléter la

fin des opérations.

Après avoir cédé le vêtement, l'opératrice G intervient de la même façon auprès de

l'opératrice F, occupant le poste voisin. Le mouvement se répercute ainsi jusqu'à l'opératrice

A provoquant un effet domino de la dernière à la première phase du processus de production.

Le procédé fait ressortir deux des caractéristiques les plus singulières de l'organisation

modulaire debout, le relais main à main et l'équilibrage. Selon le principe du relais main à

main, dès qu'une opératrice se rend auprès de sa voisine pour lui prendre le vêtement des

mains, celle-ci doit le lui céder sur-le-champ. Après avoir pris le vêtement, l'opératrice

retourne à son poste et poursuit la confection là où était rendue sa voisine. Le procédé exige

donc une assez grande polyvalence puisque l'intervention de l'opératrice auprès de sa voisine

ne se produit pas toujours au même moment du déroulement des opérations. Ainsi elle doit

être apte à accomplir toutes les activités possibles nécessaires à la poursuite des opérations au

moment précis où elle saisit la pièce de vêtement des mains de l'autre opératrice.

Cet équilibrage instantané du processus de réalisation du travail est rendu possible par le

morcellement élevé des tâches qui permet à une opératrice d'exécuter, à chaque fois, une

proportion variée, des activités accomplies par l'opératrice voisine. Il est en outre favorisé par

la présence de plus d’une machine dans chacun des postes. Même si dans l’entreprise étudiée

deux machines étaient placées l’une à côté de l’autre dans chaque poste. (Dans l'organisation

modulaire de travail debout, le rapport machines/opératrice est en moyenne de 2.5 pour

l'ensemble du secteur.)

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6.3.2) Comparaison entre organisations debout et assise : [voir annexe 4]

6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production :

6.4.1) Gain aux niveaux du temps et production:

Système classique assise Système « QUICK LINE » debout Temps de présence

510 mn 510 mn

Effectifs directs10 personnes 10 personnes

Quantité fabriquée moyen / jour 15 pièces 25 piècesCoefficient de complexité

3 3

Temps estimatif moyen d’une pièce 34 mn 20 mn

Production moyenne /mois 360 pièces 600 pièces

Production moyenne /an 3960 pièces 6600 pièces

Temps de manutention 187 mn 60 mn

Temps de changement de modèle en mn 30 mn 10 mn

Gain en production journalière : 25-15= 10 pièces

Gain en production / an : 6600 - 3960 = 2640 pièces

Gain au niveau de temps de manutention : 187-60 = 127 mn

Gain au niveau de temps de changement de modèle : 30-10 = 20 mn

6.4.2) Etude de l’écart du coûts des pièces entre deux systèmes :

Cette étude est basée sur les différences au niveau de productivité de deux organisations tout

en tenant compte des variation de prix de matière premières et accessoires par pièce ainsi que

les charges variables : (voir annexe 4)

Formule de calcul coût de pièce :

Litim.N A.U 2003/2004

Coût /pièce =

total de charges dépensés nombres des pièces produites

89


Gain estimé :

* Gain en coût/pièce : 64,920 – 46,100 =18,820 DT

* Gain total / an = nombres des pièces gagnés * gain en coût /pièce

* Gain /mois : AN:

Si on considère 1 année équivaut à 11 mois du travail

* Gain annuel :

AN:

6.5) Etude d’un projet d’investissement :

6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels :

Machine Marque Nombre total de machines

Prix unitaire En euro

Prix total En euro

Piqueuse Juki6 1.761 ,00 10.566,00

Piqueuse Brother3 2.251,00 6.753,00

Autres machines Divers

Rimoldi & etc Typical & union 14 - 43.811,00

Système de transport manuel (rail) + 24 cintres, hors structure pour montage 4.020,00

Option chekmate 0.620,00

Charges de 2 techniciens pour installation et transformation 1.100,00

Frais du transport et assurance 2.00, 00

Dépense Total de l’investissement 68.87, 00

Charge total de dépense du projet = 68.87, 00 Euro =103.000 DT

Litim.N A.U 2003/2004

Gain en coût/pièce = coût/pièce (ancien système)-coût/pièce (nouveau système)

G tot = Q tité g * G /ps= (5500-3872)* 18,820 DT = 30 638, 960 DT

G tot = Q tité g * G /ps= (600-352)* 18,820 DT = 4 700 DT

90


6.5.2) Etude Financière de L’investissement :

Eléments de Dossier :

1. Données de Matériels à acheter :

Prix global d’achat du matériels en 2004……………103.000 DT

Durée de vie normale …………………………………10 ans

Amortissement fiscal par annuité constantes………….5 ans

2. Prévision de ventes :

Ventes annuelles…………… 5500 pièces

= (3000 pantalons+1500 blousons+1000 jupes)

Prix de vente actuelle moyen / pièce :

- prix pantalon = 50 DT

- prix de blouson = 70 DT

- prix de jupe = 30DT

Taux de croissance des prix du produit…………………5 %par an

Taux de croissance générale des prix …………………...5 % par an

RMQ : taux de croissance c’est le taux d’inflation de prix ou de coût

3. Charges d’exploitation :

Main d’oeuvre ………………………………….10 personnes

Coût de main d’œuvre ………………………2.750 DT /an/personne

Taux de croissance de salaires……………………………5 % par an

Coût de Matière première & accessoires………….............10,5 DT

Taux de croissance de matière & accessoire……………...8 % par an

Frais de stockage pris constante ……………………… 50.000DT / an

Impôt = 35% de recette

NOTES : t : années 1, 2,3,4,5

Valeur actualisée du recettes : (285000 DT )*(1+0,05) t

Litim.N A.U 2003/2004 91


Coût actualisé du Main d’œuvre :(27500 DT*10)*(1+0,05) t

Coût actualisé des Matières & accessoires : (5500*10,5)*(1+0,08) t

Année 2004

Année 2005

Année 2006

Année 2007

Année 2008

Année 2009

1. Investissement…… 103 000

2. Recettes (ventes) 299 250 314 212,5 329923,128 346 419,28 363740,245

3. Coût de Main d’œuvre Direct…

28 875 30 318 ,75 31 834, 687 33 426 ,421 35 097, 742

4. Frais de stockage 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

5. Coût de Matière première & accessoires

62 370 67 359 ,6 72 748 ,368 78 568, 237 84 853, 696

6. Amortissement…….

8 189,2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2

7. Impôt 89 775 94 263, 75 98 976, 937 103925,784 109122,073

8. Total à déduire Charges (3+4+5+6+7)

239209,200 250131,300 261749,192 274109,642 287262,711

8. Résultat net(2) - (8)

60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534

Cash flow Total-103 000 60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534

Valeur des Amortissements annuelles : (81 892DT /10) = 8 189 ,2 DT

6.5.3) Etude de rentabilité du projet :

Tableau n°10 : ETUDE FINANCIERE DE L’INVESTISSEMENT

Cash-flow total après impôt = 341 083 ,106 DT > 103 000 DT Donc le projet est rentable

On a la valeur actuelle nette (VAN) :

Litim.N A.U 2003/2004 92


VAN=−I 0+∑1

5 CFi

(1+a ) iAvec:

CF = Cash flow

a = Taux d’actualisation

I0= valeur d’investissement net

VAN=−103 000 000+60 040 800(1+a )

+64 081 200

(1+a )2+68 173 933

(1+a ) 3+72 309 639

(1+a )4+76 477 534

(1+a )5

6.5.3.1) Calcul de Taux d’actualisation :

Cherchons la valeur de Taux d’actualisation « a » pour laquelle le VAN =0

Pour a= 36, 5 % on a VAN= - 435329,412

a= 36, 3 % on a VAN= 31580,057

a= 36, 4 % on a VAN= - 202262,096

On a donc

Conclusion :

A partir de taux d’actualisation a = 36,35 on aura VAN > 0 : donc le projet devient rentable

6.5.3.2) Calcul de délai de récupération d’investissement :

2005 2006 2007 2008 2009

Cash flow CF 60 040 800 64 081 200 68 173 933 72 309 639 76 477 534

Cumulé I0+CFi -42 959 200 21 122 000 89 295 933 161 605 572 238 083106

En étudiant l’évolution de cumulé du terme (I0+CFi) en fonction de période de

l’investissement on aura le résultat suivant :

Litim.N A.U 2003/2004

VAN≈ 0 Pour a = 36, 35 %

93


Etude de varaition de VAN en fonction de périodes

-100000000

-50000000

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

les années

va

leu

r d

e I

+C

Fi

Série1 -42959200 21122000 89295933 161605572 238083106

2005 2006 2007 2008 2009

En examinant cette variation on constate que le projet devient rentable de l’année 2006

En utilisant la règle de trois, on détermine le délai de récupération Dr (au cours de l’année 2006) est le suivant :

Dr=Cm1

Cm1+Cm2=42959200

42959200 + 21122000 *12 =8 mois

Donc le délai de récupération globale est :

Litim.N A.U 2003/2004

D = 12 + 8 = 20 mois

94

Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT .

Conclusion et Perspectives

Conclusion :

En général, les contraintes de changement du marché mondial obligent les industriels à

améliorer le système de la production même dans des entreprises de petites tailles ceci par

l’intermédiaire de diagnostic, analyse et la mise en place des plans d’actions.

Ce projet de fin d’études est une occasion qui nous a permis de s’intégrer dans la vie

professionnelle. Durant la période de notre projet, nous avons essayé d’appliquer nos

connaissances acquises lors de notre cycle d’études.

Le travail que nous avons effectué dans l’entreprise GUEVANOT développement, nous a

permis d’acquérir une expérience professionnelle basée sur la confection des modèles

diversifiés et nous a permis d’installer une méthode du planification et d’optimiser

l’organisation de production en proposant quelques solutions permettant l’amélioration d’un

système qui représente une phase intermédiaire vis-à-vis des objectifs future : d’une part

rapprocher le mieux possible les produits des besoins de la clientèle (qualité du délais) pour

aboutir au système « juste à temps » et d’autre part réaliser la productivité avec le minimum

des dépenses et un maximum du gain.

C’est dans ce contexte que ce projet de fin d’études a été réalisé en collaboration entre le

département génie textile à l’E.N.I.M et GUEVANOT développement.

Perspective :

Pour mieux développer le système juste à temps au sein de l’entreprise, nous proposons

d’évoluer le système de communication : inter services, entreprise - clients et entreprise-

fournisseurs. D’autre part, l’intégration dans le marché d’une façon plus vaste, le suivi des

besoins des consommateurs selon les tendances et l’utilisations des outils d’aide à

l’ordonnancement du système de production tels que :

SGBD : Système de gestion de bases de données.

GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur.

GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur.

Litim.N A.U 2003/2004 58


REMERCIMENTS

Mes profonds remerciements s’adressent à mon encadreur à l’ENIM Monsieur GUITH Adel,

pour ses qualités humaines, ces remarques pertinents et pratiques sur certains aspects relatifs à

la méthodologie du travail, son encouragement et la confiance qu’il ma accordé tout au long

de ce projet de fin d’études.

Un grand merci à Monsieur JAZIRI Kaϊs Directeur technique de groupe M&A pour avoir

accepter sous sa direction et pour m’avoir donné l’attitude et l’autorisation nécessaire pour

mener à bien ce projet.

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur ARFA Souheil, directeur de

l’entreprise pour ces remarques pertinents, son soutien moral et la confiance qu’il ma accordé.

Je remercie tous les fonctionnaires de Guevanot développement qui m’ont aidé à comprendre

rapidement les processus de travail

Litim.N A.U 2003/2004 58


Etude de coût d’une pièce :

Tableau de charges :Semaine Mois 1 année

Production N Pièces 88 352 3872

Minutes 7803 31212 343332

Frais de personnel

Effectif direct 10 10Heures présence 540 2160Effectif indirect 13 13Heures présence 600 2400Min/pièce 368 -Rendement 24% -Salaire Brut MO 3107 -Autre charge 883 -Total charges 3990 15960 175560

Coûts directs de production (coût matière forfaitaires)

Patronage - -Tissu - -Fil à coudre - -Fournitures - -Accessoires - -

Total 924 3696 40656

Charge de fonctionnemen

t

Transport - -Carburant - -Fournitu bureau 280 -Frais divers -

Total 280 1120 12320

Coût indirect de production

Pièces rechange 73 -Aiguilles 41 -Produits consom - -Entre& rép.indu - -

Total 114 456 5016

Charges fixesContrats divers - -Autres charge 58 -Loyer 144 -Assurances 39 -Frais financiers - -Amortissements 165 -

Total 405 1620 17820Total des charges 5713 22852 251372

Litim.N A.U 2003/2004 58


Coût / pièce 64.92 - -

Semaine Mois 1 année

Production N Pièces 135 600 5500

Minutes 7803 31212 343332

Frais de personnel

Effectif direct 10 10Heures présence 540 2160Effectif indirect 13 13Heures présence 600 2400Min/pièce 368 -Rendement 70.5% -Salaire Brut MO 3107 -Autre charge 883 -Total charges 3990 15960 175560

Coûts directs de production (coût matière forfaitaires)

Patronage - -Tissu - -Fil à coudre - -Fournitures - -Accessoires - -

Total 1417.5 6300 57750

Charge de fonctionnemen

t

Transport - -Carburant - -Fournitu bureau 280 -Frais divers -

Total 280 1120 12320

Coût indirect de production

Pièces rechange 73 -Aiguilles 41 -Produits consom - -Entre& rép.indu - -

Total 114 456 5016

Charges fixesContrats divers - -Autres charge 58 -Loyer 144 -Assurances 39 -Frais financiers - -Amortissements 181.98 -

Total 422.98 1691.92 18611.12Total des charges 6224.48 24897.92 273 877

Litim.N A.U 2003/2004 59


Coût / pièce 45.10 Moy=41.49 Moy=49.79Etude de coût d’une pièce avec nouveau système :

Litim.N A.U 2003/2004 60


RéfMarquemachine

type moteurMoteur

demandéPédale

Relevage pied

presseuraccessoire

Prix en Euro

G 412 Union spéciale 56900Clutch motor

global

Moteur électronique

Efka 1500 DCx x 3,041

G 516Pegasus

Surjet 5 filsM32.70AT 6002

ClutchMotorglobal

Moteur Efka1500 DC

x x 3,236

C 301 Typical GC 6150 HMoteur FDM

ClutchMoteur Efka

1500 DCx x 3,030

C 301 JUKIDLN 5410

N-7

Moteur Efka +boite

variostop

Moteur Efka1500 DC

x x 1,761

C 316BROTHERPiqueuse 2 aiguilles

LT2-B845-405

Moteur électronique+bo

ite

MoteurBROTHER électronique

x x Coupe fil 2,251

G 413BROTHERBras déportéBig stitche

LT6-B928-8Moteur

électronique+boite


x x 2,420

G 516BROTHER

SURJETMA 4-V61-

92-7

Moteur électronique+bo

ite


x x 2,481

G 413Union spécialeBras déporté

35800-9Clutch motor

GLOBAL


Efka 1500 DCx x 2.,443

G 414

KANSAI SPECIAL

Ceintureuse 4 aiguilles

DLR 1508 P Moteur RimoldiMoteur

électronique Efka 1500 DC

x

Relevage du pied presseur pneumatique & conduite

pneumatique

Coupe bande pneumatique & système

d’interruption des points

3,186

G 316JUKI

Pt nouéBig stitche

LH-3168-6 (10mm)

Moteur Efka +boite

variostop

Moteur Efka1500 DC

x x Coupe fil 1,761,00

G 603Rimoldi

recouvreuse278-00-2-

MD31Moteur super M

6030401 R2


Efka 1500 DCx x 3,116

G 701JUKI brideuseProgrammable

LK 1900 HSBoite

électroniqueBoite

électroniquex x 3,116

G 713REECE 101Boutonnière

101-KLD 646

Georgi kobold

Moteur Moteur - -

Conduite pneu-

matique+Tapis anti-

fatique

2,289

C-801-003

Pose boutonPRYM

PP5-600 Tête Moteur-

-

Table 60*60+Tiroir+bâti à

roulette

0,301

nouveauNouvelle

machine jukiMO6916 S-

FF6-50HMoteur Efka

1500 DCx

relevage pied presseur

électropneumatique

Coupe fil pneumatique

& accessoires

5,676

nouveauNouvelle

machine jukiMO6916 R-

FF6-50HMoteur Efka

1500 DCx

relevage pied presseur

électropneumatique

Coupe fil pneumatique

& accessoires

7,715

ETUDE DETAILLES DU CHANGEMENT DES MACHINES :

Litim.N A.U 2003/2004 61


6.3.2.1) De point de vue productivité :

La comparaison des données permet d'évaluer leur apprentissage de chaque variante de

l'organisation modulaire.

L’analyse, basée sur ce très petit nombre de données concernant uniquement, au total, quatre

modules, n’a qu’une valeur indicative. Il faut se garder d’en généraliser les résultats même

s’ils confirment, dans leur ensemble, l’évaluation intuitive de l’évolution des deux formules

qu’en faisaient plusieurs de nos interlocuteurs ayant vécu la même situation dans d’autres

usines.

La productivité, présentée sous forme de pourcentage, est mesurée en comparant le temps

réel nécessité par la confection d'un vêtement au complet et une norme spécifique à chaque

variante. La norme est ajustée de 15 % dans chaque cas. Le tableau 1 présente la productivité

des quatre modules au cours des six premières semaines de leur fonctionnement.

TABLEAU 1 Évolution de la productivité

Pour bien comprendre les résultats, il faut savoir que les trois modules assis ont été formés

successivement en regroupant les travailleuses qui conservaient une bonne vitesse de travail et

qui démontraient les dispositions les plus élevées au travail en équipe. Cette sur sélection

répondait au désir de l'entreprise d'instaurer une nouvelle formule de travail tout en pouvant

répondre le plus rapidement possible à une commande urgente.

Litim.N A.U 2003/2004 62


Aussi lorsqu'un lot de vêtements devait être confectionné rapidement, il était confié au

module assis 1, dénommé Formule 1 parce qu'il comprenait, à l'instar de cette catégorie de la

course automobile, les opératrices les plus rapides. Les données montrent que la composition

des modules assis agit sur la productivité puisque au total pour la période le MA 1 atteint 69

%, le MA 2 , 62 % et le MA 3 , 50 % de la norme.

Le résultat le plus important concerne le module debout. En effet, avec une productivité

moyenne de 38 % au cours de la période, son rendement est toujours inférieur à celui des trois

modules assis, y compris le MA 3, formé des opératrices les moins rapides et les moins

disposées au travail en équipe. Ce résultat semble indiquer qu'il est plus difficile pour les

opératrices du module debout d'atteindre la norme de production que pour leurs consoeurs des

trois modules assis. Nos observations, confirmées par les témoignages de deux interlocutrices,

révèlent que l'objectif de l'équilibrage explique une bonne partie des différences. C'est en effet

la difficile exigence de l'équilibrage et les nombreuses discussions nécessaires pour y parvenir

qui obligeaient les opératrices du module debout à ralentir leur rythme de travail et à

s'éloigner un peu plus de la norme.

Malgré l'ajustement de 15 % de la norme, il arrivait régulièrement que les opératrices des

quatre modules interrompent leur travail pour une durée excédant le seuil prévu pour discuter

d'un problème persistant ou de différentes façons de faire pour améliorer le fonctionnement de

l'équipe. Ces interruptions, considérées comme des arrêts de production, furent enregistrées

pendant la période.

Litim.N A.U 2003/2004 63


6.3.2.1) De point de vue temps d’arrêt :

Les données, présentées dans le tableau 2, représentent pour chaque module le pourcentage

hebdomadaire du temps des arrêts par rapport au temps total prévu pour la confection.

Avec une moyenne de temps des arrêts de 9 %, le module debout se distingue assez nettement

des trois modules assis. La situation peut être résumée en disant que les arrêts l'accaparent

cinq fois plus que le module assis le plus performant et trois fois plus, grosso modo, que les

deux autres. La comparaison vient confirmer encore une fois que l'apprentissage du

fonctionnement du module debout semble plus difficile que celui du module assis.

Litim.N A.U 2003/2004 64


Dans cette interface : on fait l’enregistrement de modèle et de groupe des préparation a

chaque fois qu’on a un nouveau modèle a lancer, ainsi que l’enregistrement pour chaque

ensemble des opérations on écrit les éléments nécessaires tel que les temps des opérations en

cmn et les machines correspondantes et les accessoires.

Litim.N A.U 2003/2004 65


Dans cette interface contient les actions nécessaires pour afficher et imprimer une

gamme pour un modèle déjà enregistrer : il suffit de sélectionner avec le curseur les modèles

existants et les ensembles correspondants, automatiquement on aura les opérations et les

temps qu’ils sont déjà enregistrer dans l’autre interface de modèle puis on sélectionne les

opérations pour notre échantillons qui seront transférer dans l’autre tableau finale qui contient

la nouvelle gamme de montage ; enfin on fait l’enregistrement grâce a un bouton qui est lié a

une base de donnée et par suit on affiche avant imprimer.

Litim.N A.U 2003/2004 66


Cette interface contient les informations nécessaires pour préparer une fiche de

lancement journalier qui contient :

Le nom du client

Nom du modèle

Temps estimatif de fabrication

Temps global / quantité

Calcul des métrages de tissu nécessaires par modèle

Les accessoires : fil principal, fil secondaire, bouton , ticket ,..

Référence de tissu

Date

Litim.N A.U 2003/2004 67


Cette interface fait pour la préparation des échantillons « planning » qui contient toutes

les information nécessaires pour l’enregistrement des données et suivi des échantillons en

partant de réception de matière jusqu'à l’envoi après délavage ; les informations sont :

Nom de client

N° demande d’échantillon

Date de réception de matière

Date de réalisation de tracé

Quantité par modèle

Ref tissu

Type de délavage

Date d’export

On peut enregistrer et même chercher un modèle quelconque par N° de demande ou par

client

Litim.N A.U 2003/2004 68


Litim.N A.U 2003/2004 69

Education

Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)