Guide pour la planification de projets syndicaux

IGuide pour la planification de projets syndicaux

Table des maTières1. inTroducTion ____________________________________ 3

2. inTégrer la perspecTive de genre ________________ 4

3. le processus de planificaTion____________________ 5 compilaTion eT analyse des données _________________________ 5 idenTificaTion eT analyse du problème _______________________ 6 elaboraTion des objecTifs eT idenTificaTion

des groupes cibles ____________________________________________ 7 élaboraTion du plan (sTraTégie de mise en œuvre) ___________ 7 définiTion des indicaTeurs ____________________________________ 8

4. lignes direcTrices pour l’exécuTion des acTiviTés _____________________________________ 9

5. suivi eT évaluaTion ______________________________11 planificaTion ________________________________________________ 11 collecTe de données _________________________________________ 12 analyse eT uTilisaTion de données ___________________________ 13

6. préparaTion des rapporTs ______________________14

7. glossaire _______________________________________15

annexes (dans un document séparé)

Annexe 1 : UtilisAtion dU formUlAire de proposition

Annexe 2 : formUlAire de proposition*

Annexe 3 : Ateliers de plAnificAtion de projets

Annexe 4 : ArBres A proBlÈmes

Annexe 5 : instrUctions poUr lA rÉdAction des rApports semestriels

Annexe 6 : instrUctions poUr lA rÉdAction des rApports AnnUels

Annexe 7 : instrUctions poUr lA rÉdAction des rApports finAUx

Annexe 8 : mAtrice des ActiVitÉs

* Le formulaire de proposition est celui demandé par la FNV, LO/TCO et SASK. Notez svp que certains bailleurs de fonds ont leurs propres formulaires pour la planification et les rapports de projet. Le contrat de chaque projet spécifiera les formulaires à utiliser, qui devront être pris en compte lors du processus de planification.

Vous pouvez télécharger des versions électroniques de ces matériaux à : http://www.itglwf.org/DisplayDocument.aspx?idarticle=502&langue=4

Ce guide a été préparé par une équipe de rédaction représentant les Fédérations syndicales internationales. Ces matériaux sont reproduits et diffusés grâce aux fonds généreusement fournis par le Groupe nordique/néerlandais d’organisations solidaires internationales réunissant : LO-TCO (Suède), FNV Mondiaal (Pays-Bas), LO-Norvège, LO-FTF (Danemark) et SASK (Finlande).

Les Fédérations sindicales internationales espèrent que ces documents pourront aider les dirigeant-e-s et militant-e-s syndicaux de par le monde à formuler des propositions de financement de projets conduisant à l’établissement de syndicats forts et à l’autonomisation des travailleuses et des travailleurs, leur permettant de s’organiser pour faire valoir leurs droits et créer des conditions de travail décentes partout. »

Imprimé en août 2009 par l’Internationale des Services Publics02100 Ferney-VoltaireFrance

guide pour la planificaTion de projeTs syndicaux 3

Le présent manuel, conçu sous forme de guide convivial, s’adresse aux syndicats et autres parties prenantes et vise à faciliter et à améliorer

la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l’évaluation des projets. Les annexes incluent des conseils pratiques pour préparer et compléter un formulaire de proposition, ainsi que des suggestions pour l’organisation d’ateliers de planification et d’évaluation.

ce guide peut :Aider les syndicats à tirer le meilleur parti d’un projet ; �Être employé conjointement avec l’annexe 1 �« Utilisation du formulaire de proposition. »

Les syndicats démocratiques font participer leurs membres à tous les échelons décisionnels. Ce guide prône la démocratie par le recours aux pratiques participatives, pour que les personnes directement impliquées dans le projet puissent participer aux processus de prise de décision.

La méthodologie participative est un outil qui vise à l’appropriation du projet par les bénéficiaires ; cependant, la portée de la participation dépendra du rôle de chaque partenaire.

« Qui » participe « à quoi » ? Telle est donc la première question qu’il convient de se poser à l’heure de déterminer les niveaux de participation. dans ce contexte, « Qui » fait référence aux partenaires du projet Dans le cadre des projets de développement syndical, on distingue 4 grandes catégories :

Les membres, les dirigeant-e-s et le personnel de �syndicats (partenaires primaires) ;Les Fédérations syndicales internationales (FSI) ; �Les Organisations solidaires (OS) ; �Les syndicats qui soutiennent le projet dans les �pays d’origine des OS.

D’autres partenaires potentiels pourraient inclure les organisations d’employeurs, les agences gouvernementales et les organisations non gouvernementales (ONG).

« Quoi » fait ici référence aux processus et aux activités de prise de décision

Gestion, planification, mise en œuvre, surveillance et �évaluation globales du projet ;Activités permettant d’analyser et d’interpréter le �progrès et l’impact, pour tirer des enseignements et prendre des décisions quant aux changements éventuels à apporter au cycle du projet ou au syndicat.

Le niveau de dialogue entre les partenaires agit comme un indicateur de participation. Les éléments suivants sont importants pour qu’un dialogue effectif puisse avoir lieu :

Formation pertinente en gestion, planification, mise �en œuvre, surveillance et évaluation de projets ;Accès à l’information requise pour l’exécution des �tâches et la mise en œuvre des processus ;Discussions entre l’ensemble des partenaires au �début de chaque projet, pour tomber d’accord sur la répartition des rôles et des responsabilités.

Un vaste éventail de mécanismes et d’approches peuvent être employés pour assurer la participation. A titre d’exemple, les comités de gestion des projets, qui réunissent les principales partenaires et sont investis de responsabilités décisionnelles, et les processus d’évaluation, qui sont planifiés et mis en œuvre par les syndicats.

on distingue deux catégories de projets de développement syndical :

les projets bilatéraux :1. Il s’agit de projets mis en œuvre par des OS, des syndicats nationaux ou des centrales syndicales nationales, oeuvrant en partenariat direct avec des ONG ou des syndicats dans les pays couverts par les projets et excluant la participation des FSI. les projets multilatéraux :2. Projets qui incluent les FSI et leurs organisations affiliées en tant que parties prenantes dans les pays concernés.

1. inTroducTion

ILes programmes pour le développement syndical jouent un rôle important dans le développement d’organisations syndicales plus fortes et plus durables

4 guide pour la planificaTion de projeTs syndicaux

IL’égalité entre l’homme et la femme constitue un enjeu clef à travers toutes les phases d’un projet

Pour s’assurer que la proposition de projet tienne compte des besoins particuliers aux femmes, il est essentiel que les femmes soient pleinement

représentées à toutes les étapes de la planification du projet et que les enjeux liés à l’égalité de genre soient mis en évidence à chaque étape de la mise en œuvre. Il conviendrait de s’accorder sur un taux de participation féminine pour toutes les activités et toutes les structures du projet. Ce taux devrait être, au minimum, proportionnel au nombre de femmes dans l’effectif syndical dans son ensemble et au nombre de femmes au sein de la main-d’œuvre. Les statistiques relatives au genre doivent être maintenues à jour et faire l’objet de rapports réguliers tout au long du projet.

Il est également important de garantir aux femmes l’accès à un espace et à des formations leur permettant d’exprimer clairement leurs besoins et de faire passer leurs idées. Parallèlement, la responsabilité échoit aux adhérents du sexe masculin de faire preuve de sensibilité à l’égard des questions du genre et de ne pas traiter l’égalité entre hommes et femmes comme une question exclusivement féminine. Les syndicats devraient avoir pour objectif d’atteindre un meilleur équilibre entre hommes et femmes à tous les échelons des structures syndicales, y compris au niveau de la direction. La prise en compte des enjeux de genre dans le cadre des activités de projet n’est qu’un premier pas vers une participation pleine et égale des femmes à tous les échelons du mouvement syndical.

Il n’est guère concevable qu’une seule demande de projet puisse couvrir l’ensemble des problèmes de genre affectant les syndicats et la société en général. Il est néanmoins important que l’élément genre du projet soit, à la fois, pertinent au regard des objectifs du projet et réaliste en termes de ce qui peut être accompli à l’intérieur d’une période déterminée.

2. inTégrer la perspecTive de genre

Questions qu’il faut poser lors de la phase de planification :

Quelle est la proportion hommes/femmes au sein du �syndicat et comment celle-ci se compare-t-elle à la proportion hommes/femmes de la main-d’œuvre du secteur ou de l’industrie ?Quelles difficultés particulières les femmes �affrontent-elles au sein du groupe cible du projet ?Comment vaincre les obstacles à la participation des �femmes au projet et au syndicat ? Comment le projet peut-il assurer que les femmes �soient pleinement représentées dans la prise de décision et la gestion du projet ?

Afin de garantir une représentation adéquate, les propositions de projets doivent systématiquement inclure une analyse de la représentation des femmes et fixer des objectifs de participation aux activités de projet et aux structures de gestion.

exemples de questions à poser pour développer l’égalité de genre :

Comment une campagne de syndicalisation peut- �elle tenir compte des besoins particuliers aux travailleuses?Comment développer les capacités des militantes �de manière à leur permettre de jouer un rôle à part entière dans le cadre d’un projet et du syndicat ?Quelles sont les priorités des membres du sexe �féminin lors des négociations collectives et comment les faire participer aux équipes de négociation ? Le syndicat dispose-t-il de statistiques concernant le �nombre et le pourcentage de femmes aux différents échelons du syndicat ?Quelles propositions peuvent être incluses à une �stratégie pour modifier la proportion hommes/femmes au sein du syndicat ?


Une planification systématique et exhaustive contribue au développement d’un projet à la fois utile et efficace pour les syndicats.

Un processus structuré de planification participative donne aux syndicats la responsabilité d’identifier leurs besoins et leurs priorités spécifiques, contribuant, par-là, à l’appropriation du projet.

La planification permet d’identifier et de développer les meilleures pratiques, de reconnaître les forces et les faiblesses, de consolider les acquis et de tirer des enseignements du passé.

Le fait de ventiler le processus de planification en plusieurs étapes contribue à le rendre moins complexe. Le fait de fixer des objectifs clairs dans la proposition de projet facilite la reddition de comptes auprès des membres et autres partenaires.

besoins liés à la planification du projet :Temps et ressources �Programme et calendrier �Une participation représentative de l’effectif syndical �et investie d’un mandat clairEgalité de genre �Des rôles et des responsabilités clairement définis �pour toutes les parties prenantes

compilaTion eT analyse des données

l’étude de la situation actuelle pourrait inclure :Les forces et les faiblesses du syndicat ; �La base d’affiliation et le potentiel de renforcement �de l’effectif syndical ;Les problèmes qu’affrontent les membres du �syndicat ;Les développements récents dans le secteur ou �l’industrie que le syndicat organise ; La situation financière du syndicat ; �L’impact des activités ; �Les politiques, programmes et structures �décisionnelles du syndicat ;Le rôle des femmes au sein du syndicat. �

la collecte d’informations dans le cadre du processus de planification facilite la définition d’objectifs et l’identification du soutien et des moyens nécessaires à la mise en œuvre du projet.

une recherche basée sur l’action peut encourager la participation, dynamiser et mobiliser les différents niveaux du syndicat, tout en favorisant l’engagement en faveur du projet. Des informations peuvent être réunies concernant l’environnement externe, la situation interne au syndicat, une phase antérieure du projet ou le problème dont traitera le projet.

ouTils uTiles pour la collecTe d’informaTions

(1) Données de baseUne étude préliminaire permet de recueillir et d’analyser des données utiles concernant la situation existante. Les données collectées peuvent faciliter

Étape 1

3. le processus de planificaTion

ILa planification pour l’avenir aide les syndicats à bâtir des organisations plus fortes


la planification et fournir un point de référence pour l’évaluation du progrès.

A titre d’exemple, préalablement à la mise en œuvre d’une campagne d’organisation, l’étude préliminaire permet de collecter des données concernant le nombre de travailleuses et travailleurs employés dans une zone donnée, le pourcentage de travailleurs déjà organisés, la proportion hommes/femmes, ou encore les résultats des campagnes d’organisation antérieures. Cette étude permet également de recueillir des informations concernant l’attitude des travailleurs/euses à l’égard des syndicats, leurs griefs et leurs expériences en termes de violations de droits.

(2) Analyse MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses)

L’analyse MOFF est un outil simple permettant d’analyser la situation et d’élaborer des plans dans le cadre d’un atelier ou d’une réunion.

forcesQuels avantages le syndicat offre-t-il ? �Qu’est-ce que ce syndicat fait mieux que les �autres ?

faiblessesQue peut-on améliorer ? �Que peut-on éviter ? �

opportunités : Quelles sont les situations dont le syndicat �peut tirer profit ? Quelles tendances intéressantes pourraient �être utiles au syndicat ?

menaces : Quels obstacles les syndicats affrontent-ils ? �Les stratégies du gouvernement ou de �l’employeur agissent-elles au détriment du syndicat ?Des faiblesses particulières internes menacent- �elles la survie du syndicat ?

(3) Audit des ressources et des capacitéspermet de collecter des données factuelles concernant :

La situation financière du syndicat ; �Les ressources humaines du syndicat, y compris �les sections, les comités, les membres du bureau syndical exerçant leur fonction à temps plein, les personnels administratifs et les postes élus fournissant une aide bénévole ; Le niveau de compétences et de connaissances �des syndicalistes ;L’expérience dans des domaines spécifiques tels �que le plaidoyer ou l’éducation ;Le nombre de personnes pouvant être mobilisées �pour une campagne ;

Contacts et aide émanant d’organisations �externes au syndicat.

idenTificaTion eT analyse du problème

Tous les syndicats sont amenés à traiter de nombreux problèmes au quotidien. Il n’est pas possible pour un seul projet de s’attaquer à tous les problèmes.

pour le(s) syndicat(s), une étape importante de la planification consistera à choisir le problème auquel s’attaquera le projet. La tâche sera plus complexe et prendra plus de temps dans le cas de projets à plusieurs syndicats ou sous-régionaux que dans le cas d’un projet portant sur un syndicat unique.

Dans le cas d’un projet à plusieurs syndicats ou sous-régional, il faudra veiller à disposer d’un processus permettant aux représentants-e-s des différents partenaires de mener un remue-méninge sur les divers enjeux ou problèmes, pour identifier et choisir un thème en commun. Des tensions peuvent surgir lorsque les syndicats ont des priorités différentes, toutefois, une facilitation consciencieuse peut aider les syndicats à maîtriser les tensions.

L’étape suivante consistera à analyser le problème choisi. Divers outils peuvent être utilisés dans l’analyse de problèmes comme, par exemple, la méthode de l’« arbre à problèmes ». Ces outils permettent d’identifier et d’analyser les causes et les effets du problème sur différents groupes comme la force de travail, les membres et le syndicat.

Les causes et les effets sont généralement différents mais peuvent dans certains cas être identiques. Par exemple, la pauvreté est une cause de travail des enfants mais la pauvreté est aussi un effet du travail des enfants car les enfants sont moins rétribués que les adultes.

Certaines causes dépassent la portée de l’action syndicale dans le cadre d’un projet type de 3 ans, comme, par exemple, la pauvreté au sens large ou les inégalités au sein de la société. Toutefois, la lutte contre le travail des enfants dans un secteur que le syndicat organise peut rentrer dans le cadre du projet.

Vu l’impossibilité pour un projet unique de traiter l’ensemble des problèmes qu’affronte un syndicat, il est important pour le syndicat d’identifier précisément la problématique ou le thème qu’il souhaite voir traiter à travers le projet. Le problème ou thème peut être identifié par le syndicat d’entrée de jeu, dans le cadre de ses processus de planification propres ou être choisi lors de la phase de planification, moyennant un ensemble de critères de sélection.

Étape 2


elaboraTion des objecTifs eT idenTificaTion des groupes cibles

les objectifs peuvent être de trois types :Objectifs de développement 1. Objectifs du projet2. Résultats attendus3.

Les objectifs sont identifiés à partir de l’analyse du problème et décrivent comment la situation doit changer et ce qui peut être fait pour atteindre le changement envisagé.

objectifs de développement Ils consistent d’une déclaration sur l’avenir qui décrit �la situation que les syndicats veulent aider à créer Ils créent un point focal pour les activités et facilitent �la formulation des objectifs du projet Ils correspondent au problème identifié et �aux politiques du syndicat et des autres partenaires

Bien que l’objectif de développement ne soit généralement pas atteint durant le projet, attendu qu’il décrit une situation idéale, le projet devrait néanmoins contribuer à la vision générale.

D’autres facteurs échappant parfois au contrôle des syndicats viendront faciliter ou, dans certains cas, entraver la réalisation de l’objectif.

objectifs du projetCes objectifs sont plus précis. Le projet peut avoir plusieurs objectifs mais il convient de veiller à ce que leur nombre soit réaliste au regard de la durée du projet, de la conjoncture, des fonds sollicités et de la capacité du syndicat.

Ces objectifs décrivent ce qui sera fait et ce qui sera accompli à travers les actions projetées.

résultats attendusIls décrivent les résultats auxquels il faudrait parvenir �au sein du syndicat ou de l’organisation suite aux activités

Étape 3

Ils décrivent les conditions positives devant être �réunies pour atteindre les objectifs Ils guident le choix de la stratégie de mise en en �œuvre, des produit et des résultats

Chaque objectif du projet peut avoir plusieurs résultats attendus. Cependant, le nombre et le type de résultat dépendront de l’envergure et de la durée de vie du projet, ainsi que de la capacité du syndicat.

groupes ciblesIl est important de s’assurer que les personnes qui acquièrent des connaissances et des compétences à travers le projet sont celles qui en ont besoin et qui en feront bon usage.

Par exemple, il est inutile de former un grand nombre d’éducatrices et d’éducateurs syndicaux s’ils n’ont pas l’occasion d’organiser des ateliers de formation par la suite. En revanche, une formation s’adressant à des délégué-e-s élu-e-s et portant sur le traitement des griefs est directement en rapport avec le travail syndical dont ils/elles ont la responsabilité.

les bénéficiaires direct-e-s sont des personnes qui peuvent influer sur le problème et avoir un impact sur le résultat. Cette appellation se rapporte soit au groupe qui bénéficie de la formation et/ou du programme d’éducation, soit aux personnes qui mèneront les actions ou les activités. Ces personnes peuvent avoir une influence sur les effets sur les membres ou les communautés locales, aussi bien durant la phase du projet qu’après la conclusion de celle-ci.

les bénéficiaires indirect-e-s ne peuvent jouer de rôle direct dans le cadre du projet. Cependant, ces groupes bénéficieront des mesures prises par le syndicat et découlant des activités de projet, par exemple des augmentations salariales ou des améliorations législatives négociées par les dirigeant-e-s ou l’équipe de négociation du syndicat.

élaboraTion du plan (sTraTégie de mise en œuvre)

C’est lors de cette étape qu’on identifiera et qu’on décidera quelles sont les activités nécessaires pour atteindre les objectifs ; pour qui, quand et où ?

Il est important de respecter le calendrier du projet. Le plan pour la première année sera plus détaillé, alors que les plans pour la 2e et la 3e année seront plus généraux, attendu qu’il est difficile d’anticiper exactement quelle sera la situation au terme de la première année.

En préparant le plan, il convient de prévoir suffisamment de temps et de ressources pour le suivi et l’évaluation.

Étape 4


Une stratégie est une description des actions et des activités, ainsi que de l’ordre dans lequel celles-ci seront menées, à l’intérieur d’un calendrier approximatif. Le fait de fixer, par écrit, la stratégie permet d’assurer que les activités et les actions se déroulent dans un ordre logique, par exemple, former les éducatrices et éducateurs avant qu’ils ne doivent organiser des ateliers de formation.

la réalisation d’un audit des ressources à la disposition du syndicat peut aider à identifier :

Les compétences, l’information et les ressources �requises pour appliquer la stratégie ;Les compétences, l’information et les ressources dont �le syndicat dispose pour l’instant ;Les lacunes en termes de compétences, �d’information et de ressources que le projet peut aider à combler.

L’audit des ressources sert à orienter le choix des actions et des apports en termes d’éducation et permet d’éviter toute duplication des activités et des ressources et, par-là, tout gaspillage de fonds. Un tel audit permet également de déterminer le degré de compétences et la qualité de l’information requise.

définiTion des indicaTeurs

Les indicateurs de produit et d’effet sont développés à partir des objectifs du projet et des résultats attendus. Ils représentent une estimation du potentiel d’accomplissement du projet et servent à mesurer le progrès. Les partenaires y trouvent un outil leur permettant d’évaluer le déroulement du projet et les changements éventuels devant y être apportés.

les indicateurs-produits consistent en une estimation du nombre d’activités, de personnes formées, d’actions ou de matériaux produits par le projet. Par exemple, ateliers, séminaires, conférences, réunions, matériaux pédagogiques, campagnes, recherche ou compétences.

les indicateurs d’effet décrivent les changements anticipés durant ou à la suite du projet. Ils décrivent le comportement, les activités ou les actions des personnes et des organisations directement impliquées dans le projet et se concentrent spécifiquement sur les changements intervenant à l’intérieur de la sphère d’influence du projet.

Ils aident les partenaires à déterminer dans quelle mesure ces changements contribuent à l’objectif de développement et dans quelle mesure les activités de projet les aident à jouer leurs rôles avec plus d’impact.

Étape 5

Les indicateurs sont exprimés : sous forme d’estimations factuelles, par exemple 1. des chiffres ou des pourcentages, et peuvent inclure une description de la qualité projetée (comme le niveau de formation nécessaire pour permettre à une personne d’exécuter une tâche ou la norme à atteindre).pour indiquer des changements sociétaux ou 2. politiques que les syndicats ont directement ou indirectement influencés à travers les activités de projet. Par exemple :

Amélioration dans la loi ou la pratique •concernant les droits humains ou syndicaux ;Amélioration des conditions d’emploi pour •un groupe de travailleurs/euses suivant des négociations avec l’employeur ou le gouvernement ;Amélioration de la protection de la maternité •pour les travailleuses d’un secteur ou d’une entreprise en particulier.

Les indicateurs doivent être réalistes et mesurables et doivent se confiner aux limites de la stratégie et des objectifs du projet. Il se peut que certaines influences extérieures viennent entraver le progrès ou, au contraire, y contribuer.

Pour plus d’informations concernant les indicateurs, prière de consulter la section 6 de ce guide.

durabilité et impactLa durabilité d’un projet ne doit pas être confondue avec la continuité des activités ou des formations imparties dans le cadre d’un projet, ni avec la disponibilité de fonds permettant à un syndicat d’assurer la continuité d’un projet. Le terme durabilité se rapporte à la manière dont un syndicat est à même de mettre à profit les résultats d’un projet. Par exemple : Peut-on continuer à travailler vers l’objectif de développement ? Les personnes ayant reçu une formation dans le cadre du projet peuvent-elles continuer à se servir des compétences qu’elles ont acquises ? Les syndicats peuvent-ils appliquer leurs politiques de manière plus efficace ?

Si l’un des résultats attendus du projet :est l’a � ugmentation du nombre d’adhérent-e-s, le syndicat pourra-t-il continuer à représenter ces adhérent-e-s ?est l’amélioration de la gestion financière, le syndicat �pourra-t-il maintenir les nouveaux systèmes qui sont introduits ? se rapporte à la capacité du syndicat d’influencer �la politique du gouvernement, les employeurs ou l’opinion publique, le syndicat pourra-t-il continuer à exercer cette influence une fois que le projet a touché à sa fin ?


Une fois qu’un projet a été approuvé, l’organisation qui en a soumis la proposition et qui est légalement responsable du projet

souscrit un accord avec l’OS. Cet accord fixe le montant total des fonds octroyés par l’OS durant une période convenue et énonce les obligations afférentes à la préparation et la soumission de rapports et aux transferts de fonds. Une fois qu’un projet est approuvé, il est important que le syndicat entreprenne son exécution le plus rapidement possible.

Divers problèmes peuvent surgir durant la mise en œuvre du projet. Les syndicats ne disposant généralement pas de personnel à temps plein, le travail syndical et les activités de projet sont effectués bénévolement. Par ailleurs, les femmes syndicalistes ont généralement des responsabilités familiales, qui leur laissent encore moins de temps pour organiser ou participer à des activités de projet. Faute de tenir compte de ces problèmes, c’est la mise en œuvre des activités qui risque d’être compromise.

Tous les partenaires ont un rôle à jouer pour assurer que les problèmes sont identifiés et des solutions dégagées promptement, afin d’éviter toute perturbation des activités quotidiennes du syndicat ou des personnes concernées.

les problèmes peuvent inclure :Sous-utilisation ou sur-utilisation des fonds �Les activités projetées n’ont pas pu être complétées �Difficultés dans la préparation et la présentation des �rapports Changements au niveau du personnel chargé du �projetTemps insuffisant pour la mise en œuvre des actions �et des activités

Chaque projet doit être assorti de structures permettant d’étayer et de coordonner la mise en œuvre, le suivi, l’évaluation et la préparation de rapports au niveau du syndicat ou à niveau national. Ces structures sont identifiées dans la proposition et sont approuvées d’un commun accord par les membres de l’exécutif syndical. Des rôles et des responsabilités clairs doivent être assignés à chacune des structures et approuvés par le syndicat.

nombre et taille des structuresLes projets de plus grande envergure comme les projets multisyndicaux/sous-régionaux requièrent plus d’un comité. Un comité de projet peut être constitué avec des représentant-e-s de chaque syndicat ou pays. Ce comité se réunit une ou deux fois par an pour évaluer le progrès et décider d’éventuels changements nécessaires. Des parties tierces pourraient également assister à ces réunions.

Un comité doit également être établi au niveau du pays ou du syndicat pour coordonner la mise en œuvre et la préparation de rapports concernant les activités locales. Ces comités devraient se réunir plus régulièrement.

représentant-e-s participant au comitéIl est important que le comité de projet inclue des représentant-e-s des différents groupes du syndicat, comme le comité exécutif, le comité des femmes et le comité chargé de l’éducation, par exemple. Ceci afin d’assurer l’intégration du projet au niveau des différentes structures de prise de décision du syndicat.

Aux fins d’assurer une mise en œuvre adéquate, le syndicat peut désigner une personne responsable de la coordination et de la mise en œuvre du projet. Alternativement le projet peut employer un coordinateur ou une coordinatrice exclusivement chargé-e du projet.

4. lignes direcTrices pour l’exécuTion des acTiviTés

ITous les projets nécessitent des structures d’appui pour coordonner la mise en œuvre, le suivi, l’évaluation et la préparation de rapports au niveau du syndicat et au niveau national


communicationUn rôle important des comités est de communiquer avec tous les niveaux du syndicat, pour tenir ceux-ci informés du projet, des objectifs, des activités, des groupes cibles et des exigences des OS. De cette façon, les activités de projet sont plus facilement intégrées dans le cadre des activités quotidiennes du syndicat, au lieu d’être traitées séparément de celles-ci.

responsabilitésLes comités de gestion du projet devraient réunir un nombre suffisant de membres pour permettre une répartition équitable des responsabilités et empêcher que les tâches ne se convertissent en fardeau pour les membres individuels. Un membre pourrait, par exemple, être désigné responsable de la gestion financière du projet. Une autre personne pourrait être chargée de l’organisation des activités ou du programme d’activités.

Le coordinateur/coordinatrice de projet supervise le travail des comités et surveille l’état d’avancement et la mise en œuvre des activités. Ses attributions peuvent aussi inclure la recherche de personnes-ressources externes, l’entretien d’échanges avec d’autres organisations, la mise sur pied de mécanismes de suivi, de gestion financière et d’évaluation du projet ou encore la réception et l’expédition opportune des rapports. Cette personne est généralement la personne de contact des FSI, dans le cas des programmes multilatéraux ou des OS, quand il s’agit de programmes bilatéraux.

formationLa mise en œuvre et le suivi des projets sont un domaine d’activité relativement nouveau pour les syndicats. Il est, dès lors, important d’assurer une formation aux coordinateurs/coordinatrices de projets, de même qu’aux chargé-e-s de liaison ou personnes de contact qui les assistent dans les activités de projet. La formation devra couvrir la préparation de la mise en œuvre, la surveillance du budget au regard des dépenses, la préparation de rapports financiers et narratifs, l’évaluation et la recherche de solutions aux problèmes.

minimiser les problèmesVeiller à l’appropriation directe du projet par les �partenaires qui l’exécutent, et ce, en leur accordant le temps nécessaire pour planifier et concevoir le projet de leur propre chef. Prévoir des vérifications pour s’assurer que les plans �ne soient pas irréalistes en termes des capacités et des ressources propres au syndicat. Eviter de pousser le syndicat à intégrer les priorités �des autres partenaires ; aussi importantes qu’elles puissent paraître aux yeux des partenaires concernées, elles ne sont pas forcément utiles pour le syndicat. Engager des coordinateurs et coordinatrices de �projet doté-e-s de compétences, de connaissances et de l’expérience pertinentes à la supervision et la coordination du projet sous tous ces aspects.En début de projet, réunir toutes les personnes �ayant des responsabilités dans le domaine de la mise en œuvre, afin de débattre et de convenir de recommandations et de critères afférents à la surveillance, aux rapports et à la gestion financière.Formaliser le lancement du projet lors de la première �réunion du comité de projet, de sorte à lui attribuer un statut formel au niveau du syndicat. Diffuser des mises à jour régulières concernant l’état �d’avancement du projet sur le site Internet ou dans le bulletin d’informations du syndicat ou encore sous forme de polycopiés ou de diaporamas présentés lors des réunions du comité exécutif. Organiser des contrôles de qualité réguliers ayant �pour objet l’évaluation du progrès et l’examen des résultats. Toute modification nécessaire devra être documentée et approuvée d’un commun accord avant d’être soumise à l’approbation de l’OS. Assurer une formation aux personnes investies de �responsabilités au niveau de la mise en œuvre, y compris la préparation des budgets des rapports financiers, l’évaluation, le suivi et la présentation de rapports narratifs.Veiller à ce que les coordinateurs/coordinatrices de �projet entretiennent des échanges réguliers avec les personnes de contact ou les chargé-e-s de liaison et convoquent des réunions régulières pour suivre le progrès.Procurer un environnement et un processus �permettant aux gens de soulever des problèmes sans crainte d’être critiqué-e-s.S’attaquer au problème immédiatement avant qu’il �ne se transforme en un problème majeur. Intégrer la flexibilité à la conception du projet ; les �partenaires chargés d’approuver les changements devraient soumettre leurs commentaires sans délai.S’assurer que tous les partenaires reconnaissent et �respectent les responsabilités convenues.


Le suivi est à charge des personnes directement impliquées dans le projet, alors que l’évaluation peut être effectuée aussi bien en interne qu’en

externe ou en combinant les deux.

Les gouvernements nationaux exigent aux OS de soumettre des rapports détaillés qui attestent que le financement du projet produit des résultats et que les dépenses sont transparentes et responsables. Les OS sont tenues de présenter ces informations pour pouvoir continuer à obtenir des fonds du gouvernement. Les processus de suivi et d’évaluation ont donc été largement dominés par les intérêts des donateurs, or de meilleurs résultats pourraient être obtenus si le processus était aussi utile au syndicat.

Le suivi et l’évaluation permettent à l’ensemble des partenaires d’apprendre sur la base de l’expérience, d’analyser les résultats et de prendre des décisions pour le futur. A cette fin, il est essentiel que les processus soient participatifs et utiles pour l’ensemble des partenaires (syndicats, FSI et OS).

La surveillance et l’évaluation participatives permettent aux syndicats de prendre les décisions qui s’imposent concernant les questions qui sont posées, le pourquoi de ces questions et comment l’information est collectée.

la surveillance et l’évaluation participatives :Améliorent la planification, la gestion et l’exécution �des projets ;Encouragent et favorisent l’auto évaluation par �l’ensemble des parties prenantes ; Renforcent les organisations et favorisent �l’apprentissage institutionnel ;Aident les syndicats, les FSI et les OS à prendre des �décisions internes concernant les politiques et les programmes futurs ;Encouragent l’apprentissage partagé et le respect �mutuel et contribuent à l’appropriation à niveau local.

Le suivi et l’évaluation participent d’un même processus. Toutes deux servent à recueillir des informations facilitant des prises de décisions concernant des orientations immédiates ou futures,

à mesurer le progrès et à identifier les réussites et les difficultés.

le suivi est utile pour :Vérifier si l’exécution des activités se déroule �conformément au programme convenu ;Observer et prendre en charge les modifications et/ �ou problèmes éventuels ;Procéder à des évaluations de progrès régulières ; �Etre à l’écoute et donner des réactions ; �Contrôler les dépenses. �

L’évaluation est utile pour :Déterminer la valeur et l’impact d’une stratégie ; �Mesurer les accomplissements au regard des �objectifs et des indicateurs du projet ;Réfléchir aux modifications internes et externes et �identifier les difficultés potentielles ;Mettre en avant les accomplissements du syndicat et �des activités de projet ;Prendre des décisions pour l’avenir. �

Le suivi et l’évaluation participatives permettent aux syndicats de prendre les décisions qui s’imposent concernant les questions qui sont posées, le pourquoi de ces questions et comment l’information est collectée.

les processus On distingue 3 étapes : (1) Planification (2) Collecte de données (3) Analyse et utilisation des données

planificaTion

Le suivi et l’évaluation nécessitent :Des procédures clairement définies, qui seront 1. débattues lors de la phase de planification et énoncées par écrit dans la demandeDes indicateurs de produit et d’effet, pour identifier 2. l’information qui doit être collectée.

5. suivi eT évaluaTion

ILa surveillance et l’évaluation constituent des conditions obligatoires propres à tout projet de développement à financement externe


indicateurs de produitIls donnent une estimation de ce que le projet peut produire. Par exemple :

Ateliers, séminaires, conférences, réunions, �matériaux, campagnes.

Ils incluent des informations factuelles comme, par exemple :

Nombre d’activités, nombre de participants, �répartition par sexe, lieu, durée, type, ordre du jour, dates.

Les produits constituent un outil de suivi. Ils indiquent ce qui est mis à exécution et à quel moment, de même que ce qui n’est pas mis à exécution.

Les questions afférentes au suivi pourraient inclure :Existe-t-il une différence entre les produits anticipés �et ce qui advient en réalité ?Pourquoi cette différence ? �

Les réponses faciliteront toute modification éventuelle des activités ou des matériaux futurs. Elles pourraient également aider le syndicat à améliorer la sélection des groupes cibles, le choix du lieu et des dates.

indicateurs d’effetIls décrivent les changements anticipés durant ou après le projet.

Les effets anticipés peuvent s’exprimer en chiffres ou en pourcentages. A titre d’exemple :

La croissance de l’effectif syndical �Le nombre de nouveaux comités ou structures �établisLe nombre de femmes participant aux réunions �

Ils peuvent servir à évaluer les changements intervenant au sein du syndicat mais aussi dans l’environnement ou les conditions externes au syndicat.

Par exemple :Changements dans la législation agissant à �l’avantage des droits syndicauxAméliorations dans les conditions d’emploi �Reconnaissance du syndicat au niveau de l’entreprise �ou par le gouvernement.

Les questions liées à l’évaluation peuvent inclure :Pourquoi le résultat a-t-il été atteint partiellement ou �n’a-t-il pas été atteint?Les attentes étaient-elles excessives ? �Y a-t-il eu l’un ou l’autre fait externe ou interne non �anticipé ?Les objectifs et la conception du projet étaient-ils �appropriés ?

Les indicateurs d’effet devraient viser des modifications qui s’inscrivent clairement dans la sphère d’influence du syndicat.

Les indicateurs montrent comment les syndicats progressent vers l’objectif de développement. Les changements survenant en dehors du rayon d’action du projet sont influencés par de nombreux autres facteurs et des actions qui échappent au contrôle du syndicat. Par exemple, l’accession aux pleins droits syndicaux dépendra de qui est au pouvoir dans le pays, des politiques et des programmes des institutions internationales, voire de la conjoncture économique. Il arrive fréquemment que des résultats de long terme soient engrangés ultérieurement, après que le projet a touché à sa fin. Le fait que le syndicat puisse poursuivre ce travail après la conclusion du projet représente, en soi, un acquis notable

collecTe de données

De nombreuses méthodes peuvent être employées pour la collecte de données. Il faut cependant prendre garde de choisir la méthode appropriée en fonction du type d’information recherchée. A titre d’exemple :

MÉthode application

Observation de réunions, d’ateliers ou d’une activité syndicale et visites de sites

Utile dans l’évaluation et l’estimation des indicateurs d’effet.Informe sur la façon dont une action est menée ou sur son utilité �

Questions/Réponses en individuel ou en petits groupes

Utile à la fois pour l’évaluation et le suivi. Utiles pour obtenir des réponses au terme d’une activité, une fois que �les participant-e-s ou le syndicat ont mis en pratique ce qu’ils ont appris.

Questionnaires/Enquêtes s’adressant à des groupes cibles ou des personnes choisies

Utiles dans l’évaluation des indicateurs de produit et d’effet.Permettent de puiser des informations factuelles et narratives, de �recueillir les impressions des participant-e-s et de déterminer ce que les participant-e-s ou le syndicat ont fait depuis la réalisation de l’activité.

Recherche basée sur l’action ou la documentation

Utile dans l’évaluation et le suivi.Fournit des informations concernant un indicateur ou un problème �spécifique ;Fournit des informations factuelles et narratives ; �La recherche basée sur l’action est de nature participative et peut faire �intervenir un grand nombre de personnes.


MÉthode application

Rapports concernant les activités et les actions

Principalement utilisés dans le cadre du suivi. Les rapports procurent des informations utiles et factuelles concernant �le programme et le contenu d’une activité.

Ateliers s’adressant à des groupes cibles spécifiques ou mixtes

Utilisés dans l’évaluation. Permettent aux participant-e-s d’analyser des données et d’identifier �tout changement par rapport aux activités et aux objectifs du syndicat ; Ouvrent la porte au débat et à la réflexion. �

Discussions informelles avec les participant-e-s au projet ou les dirigeant-e-s du syndicat

Utilisées dans le cadre du suivi. En face-à-face, par téléphone ou par courriel. �Utiles pour évaluer le progrès de la mise en œuvre et identifier �d’éventuels problèmes.

La collecte de données prend beaucoup de temps et devrait être reconnue en tant qu’activité de projet à part entière. A moins d’être intégrée au plan de l’activité ou d’être confiée à une personne désignée spécifiquement à cette fin, personne n’aura de temps à y consacrer. L’objectif doit être clair et toutes les données collectées doivent être utilisées dans un but spécifique, faute de quoi l’activité sera considérée comme une perte de temps.

analyse eT uTilisaTion de données

Les données collectées aux fins de la surveillance et de l’évaluation sont utilisées à diverses fins :

Pour informer le débat et les discussions concernant �l’évaluationPour compléter les rapports narratifs annuels et �étayer les résultats Pour examiner et évaluer les avancées et les �difficultésPour soutenir les décisions concernant l’action future �

Il appartient au syndicat d’utiliser les données collectées dans le cadre de ses discussions internes afférentes à la politique et aux programmes. Les informations ainsi recueillies pourront aider le syndicat à en savoir plus au sujet de ses membres, à fixer ses objectifs et à compléter ses rapports internes.

Les informations collectées peuvent servir à la diffusion du travail mené par le syndicat ou au partage de connaissances avec d’autres partenaires. Les OS pourront se servir de ces informations pour mettre en lumière leurs activités, cependant que les organisations affiliées des pays d’origine des OS qui soutiennent le projet pourront s’en servir pour sensibiliser leurs membres aux questions afférentes.

Les FSI et les OS devront veiller à utiliser les informations recueillies dans le cadre du projet de manière transparente et responsable ; de leur côté, les syndicats locaux devront être d’accord avec la manière dont ces informations sont exploitées en dehors de leur pays.

Quelques points à noter : Accorder suffisamment de temps et de fonds au suivi �et à l’évaluation ; Le temps constitue la ressource la plus importante �dès lors qu’il faudra collecter, saisir et analyser les données ;Une réunion des partenaires permettra d’assurer que �tous les besoins sont satisfaits et que les syndicats puissent participer concrètement au processus ;Les responsabilités afférentes aux processus �d’évaluation et de surveillance doivent être clairement définies ;Une formation aux techniques de suivi, d’évaluation �et de collecte de données doit être fournie pour assurer que les personnes chargées de l’exécution des tâches sont dotées des compétences et des connaissances requises ;Les processus sont communiqués clairement à �toutes les personnes participant au projet ; Les documents font appel à une terminologie �cohérente et parfaitement intelligible ;Les besoins spécifiques aux différents groupes �sont pris en compte et suffisamment de temps est accordé aux activités, à la préparation et la présentation des rapports, de même qu’à l’écoute des réactions ;L’ensemble du processus doit rester aussi simple que �possible afin de prévenir d’éventuels problèmes liés à la surcharge ou à la participation ; Il faut veiller à faire participer les syndicats à la �préparation des processus d’évaluation et autres plans. Même en cas de recours à un audit externe, les syndicats devront participer à la préparation du mandat et des questions de l’enquête.

Pour être utiles et pratiques, les processus d’évaluation ne doivent pas nécessairement être prenants ou coûteux et ne requièrent pas de compétences expertes. L’évaluation, lorsqu’elle est menée à bien par les syndicats eux-mêmes, représente un moyen d’apprentissage plus efficace et plus utile que lorsqu’elle est effectuée exclusivement par des personnes externes au syndicat.


La préparation et la présentation des rapports font partie des exigences contractuelles des OS ; les rapports sont

également utiles en tant que document de référence. Pour chaque projet, les OS requièrent des rapports narratifs et financiers consistant en un rapport semestriel et un rapport annuel.

Les rapports constituent un outil utile pour la communication d’informations importantes, la responsabilité et la transparence, la présentation de recommandations, la motivation, la mise en exergue des réussites et le renforcement de l’apprentissage.

RappoRts naRRatifs

Rapports d’activité

Le/la coordinateur/coordinatrice du projet ou le syndicat doivent soumettre un rapport d’activité abrégé. Celui-ci sera particulièrement utile pour le suivi et la préparation des rapports semestriels et annuels. Ces rapports peuvent inclure le nom de l’activité, le nombre de participant-e-s (avec répartition hommes/femmes), le lieu, la date, ainsi qu’une description concise de l’activité et un ordre du jour.

Rapports semestriels

Les OS exigent la présentation d’un rapport intérimaire concis sur l’état d’avancement de la mise en œuvre du projet. Celui-ci passera en revue le nombre d’activités menées accompagné d’une brève description, les changements éventuels apportés, le motif de ces changements, ainsi qu’un programme d’action pour le reste de l’année.

Rapports annuels

Ceux-ci portent sur une année entière et devraient inclure des données factuelles, de même qu’une évaluation du progrès accompli durant l’année. Une matrice pourrait également être utilisée pour mettre en évidence les indicateurs qui ont et qui n’ont pas été atteints, accompagnée de commentaires concis concernant les objectifs et les résultats attendus.

Rapports finaux

Ces rapports sont sollicités par l’OS à la clôture du projet. Ils doivent couvrir toute la durée de vie du projet et présenter un examen exhaustif des accomplissements et des résultats. Ils doivent aussi fournir des informations concernant les plans établis par les syndicats pour l’avenir et indiquer de quelle façon les syndicats pourront poursuivre leur action pour atteindre l’objectif de développement.

Rapports financiers

Ceux-ci doivent accompagner les rapports semestriels et annuels. Ils doivent inclure un examen détaillé des dépenses pour chaque activité, exprimées dans la devise locale, une analyse comparative budget/dépenses, ainsi qu’une synthèse du solde des fonds indiquant, le cas échéant, si des fonds sont retenus. L’ensemble des rapports financiers doivent être soumis à un audit. Un rapport narratif peut aussi inclure une analyse des dépenses.

6. préparaTion des rapporTs

ILes rapports doivent être précis, clairs et concis et pertinents à la proposition du projet


7. glossaire

Bénéficiaires direct-e-sGroupes ou personnes à même d’influencer les effets et qui obtiennent une formation ou une éducation durant la phase de projet ou dirigent ou mènent des actions.

Bénéficiaires indirect-e-s Groupes qui bénéficieront des résultats du projet et des actions menées par les bénéficiaires direct-e-s.

Egalité entre l’homme et la femme

« ------- le plein développement et le progrès des femmes, en vue de leur garantir l’exercice et la jouissance des droits de l’homme et des libertés fondamentales sur la base de l’égalité avec les homes » (CEDAW article 3).

Fédérations syndicales internationales (FSI)

Fédérations internationales regroupant des syndicats nationaux et régionaux organisant un secteur industriel spécifique ou des groupements professionnels.

HypothèsesFacteurs externes ou internes susceptibles d’empêcher la mise en œuvre du projet ou de faire atteindre les résultats en avance sur la période projetée ; ils échappent généralement à la sphère d’influence du projet.

Indicateur d’effetIndique les changements attendus durant ou après le projet et influencés par la conduite, les activités ou les actions des personnes et des organisations directement impliquées dans le projet.

Indicateur de produit Donne une estimation du nombre d’activités, de personnes formées, d’actions ou de matériaux produits par le projet.

Objectif de développement

Une déclaration sur l’avenir décrivant la situation que les syndicats veulent aider à créer.

Objectifs du projetUn ensemble de déclarations précises décrivant ce qui sera entrepris pour atteindre un résultat, qui découlera lui-même des activités et des actions mises en œuvre.

Organisations solidaires (OS)

Organisations qui apportent leur concours aux projets de développement pour promouvoir des syndicats forts, gouvernés et financés par leurs membres. Il peut s’agir d’un secrétariat syndical, d’une centrale syndicale nationale ou d’une fondation.

PartenairesUn groupe ou une organisation avec des rôles et des responsabilités spécifiques dans le cadre du projet. Par exemple, le soutien, la gestion, la planification et l’évaluation, la mise en œuvre ou l’affectation de fonds.

Projets bilatérauxProjets mis en œuvre par des OS, des syndicats nationaux ou des centrales syndicales nationales, oeuvrant en partenariat direct avec des ONG ou des syndicats dans les pays couverts par les projets, excluant la participation des FSI.

Projets multilatéraux Projets qui incluent les FSI et leurs organisations affiliées en tant que parties prenantes dans les pays couverts par le projet.

Résultats attendus Ils décrivent une situation positive qui doit être en place pour que les effets désirés puissent être atteints.

Syndicats soutenant les projets des OS

Organisations affiliées aux FSI dans les pays d’origine des OS et qui contribuent des ressources financières et humaines aux projets.

fÉdÉrAtion internAtionAle des ActeUrs

www.fia-actors.com

fÉdÉrAtion internAtionAle des mUsiciens

www.fim-musicians.com

Union internAtionAle des trAVAilleUrs de l’AlimentAtion, de l’AgricUltUre, de l’hôtel lerie-restAUrAtion, dU tABAc et des BrAnches connexes

www.iuf.org

internAtionAle des serVices pUBlicswww.world-psi.org

commission syndicAle consUltAtiVe AUprÈs de l’ocde

www.tuac.org

Uni gloBAl Unionwww.uniglobalunion.org

fÉdÉrAtion syndicAle internAtionAle des orgAnisAtions de trAVAilleUrs de lA mÉtAllUrgie

www.imfmetal.org

internAtionAle des oUVriers dU trAnsport

www.itfglobal.org

fÉdÉrAtion internAtionAle des trAVAilleUrs dU textile, de l’hABillement et dU cUir

www.itglwf.org

confÉdÉrAtion syndicAle internAtionAle

www.ituc-csi.org

internAtionAle des trAVAilleUrs dU Bâtiment et dU Bois

www.bwint.org

internAtionAle de l’edUcAtionwww.ei-ie.org

fÉdÉrAtion internAtionAle des syndicAts de trAVAilleUrs de lA chimie, de l’Énergie, des mines et des indUstries diVerses

www.icem.org

fÉdÉrAtion internAtionAle des joUrnAlistes

www.ifj.org

le conseil des syndicats Globaux

le conseil fut établi en 2007 et se compose de la nouvellement créée confédération syndicale internationale (csi), les fédérations syndicales internationales (fsi) et le comité consultatif syndical auprès de l’ocde (Tuac). les objectifs du conseil visent à promouvoir la syndicalisation et les intérêts syndicaux communs moyennant une coopération accrue au niveau mondial. les fsi représentent les travailleurs et les travailleuses dans différents secteurs économiques, allant de l’éducation, les services publics et l’industrie au commerce et aux médias.

GlobalUnions

Education

Guide pour la planification de projets syndicaux