Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de gestion et d’adaptation

PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)

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Le Bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ

Réussite d’implantation, gestion et adaptation

Pierre St-Antoine

Directeur des affaires institutionnelles et des communications

École nationale de police du Québec


Plan de présentation

L’ENPQ en bref

L’origine du Bureau de projets

Comment faire mieux?

L’évolution du Bureau de projets

Les perspectives d’avenir

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L’École en bref

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http://www.enpq.qc.ca/lecole/lecole-en-un-coup-doeil.html

La formation en un clin d’œil

Procédure

d’admission

de l’École

Embauche Programme

de techniques

policières

Formation

initiale en

patrouille-

gendarmerie

École nationale de

police du Québec

Formation initiale (universitaire)

* Enquête * Gestion

Perfectionnement professionnel

* Patrouille-gendarmerie


Perfectionnement de service

* Patrouille-gendarmerie


Collèges

École nationale de police du Québec

Corps de police

Universités

Note 1 : L.R.Q., chapitre P-13.1, art. 10, 11 et 12.

Rapports d’enquête publique

Rapports de la CSST

Rapports du Coroner Gouvernement du Québec

MSP

Corps de police

Vigie et recherches

Meilleures pratiques policières

Collèges

Cheminement scolaire

de l’aspirant policier

56 comités, sous-comités, groupes de travail

SPPADS | FRANCOPOL

Plans d’action gouvernementaux et thématiques

Besoins de la société

québécoise

Développement de la

carrière du policier


Bureau de projets


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Formation 11 288 678 $

32,05 % Contributions des corps de police (1 %)

13 121 046 $ 37,25 %

Subvention du gouvernement

du Québec 5 882 075 $

16,7 %

Hébergement 4 445 605 $

12,62 % Intérêts et autres

489 925 $ 1,38 %

Revenus 2013-2014 Exercice clos le 30 juin 2014

3 838 978 $

4 829 910 $

4 442 351 $

SPVM

SQ

Corps municipaux

Déclaration de la contribution au 31 décembre 2011

34 %

37 %

Police municipale

Déclaration de contribution 1 % 31 décembre 2013

Budget de 35,8 M$ (CAD)


L’origine du Bureau de projets

2001

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Le BP à travers le temps…

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2001

• 1ers

balbutiements

• 2 projets d’envergure

2003

• Création du BP

• Soutien dans la structure et les outils

2011

• Remise en question vers une mission plus stratégique

2013

• Ajout de méthodes (Agile, LEAN, etc.)

Perspectives d’avenir


Deux grands projets à l’origine – 2001

Les projets de construction de l’École

• 76 M$

• 3 ans de chantier (2000 à 2003)

La transformation de l’IPQ en ENPQ

• Création de l’ENPQ

• Nouvelle Loi sur la police

• Nouveaux mandats

• Gestion de la croissance

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Structuration d’un Bureau de projets – 2003

Défis à l’origine :

• Démontrer les gains potentiels et tangibles;

• Redéfinir les rôles et responsabilités;

• Adapter les modèles de gestion de projet au contexte propre de l’École (simplicité et souplesse);

• Assurer l’équilibre entre les projets et les activités courantes;

• Bien définir et découper les projets.

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Début

Cible fixe

Résultat

tel que

PLANIFIÉ

Le projet « cartésien »

Approche « prédictive »

Début

Cible originale: zone

de « satisfaction »

Résultat tel

que DÉSIRÉ

Le projet « chaordique*»

Approche « adaptative »

* Chaos + Ordre Source : Séminaire GP-Québec, 2005

2003 2011


Planification stratégique 2012-2016

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La planification stratégique et les projets

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Orientations stratégiques

Portefeuille de projets et améliorations

Activités récurrentes

Améliorations Projets

L’approche de gestion de projets | 2003-2011 |


Quelques leçons apprises… 2003-2011

Difficulté à gérer un projet avec un client externe : plus grande implication du chargé de projet et meilleure consultation;

Manque de disponibilités des ressources : en tenir compte dès la planification du projet;

Difficulté à suivre tous les changements ou décisions : tenir un registre des décisions et documenter le projet;

Compréhensions différentes d’un mandat : se doter de mécanismes d’équipe, communiquer la vision, expliquer clairement les rôles et objectifs;

Trop grand nombre de projets et améliorations : mieux sélectionner les projets.


Une petite histoire de l’écoute client

Voici comment un projet a cheminé dans

l’organisation et comment les besoins du

client ont été satisfaits


Ce que le client a demandé


Ce que le chargé de projet a compris


Ce que le service marketing a spécifié


Ce que l’équipe de projet a livré


Ce qui a été documenté


Ce pour quoi le client a payé


Ce qui a été implanté grâce à la gestion de changement


Ce que le service à la clientèle a fourni

Ce dont le client avait besoin!


Morale de cette histoire

S’assurer de bien comprendre les besoins et exigences du client;

Ne pas offrir ce que nous ne pouvons pas livrer;

Tout au long du projet, garder le focus sur l’objectif du projet et s’adapter;

Savoir satisfaire les exigences implicites et explicites du client;


Morale de cette histoire

Respecter les spécifications du produit ou du projet;

Ne pas en donner plus que le client en demande;

S’assurer de la clarté des communications entre les parties prenantes.


Comment faire mieux ?

COÛT TEMPS

QUALITÉ

PERFORMANCE

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Sommes-nous performants?

COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la priorisation

Se baser davantage sur une analyse plus rigoureuse et formelle du besoin externe et interne avant de prioriser un projet;

Mieux cibler notre « niche de leader » et y prioriser les projets qui permettront vraiment de nous démarquer sur le marché.

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COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la gestion de projets

Miser davantage sur une validation formelle des demandes de changement;

Inclure une étude de préfaisabilité lors du dépôt du MIP;

Miser sur une planification réaliste et sur une meilleure vente du projet à l’interne.

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COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation

Mieux s’approprier son rôle et le communiquer clairement;

Renforcer la gestion matricielle pour plus de cohésion entre les différents services de l’École;

Miser sur la gestion de l’équipe (communication, motivation, rencontres régulières);

Miser sur un meilleur partage des expériences de tout un chacun, des trucs et astuces de ceux qui ont géré beaucoup de projets;

Plus de formation pour les chargés et les responsables de projet;

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Dégager davantage les ressources affectées au projet (considérer le temps de récurrence avant de donner la charge d’un projet; réorganisation du travail, etc.);

Nommer un CHAMPION en gestion de projet dans chacune des directions qui aurait une vision globale de l’ensemble des projets et qui serait en mesure de mieux coordonner les ressources dans le temps;

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Concentrer les ressources dans le temps pour certains livrables;

Plan de communication du projet;

Mettre en place un processus d’évaluation de la performance des projets (leçons apprises).

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La pensée magique

« Ce n’est pas parce que 9 femmes sont

enceintes qu’elles vont accoucher en un mois »


L’évolution du Bureau de projets

Aujourd’hui

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Diminution du portefeuille de projets

Redéfinition d’un projet et des critères de sélection

Possibilité de suivre certains dossiers par thématiques

Modification de l’approche de suivi

Les directions déterminent le statut de ses projets et présentent l’avancement en comité de direction

Possibilité de remettre l’information sous un format différent

Aucune distinction entre les projets et améliorations

Possibilité d’avoir un super répondant par direction

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Les grands changements


La plus-value de la GP à l’École

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La gestion par projets permet

de...

Prioriser

Outiller

Innover

Avoir une vision

commune

S'améliorer et développer de

bonnes pratiques

Atteindre les objectifs

stratégiques

Documenter, suivre

l'évolution

Communiquer, informer, échanger

Prévoir, prévenir


Tâches renouvelées du BP

Dans toutes les phases

• Soutenir et assister les responsables et chargés de projets durant toutes les phases d’un projet du démarrage, jusqu’à la fermeture;

• Suivre les problématiques d’allocation des ressources dans les projets et suggérer des mesures appropriées;

• Identifier les dépendances des projets majeurs entre eux;

• Être en support pour le suivi et la mise à jour de toutes les planifications de projets et des budgets;

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Dans toutes les phases

• Définir une démarche d’accompagnement des chargés de projets;

• Diffuser les meilleures pratiques de GP;

• Définir les orientations en gestion de projets en matière d’outils, de techniques et de logiciels;

• Former et informer le personnel;

• Assurer le respect de la démarche de GP;

• Opérer les logiciels de GP et les outils.

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Le soutien en GP

Rôle de soutien

(projet d'envergure)

Soutenir et assister les responsables et chargés de

projet durant toutes les phases d’un projet

Effectuer le suivi et la mise à jour de la documentation projet

Suivre les différentes étapes, jouer un rôle-conseil en GP et

suggérer des mesures appropriées lors de

problématiques

Participer aux rencontres clés

Rôle de suivi

(projet standard)

Être en support pour le suivi et la mise à jour des

planifications de projets et des budgets

Être en support pour l'alimentation du SGT

Identifier les dépendances des projets entre eux

Effectuer le suivi budgétaire, préparer les

rapports et assurer le suivi auprès des chargés de

projet


Évolution du budget alloué aux portefeuilles de projets – 2010 à 2015

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Année Dépenses au 30 juin

2010-2011 518 485 $

2011-2012 514 875 $

2012-2013 666 407 $

2013-2014 (incluant portefeuille spécial) 356 032 $

2014-2015 (incluant portefeuille spécial)

379 982 $ (amendé au 11 mars 2015)

Moyenne : 487 156 $


Construction du Pavillon R

Implantation d’un système de gestion du temps

Mise en place d’une antenne de formation à Québec

Mise en place de la structure de recherche

Révision du test d’aptitude physique

Développement de formation (Crimes économiques, médias sociaux, etc.)

Révision du PFIPG

Optimisation du processus des formulaires de formation

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Quelques projets en cours


Utilisation d’une approche Agile adaptée aux besoins

• Projet pilote Agile : La refonte de notre intranet dans un délai court avec un budget précis;

• Plus d’efforts en analyse de faisabilité;

• Tenue de rencontres de démarrage élargie (Sprint 0);

• Tenue de SCRUMS quotidiens;

• Structure fonctionnelle avec chargé de projet et chargé de produit;

• Mise sur pied de comités valideurs pour les orientations critiques des projets.

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Approche Agile

Exemple de structure fonctionnelle CA

CT

Futurs aspirants policiers

Collèges

Organisations policières

Utilisateurs internes (OS)

Utiisateurs internes (autres directions)


Utilisation d’outils Lean

• Remue-méninges silencieux

• Diagramme d’Ishikawa

• Kaizen

• Cartographie de processus (post-it)

• 5P

• Techniques de consultation

• Chapeaux de Bono

• Grilles et matrices de sélection

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Approche LEAN


Gestion du changement

Création d’une stratégie en gestion de changement;

Aide-mémoire pour les gestionnaires;

Formulaires d’accompagnement des équipes;

Mesure de l’adhésion des équipes;

Soutien de la DAIC et DRH;

Approche PQSR…

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Gestion du changement Approche PQSR

Quels sont les gains anticipés?

Quelles sont les préoccupations de l’équipe?

Période de questions et activités d’accompagnement.

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Les outils nécessaires

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-22_ProjetsSansFeuille.xlsx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-22_ProjetsSansFeuille.xlsx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-09_PropositionProjet.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR0150EtatSituationGestProjet.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-51_BilanProjet.docx


Les outils optionnels

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-47.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-39_FicheDemarrageProjet.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-38_PMP.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-10_MIP.docx

http://pauseintranet/pdf/FOR_01-40_ValidationBienLivrable.docx


GANNT – Échéance globale des projets


Les perspectives d’avenir

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Nos grands projets à venir

Développement de formations en ligne et à distance;

Implantation d’un Registre des sorties policières et informatisation des véhicules;

Commercialisation du nouveau Pavillon R;

Implantation d’un nouveau système de gestion des dossiers scolaires (Registrariat);

Élaboration d’un Plan directeur des ressources informationnelles 2020;

Élaboration de la planification stratégique 2016-2020


Nos défis

Intégration d’un nouvel outil de gestion du portefeuille;

Accroître l’agilité organisationnelle;

Mieux évaluer la capacité organisationnelle;

Continuer de s’adapter aux besoins des directions en termes de soutien GP.

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Début

Cible fixe

Résultat

tel que

PLANIFIÉ

Le projet « cartésien »

Approche « prédictive »

Début

Cible originale: zone

de « satisfaction »

Résultat tel

que DÉSIRÉ

Le projet « chaordique*»

Approche « adaptative »

* Chaos + Ordre Source : Séminaire GP-Québec, 2005

2003 2011


Réflexions

« Ce ne sont pas les plus forts qui survivent,

ni les plus intelligents;

ce sont ceux qui s’adaptent le mieux au changement. »

Rosabeth Moss Kanter

Education

Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de gestion et d’adaptation