Université du Québec en Outaouais (UQO)

MGP7111 – La gestion de projet et son contexte

RAPPORT DE SESSION

« Donner une seconde vie à IRIS»

Le Cirque du Soleil

Présenté à :

Professeur Jan Saint-Macary

Étudiants :

Nadine Chaoul

Mariama Diallo

Rahma Sardheeye

Gérard Gadonon

Mamadou Oury Diallo

19 Avril 2016

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Table des matières

Sommaire ....................................................................................................................... 3

Introduction ................................................................................................................... 4

I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation .......................... 5

1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise ................................ 5

2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil ............................................... 5

3-Les facteurs PESTEL les plus importants ................................................................. 7

4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel de

l’organisation ............................................................................................................... 8

II-Description et analyse du contexte organisationnel interne .................................. 9

1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée .......................................... 10

2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et Rétroaction .......... 10

III-Description et analyse du contexte managérial .................................................... 11

IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du projet .............. 13

1-Identification des principales parties prenantes ...................................................... 13

2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes ...................... 15

V-Identification et analyse des principaux risques du projet ................................... 15

1-Identification des risques ........................................................................................ 15

2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques ........................................... 16

3-Les mesures de mitigation des risques ................................................................... 17

VI-Conclusion .............................................................................................................. 18

IX-ANNEXES ................................................................................................................ 19

1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS » .............................. 19

2-Organigramme du Cirque du Soleil ......................................................................... 20

3-Références ............................................................................................................. 21

3

Sommaire

Le Cirque du Soleil l’une des plus importantes entreprises de cirque au monde.

Dans le cadre de sa stratégie « Océan Bleu », l’entreprise se propose de « Donner une

seconde vie au spectacle IRIS ». Un nouveau IRIS permettrait de diversifier l’offre de

spectacle unique du Cirque tout en contribuant à l’accroissement de la rentabilité de

l’entreprise. La réalisation de ce projet s’inscrit dans un contexte macro dominé par deux

facteurs et dans un secteur industriel dominé par deux forces. Les deux facteurs macro

dominants sont les facteurs économiques et les facteurs sociaux. Ces deux facteurs

sont très importants dans la mesure où ils conditionnent le comportement et la décision

des clientèles du Cirque du Soleil à accorder une part relativement importante de leur

revenu à la consommation des produits offerts par le Cirque. Quant au secteur industriel

dans le quel intervient le Cirque du Soleil, il est dominé par les concurrents et les clients.

Ces deux forces sont importantes dans la mesure où elles déterminent la compétitivité

du Cirque du Soleil. Si, grâce à sa stratégie « Océan Bleu », le Cirque du Soleil réussit à

se distinguer de ses concurrents en proposant une offre unique à ses clientèles,

cependant, la fidélisation de ces clientèles s’avèrent être un défi de tous les jours. Pour

relever ce défi, le Cirque du Soleil a adopté une stratégie d’innovation continue rendue

possible grâce à une stratégie organisationnelle efficace. L’efficacité organisationnelle

du Cirque du Soleil s’illustre, non seulement par une culture de prise de décision

participative, mais aussi, par un personnel très diversifié. Le mandataire du projet

« Donner une seconde vie à IRIS » devra composer avec des artistes et des

gestionnaires de haute qualité aux intérêts souvent contradictoires. La réussite du projet

reposera en grande partie sur les aptitudes du chef de projet à concilier les intérêts des

principales parties prenantes.

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Introduction

Le Cirque du Soleil est l’une des plus grandes entreprise de cirque au monde.

L’entreprise compte plus de 4000 employés dans le monde entier, dont la moitié est

constitué d’artistes. Plus de 160 millions de spectateurs ont vu un spectacle de Cirque

du Soleil depuis 1984. L’un des spectacles les plus emblématiques du Cirque du Soleil

est IRIS. IRIS est un survol de l’histoire du cinéma, des films muets à nos jours. Ce

spectacle peinait toutefois à remplir les salles à Los Angeles. Étant donné que le modèle

financier du Cirque veut que chaque spectacle s’autofinance, alors il impossible pour

l’entreprise d’utiliser les profits d’un autre spectacle pour sauver IRIS. Finalement, le 19

janvier 2013, il a été décidé d’arrêter IRIS en raison des ventes de billets insuffisantes.

Deux années plus tard, conscients du mythe et de l’originalité du récit que raconterait un

IRIS ressuscité à ses clientèles, les dirigeants au plus haut niveau de l’entreprise ont

décidé de confier à un cabinet externe le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le

projet se déroulera au sein du « Département Contenu créatif et développement de

nouveaux projets » au siège social de l’entreprise à Montréal. Afin de pouvoir mener ce

projet avec succès, le cabinet externe en charge du projet a besoin d’informations

pertinentes sur l’environnement interne et externe dans lequel va se dérouler le projet.

Ce présent rapport a pour vocation première d’apporter ces informations pertinentes au

responsable du projet.

Le présent rapport est structuré en sept (6) principales sections : (I) la description

et l’analyse du contexte stratégique du Cirque du Soleil; (II) la description et l’analyse du

contexte organisationnel interne; (III) la description et l’analyse du contexte managérial;

(IV) l’identification et l’analyse des principales parties prenantes du projet; (V)

l’identification et l’analyse des principaux risque du projet; et finalement, (VI) la

conclusion.

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I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation: Le

Cirque du Soleil est une entreprise de spectacle qui se produit à l’échelle internationale.

En tant que telle, le Cirque du Soleil s’inscrit dans un secteur industriel compétitif et

dans un environnement international spécifique. Dans cette section du rapport, il sera

question des différents groupes de clients desservis par le Cirque, l’orientation

stratégique adoptée par l’entreprise, les facteurs PESTEL ainsi que les forces mangeurs

du secteur industriel au sein duquel évolue l’entreprise.

1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise: les

clientèles actuelles du Cirque du Soleil sont généralement composées de touristes ainsi

que de toutes les personnes intéressées par l’industrie du loisir, de la culture et des arts.

Ces clients ont les caractéristiques suivantes :

85% sont adultes et ont un niveau de scolarité universitaire;

60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans; et

56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00.

La promesse que fait le Cirque du Soleil à ces clients est « d’invoquer leur imagination,

de provoquer leur sens et d’évoquer l’émotion au sein de l’audience ».

2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil : Ayant opté pour

une dynamique d’innovation continue, la qualité et l’intégrité artistique sont des valeurs

cardinales pour le Cirque du Soleil. L’entreprise ne sous-traite aucune activité de

création et de développement. Le Cirque est responsable du financement, du design, de

la création des costumes, du recrutement et de la formation des artistes. Afin de livrer

ces œuvres de haute créativité à ses clientèles, le Cirque du Soleil emploie deux

canaux : les promoteurs et les partenariats.

Les promoteurs sont des intermédiaires qui organisent les tournées pour les

différents spectacles offerts par le Cirque.

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Quant aux partenariats, c’est grâce à ces derniers que le Cirque arrive à fournir

des spectacles-sur-place à son audience. Le plus grand partenaire du Cirque du

Soleil est MGM Mirage.

Sur le plan stratégique, le Cirque du Soleil adopte une posture d’Océan Bleu, « c’est-

à-dire qu’elle vise à créer une demande nouvelle, un espace stratégique non exploité,

où la croissance sera rentable ». Grâce à cette stratégie, dans un marché saturé, le

Cirque du Soleil a réussi à créer son propre marché qui se situe entre le cirque

traditionnel et d’autres secteurs d’activité. Ce positionnement a permis au Cirque de

développer une « proposition de valeur unique » qui repose sur le fait que, non

seulement ses clients perçoivent son offre comme étant supérieure aux cirques

traditionnels, mais de plus, ses coûts de revient sont moins importants. La perception

d’une offre supérieure des clients donne la possibilité au Cirque d’augmenter ses prix.

Quant aux coûts de revient, ils sont moins importants parce que l’une des particularités

du Cirque est de ne pas utiliser des animaux et des artistes vedettes. À ce titre, le

fondateur du Cirque du Soleil, Guy Laliberté, affirme ceci : « on a décidé de ne pas avoir

d’animaux parce qu’on préfère créer des emplois plutôt que de nourrir un éléphant pour

le même prix ». En ayant la possibilité d’augmenter ses prix, tout en maîtrisant ses

coûts, le Cirque du Soleil a pu augmenter sa rentabilité et sa valeur au cours des

dernières années.

7

Le canevas stratégique du Cirque du Soleil illustre bien le positionnement du

Cirque par rapport à ces concurrents : alors que les petits cirques régionaux cherchent à

rivaliser avec les grands cirques sur les spectacles où ces derniers sont dominants

(artistes vedettes, numéros avec animaux, vente de confiseries et pistes multiples), le

Cirque du Soleil joue quant à lui profile bas sur ces spectacles en éliminant les vedettes

et les animaux tout en misant sur la créativité. Pour les spectacles portant sur

l’amusement (humour) et les émotions, le Cirque va dans le sens de ses concurrents en

adoptant une stratégie d’atténuation. Par contre, sur les spectacles à piste unique, alors

que les grands concurrents et les petits cirques régionaux jouent profile bas, le Cirque

du Soleil renforce sa présence et son offre. Finalement, alors que ses concurrents n’y

interviennent pas, le Cirque du Soleil produit quant à elle des offres qui répondent aux

demandes de spectacles à thème, d’ambiance raffinée, de renouvellement de spectacle,

et de musique et danse de qualité.

3-Les facteurs PESTEL les plus importants : Les facteurs PESTEL décrivent

l’environnement macro au sein duquel intervient une entreprise. Il s’agit des facteurs

politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. IRIS

sera un spectacle résident. Les spectacles résidents du Cirque du Soleil sont localisés à

Los Angeles, une ville de l’État de la Californie aux États-Unis. L’environnement

politique, économique, social, technologique, environnemental et légal de l’État de la

Californie a une influence générale sur les spectacles résidents du Cirque du Soleil.

Dans ce contexte, il y a trois facteurs qui sont prévisibles à court et moyen terme. Il

s’agit des facteurs politiques, environnementaux et légaux. La stabilité de ces trois

facteurs est inhérente à la stabilité du système démocratique et de gouvernance de

l’État de Californie. Quant au facteur technologique, il est important dans la mesure où le

Cirque du Soleil doit assurer de manière permanente une veille technologique pour

ajuster son offre à la demande.

Cependant, les deux facteurs qui ont l’influence déterminante sur les spectacles du

Cirque du Soleil sont :

8

Les facteurs économiques : les facteurs économiques sont déterminants dans

la mesure où, plus que les autres, ces facteurs déterminent de manière concrète

sur les décisions des consommateurs d’assister à un spectacle offert par le

Cirque. Parmi ces facteurs économiques, il faut distinguer la situation de

l’économie (croissance/récession), la situation de l’emploi (baisse/hausse du

chômage), et le niveau de revenu (rétrécissement/élargissement de la classe

moyenne); et

Les facteurs sociaux : les facteurs sociaux sont déterminants dans la mesure

où ils révèlent le comportement des consommateurs. Parmi ces facteurs sociaux,

il faut notamment distinguer les caractéristiques démographiques, les tendances

de consommation, les hobbies et le niveau de vie dans l’État de Californie.

A eux deux, les facteurs économiques et sociaux de l’environnement macro

renferment les éléments les plus déterminants auxquels le Cirque du Soleil doit accorder

une attention particulière et intégrer dans la stratégie de l’entreprise.

4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel

de l’organisation : pour déterminer les deux forces majeures les plus importantes de

l’industrie du spectacle, il faut procéder à l’analyse PORTER. Selon l’analyse des 5

forces de PORTER, l’industrie du spectacle dans lequel évolue le Cirque du Soleil se

caractérise par :

Une menace modérée des produits substituts. Grâce à sa stratégie « Ocean

Blue » et à son offre unique, les cirques locaux ne font pas le poids vis-à-vis de

l’offre du Cirque du Soleil. De même, les autres activités de loisirs, tels que les

concerts, les cinémas, les théâtres n’ont pas exactement la même offre que celle

du Cirque du Soleil.

Les barrières à l’entrée basses. De nouveaux concurrents peuvent facilement

entrer dans l’industrie parce que les coûts des équipements et des artistes sont

faibles. Cependant, il n’est pas facile d’avoir son propre canal de distribution

9

lorsqu’on est nouveau dans l’industrie. Ceci constitue un avantage concurrentiel

pour le Cirque du Soleil qui est établie dans l’industrie depuis plusieurs années.

Les clients ont un pouvoir très important. En effet, le produit offert par

l’entreprise peut être assimilé à un produit de luxe par opposition à des produits

biens inférieurs. Les clients peuvent donc décider de ne pas en consommer. Par

ailleurs, il est une caractéristique de l’industrie du spectacle que les clients ne

soient pas loyaux dans le mesure où le coût de changement de spectacle est

faible.

Les fournisseurs de logistiques et de technologie ne sont pas concentrés.

Cette caractéristique réduit le pouvoir des fournisseurs vis-à-vis des entreprises

évoluant dans le secteur.

Une compétitivité forte du fait de la stagnation du marché local. Cependant,

étant donné que les spectacles offerts par le Cirque du Soleil sont uniques sur

plusieurs gammes spectacles, alors cette force devient opportunité pour le

Cirque du Soleil.

Au regard de cette analyse PORTER, il apparaît que deux forces les plus

importantes dans l’industrie du loisir sont les clients et la compétitivité. Les clients

constituent une force importante parce que, non seulement ils ne sont pas loyaux à un

spectacle, mais de plus, en cas de situation économique défavorable, la stratégie des

prix élevés du Cirque du Soleil peut facilement détourner les clients vers d’autres

spectacles. La compétitivité est la deuxième force la plus importante parce que la

différenciation du Cirque du Soleil ne tiendra que tant et aussi longtemps qu’elle

continue d’innover sans cesse. Le principal facteur clé de succès du Cirque du Soleil

réside justement au fait que, grâce à sa stratégie « Ocean Blue », il a acquis une

réputation qui la distingue et la protège de la concurrence.

II-Description et analyse du contexte organisationnel interne: comme

toutes les organisations, le Cirque du Soleil aussi obéit à une structure organisationnelle

et à un processus de production destiné à livrer sa marchandise à ses clientèles et à

10

atteindre ses objectifs. Dans cette section du rapport, ces deux facteurs seront abordés

de manière détaillée.

1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée : tel qu’indiqué

par le diagramme du Cirque du Soleil à l’annexe de ce rapport, le Cirque adopte une

structure hiérarchique classique comprenant un Fondateur (Guy Laliberté), un Président

Directeur Général (Daniel Lamarre), deux vice-présidents séniors chargés des finances

et des opérations (respectivement, Robert Blais et Charles Decary), et 6 vice-présidents

chargés des Médias, les Tournées, du Marketing, de l’Organisation et de la culture, du

Développement Stratégique du Marketing, et des Affaires légales. Chacun de ces

départements compte également des managers et des employés. Le Cirque du Soleil

emploie plus de 4000 personnes. L’âge moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40

nationalités sont représentées au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont

parlées. Par ailleurs, étant donné que les effets spéciaux et les machineries

hypersophistiquées sont des caractéristiques des spectacles du Cirque du Soleil, alors

l’innovation technologiques se retrouve jusque dans les détails, notamment les

maquillages, les justaucorps des artistes, ou encore la musique jouée en live et

retransmise dans les casques. Ces innovations technologiques se retrouvent également

dans tous les produits dérivés du Cirque du Soleil, notamment les films.

2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et

Rétroaction : entre 2001 et fin 2002, il s’est tenu le projet Complexe Cirque de

Montréal qui avait pour ambition d’incarner une nouvelle ère du Cirque du Soleil. Le but

est de faire évoluer le concept des productions. Aujourd’hui, tous les spectacles du

Cirque du Soleil puisent leurs inspirations de ce projet. Malgré que le Canada ne

représente qu’un faible débouché pour l’entreprise, cependant, la moitié des employés

sont localisés à Montréal, où se trouve l’unique centre de création et de production du

Cirque. Montréal est à la fois un centre de Recherche et Développement (R&D) et une

usine créative où les artistes viennent s’entraîner et préparer de nouveaux numéros.

C’est également à Montréal que sont conçus la plupart des costumes et les maquillages.

Le caractère artisanal de la production est inhérent aux activités de spectacles. Pour ses

réalisations, le Cirque aménage le site, construit la salle de spectacle et imagine

l’espace afin qu’il fasse écho à l’esprit du spectacle.

11

Son processus de production consiste à :

Recruter des artistes;

Envoyer les artistes en formation de 4 mois à Montréal;

Répartir les artistes formés vers ses spectacles à travers le monde; et

Offrir des spectacles de qualité aux clients qui achètent les tickets à un prix plus

élevé.

Ce processus repose sur des partenariats, des sous-traitances et des activités

privés. Parmi ses partenariats, il faut citer Celebrity Cruise sur certains bateaux de

croisière, Oriental Land, Walt Disney, Zed, etc.

La description et l’analyse de la structure organisationnelle interne du Cirque du

Soleil révèlent à la fois son organisation hiérarchique et professionnelle, sa technologie,

son processus de création de valeur, et son caractère industriel. En dépit de l’aspect

hiérarchique de la structure organisationnelle du Cirque, cependant, le processus de

prise de décision n’est pas de nature autoritaire. La ligne hiérarchique est très flexible et

la prise de décision est décentralisée. Les employés ont leurs mots à dire. Les

managers et leurs employés ont des communications régulières et des moyens de

communications permanents. L’illustration la plus symbolique de cette culture

participative est la création en 2006 d’une ligne téléphonique directe entre les employés

et le CEO de l’entreprise. Les employés peuvent lui poser des questions et partager

leurs idées à tout moment.

III-Description et analyse du contexte managérial: la culture

organisationnelle traverse le quotidien d’une organisation dans ses discours, ses traces,

ses règles et ses valeurs. La philosophie et l’identité dominantes du Cirque du Soleil

s’expriment dans les propos de son fondateur, Guy Laliberté, en ses termes : « le

Recrutement des artistes

Formation des artistes à Montreal

Répartition des artistes vers les

spectacles

Offrir des spectacles de haute qualité

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spectacle du Cirque du Soleil est unique, novateur. Il s’agit de disciplines olympiques

sans compétition. On véhicule la bonne forme, la santé, le conditionnement physique,

l’attention a son corps avec une implication théâtrale, ce qui fait notre originalité ».

À ses débuts, le Cirque du Soleil était une entreprise individuelle à capital fermé.

Aujourd’hui, c’est une entreprise à capital ouvert détenue en majorité par Guy Laliberté.

Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi compter Fosum et TPG, ainsi que la

Caisse de Dépôt et de placement du Québec.

Tel que conçu par son fondateur, le processus de création au sein du Cirque du

Soleil en est un de Conception architecturale. L’équipe de création était constituée de

personnes correspondant largement au profil de l’artiste (le créateur, l’auteur) et les

membres de l’équipe de management à celui des gestionnaires (le producteur, le

financier, le diffuseur). La dualité entre artistes et gestionnaires qui caractérisent

fortement le contexte managérial du Cirque du Soleil a évolué au fil des années.

Les artistes : les artistes ont des métiers de création. Ils sont architectes,

concepteurs et idéateurs. Ils ont pour tâche de créer un lieu qui suscitera

l’émotion. Ils s’expriment par le récit, en utilisant un langage poétique rempli

d’évocations, d’images et de métaphores. En artistes, ils se sentent fragiles, ils

vibrent à leur environnement et par leur rapport à l’environnement, ils cherchent

à rejoindre les gens, à les toucher, à leur faire vivre une expérience. Pour y

parvenir, ils se mettent eux-mêmes dans des états de conscience particuliers,

associant la beauté à la fête, en provoquant les gens par le choix du lieu

physique, par l’environnement sonore et musical, la conversation, le partage du

moment avec l’autre, par la nourriture, les images, l’altération de la conscience

par des substances psychotropes, etc. Les artistes tentent d’expliquer aux

gestionnaires l’avancée de leurs travaux, ils cherchent le terrain commun, mais

ils sortent parfois des moments d’interaction avec le sentiment archétypal d’être

peu écoutés et certainement incompris.

Les gestionnaires : ils vivent dans un univers d’affaires, centré sur la création

d’une valeur avant tout économique, mais également sociale et culturelle. Ils

privilégient les finalités claires, la prise de décision efficace, la rentabilité et les

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bénéficies. Ils sont soucieux de pouvoir livrer à temps dans le cadre des budgets

alloués, et le profit est leur plus grande satisfaction.

En dépit de la contradiction qui peut exister entre artistes et gestionnaires, le

processus de prise de décision n’est pas de nature autoritaire au sein du Cirque du

Soleil. La ligne hiérarchique est très flexible et la prise de décision est décentralisée. Les

employés ont leurs mots à dire. Les managers et leurs employés ont des

communications régulières et des moyens de communications permanents. L’illustration

la plus symbolique de cette culture participative est la création en 2006 d’une ligne

téléphonique directe entre les employés et le CEO de l’entreprise. Les employés

peuvent lui poser des questions et partager leurs idées à tout moment.

IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du

projet: plusieurs parties prenantes sont concernées par la mise en œuvre du projet «

Donner une seconde vie à IRIS ». Dans cette section du rapport, non seulement il sera

question d’identifier les parties prenantes concernées, mais aussi, d’analyser les enjeux

et les influences de chacune d’entre elles.

1-Identification des principales parties prenantes : au nombre des

principales parties prenantes, il faut compter : les actionnaires et dirigeants, les

employés, les fournisseurs, les clients et spectateurs, les concurrents, l’équipe du projet,

et les pouvoirs publics.

Les actionnaires et dirigeants : c’est une entreprise à capital ouvert détenue

en majorité par Guy Laliberté. Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi

compter Fosum et TPG, ainsi que la Caisse de Dépôt et de placement du

Québec. Guy Laliberté et son équipe ont fait de cette entreprise québécoise l’une

des marques les plus importantes et les plus reconnues, ayant touché 160

millions de spectateurs dans le monde entier. Daniel Lamarre demeure le

président et chef de la direction du cirque. Les nouveaux partenaires financiers

du cirque de soleil se sont engagés entre autres, à soutenir la croissance des

activités principales du Cirque, tout en augmentant les emplois et les possibilités

de formation pour les employés du Québec et de l’ensemble du Canada.

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Les employés : Le Cirque du Soleil emploie plus de 4000 personnes. L’âge

moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40 nationalités sont représentées

au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont parlées. On y retrouve

également plus de 100 corps de métiers. Les employés souhaitent améliorer

leurs conditions de travail et harmoniser leurs rémunérations tout en œuvrant

pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Les fournisseurs : la mise en œuvre du projet « Donner une seconde vie à IRIS

» passe par la signature de certains contrats avec des fournisseurs. Il importe

donc de définir une bonne politique d’approvisionnement en faisant des appels

d’offre et en respectant les délais de paiement des fournisseurs. Ceci rassurera

les fournisseurs et leur permettra de respecter leurs parts du contrat.

Les clients et spectateurs : plus de 160 millions de spectateurs ont vu un

spectacle de Cirque du Soleil depuis 1984. Dans le cadre du projet « Donner une

seconde vie à IRIS », les clientèles du Cirque du Soleil sont généralement

composées de touristes ainsi que de toutes les personnes intéressées les

spectacles circassiens résidents de l’État de Californie aux États-Unis. Ces

clients ont les caractéristiques suivantes : 85% sont adultes et ont un niveau de

scolarité universitaire; 60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans;

et 56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00.

Les concurrents : les concurrents veulent s’assurer que les règles de la

concurrence loyale sont respectées car ils ne souhaitent pas être victimes d’une

concurrence déloyale.

L’équipe du projet : c’est l’équipe chargée de la mise en œuvre effective du

projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Elle doit veiller à ce que toutes les

étapes de la réalisation du projet soient respectées. Elle est donc responsable de

l’échec ou de la réussite du projet.

Les pouvoirs publics : ils sont intéressés à la promotion de la culture

québécoise et veillent à ce que les lois et réglementations soient respectées.

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2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes :

chacune des parties prenantes identifiées pour ce projet est sensible, d’une manière ou

d’une autre, à sa réalisation ainsi qu’aux impacts que peuvent entraîner ce projet pour

elle. Le tableau suivant illustre l’analyse des intérêts et influences des principales parties

prenantes.

Parties prenantes

Intérêt/effet Position Importance ou influence

Changement souhaité

Actionnaires Assurer la croissance de l’entreprise

Appui Déterminant Rentabilité du spectacle IRIS

Dirigeants S’assurer de la réussite du projet

Appui Déterminant Expansion des activités

Employés

Œuvrer pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise et le maintien de leurs emplois

Appui Déterminant Amélioration de leurs conditions de travail

Fournisseurs Travailler pour le maintien des contrats

Appui Déterminant Respect des conditions de paiements

Spectateurs Rechercher des spectacles de qualité

Appui Déterminant Procurer une sensation unique

Concurrents Éviter la concurrence déloyale

Opposé Utile Application des pratiques saines de concurrence

Équipe du projet

Mettre en œuvre le projet

Appui Déterminant Réussite du projet

Pouvoirs publics

Faire respecter les lois Appui Important Faire payer les impôts

V-Identification et analyse des principaux risques du projet : comme tout

projet, la réalisation du projet « Donner une seconde vie à IRIS » est confrontée à

plusieurs risques. Dans cette section du rapport, il est question, non seulement,

d’identifier ces principaux risques et d’analyser leurs impacts, mais aussi, de proposer

des stratégies de mitigation de ces risques.

1-Identification des risques : la réalisation du projet « Donner une seconde vie à

IRIS » sera confrontée cinq (5) principaux risques :

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Les accidents de travail : des accidents de travail sont très probables dans les

activités (acrobaties) qu’offre le Cirque du Soleil.

La défaillance de la chaîne de logistique : il s’agit du montage, du démontage

et du déménagement du matériel logistique par air, mer ou terre vers les lieux de

spectacle. Une défaillance provoquerait des retards et des annulations de

spectacle.

La grève des employés : il faut être sensible sur ce point car les artistes du

monde du Cirque ne bénéficient pas d’une rémunération importante.

Un changement de gestionnaires : il est peu probable que cela arrive, mais au

cas ça se produirait, ça risque de ne plus faire du projet une priorité des

nouveaux gestionnaires.

La concurrence : il est possible que les concurrents développent et offrent un

spectacle similaire à IRIS.

2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques : le tableau suivant

illustre les 5 différents risques ainsi que leur potentiel impact pour le projet.

Type de risque Probabilité Impact Importance

Accident de travail 4 3 12

La logistique 3 5 15

Grève des employés 2 5 10

Changement de gestionnaire 2 3 6

Concurrence 3 2 6

Il ressort de ce tableau que, par ordre d’importance, les risques les plus

importants sur ce projet sont : le risque logistique, le risque d’accident de travail, le

risque de grève, et les risques de changement de gestionnaire et la concurrence.

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3-Les mesures de mitigation des risques : les responsables du projet « Donner

une seconde vie à IRIS » doivent développer, pour chacun des risques identifiés, des

mesures de mitigation. Le tableau suivant peut servir de support de travail à cette fin.

Type de risque Stratégie de réponse Mesure de mitigation

Accident de travail Transfert Souscrire à une police d’assurance vie et invalidité collective

La logistique Atténuation

Souscrire à des contrats optionnels ou cas où un problème survient avec les contractants actuels

Grève des employés Réduction Favoriser un climat de travail inclusif et apaisé

Changement de gestionnaire Atténuation

Développer des relations de confiance à l'horizontal comme au vertical dans la structure de l'entreprise

Concurrence (même offre) Éliminer Développer une veille concurrentielle et Innover de manière continue

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VI-Conclusion

Au regard de tout ce qui précède, il apparaît que « Donner une seconde vie à IRIS »

est un projet complexe qui requiert des compétences exceptionnelles de chef de projet

pour le mener au succès.

Le chef du projet doit d’abord avoir une bonne écoute et une capacité de

diagnostic pour comprendre pourquoi IRIS n’était pas rentable. À cet effet, il doit

sonder l’ensemble des parties prenantes, plus particulièrement les clients et les

gestionnaires, afin de déceler leurs besoins respectifs et définir les moyens de

les concilier.

Le chef du projet « Donner une seconde vie à IRIS » doit aussi être très créatif

afin de pouvoir intégrer sa solution dans la stratégie « Océan Bleu » du Cirque

du Soleil. Pour que sa solution soit compatible avec la stratégie de l’entreprise il

faut nécessairement qu’elle soit une offre unique par rapport à la concurrence et

aux yeux des clientèles du Cirque du Soleil. À cet effet, il pourra s’appuyer sur, et

tirer avantage, les forces de l’entreprise pour réaliser le projet.

Le chef du projet doit également faire preuve flexibilité et d’ouverture d’esprit

afin, non seulement d’être totalement réceptif à l’environnement de travail

diversifié du Cirque du Soleil, mais aussi, de tirer avantage des meilleurs talents

du Cirque. À ce niveau, la flexibilité consiste à accorder une large autonomie aux

artistes dans le processus de création.

Le chef du projet doit finalement avoir des qualités relationnelles exceptionnelles

pour concilier les intérêts des différentes parties prenantes, et déployer sa

stratégie de gestion des risques auxquels sont confrontés le projet « Donner une

seconde vie à IRIS ».

Ce rapport contient tous les éléments importants permettant de cerner le contexte

dans lequel interviendra le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le succès du

projet dépendra à la fois de l’aptitude du chef de projet à utiliser à bon escient les

informations contenues dans le rapport, mais aussi à développer un bon plan marketing

destinés aux clientèles cibles.

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IX-ANNEXES

1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS »

DESCRIPTION INDICATEURS

MOYENS DE VÉRIFICATION

CONDITIONS

FINALITÉ Consolider la rentabilité du Cirque du Soleil

Le taux de rentabilité

Le rapport financier annuel

Succès du projet « Donner une seconde vie à IRIS »

OBJECTIF Diversifier l'offre du Cirque du Soleil

Le nombre de spectacles offerts

La liste des spectacles offerts

Pertinence de la stratégie Océan Bleu

EXTRANTS IRIS a été recréée

Les dates des prestations au public et le nombre de billets achetés

Le fichier de programmation des spectacles et la billetterie

Maîtrise des deux facteurs PESTEL les plus importants et intérêt des clients

INRANT

Les artistes et décorateurs

Nombre d'artistes et décorateurs assignés au projet

Le registre des employés

Disponibilité des ressources humaines

L'Équipe du projet

Le nombre de membres de l'équipe du projet

La liste des membres de

l'Équipe du projet

Les studios et la logistique

Le nombre de salles de simulation équipés louées

Les contrats de location et de maintenance des studios

Disponibilité des équipements et locaux

Les équipements

Le budget Le montant total du budget

Les fiches d'approbations

signées et datés

Approbation du budget

20

2-Organigramme du Cirque du Soleil

CEO - Daniel Lamarre

Vice président Médias

Employés

Vice président Tournées

Employés

Vice président Marketing

Employés

Vice président Organisation et

Culture

Employés

Vice président Développement

stratégique

Employés

Vice président Affaires légales

Employés

Vice président sénior aux Finances

Employés

Vice président sénior aux Opérations

Employés

Fondateur:

Guy Laliberté

LE PROJET « DONNER UNE

SECONDE VIE À IRIS

21

3-Références:

1. Beaunoyer, J. (2004). Dans les coulisses du Cirque du Soleil. Montréal]: Québec

Amérique.

2. Mahy, I. (2008). Les coulisses de l'innovation : création et gestion au Cirque du

Soleil. Québec: Presses de l'Université Laval.

3. québécoise, U. L. C. d. r. e. l., & Boudreault, J. (1996). Le Cirque du Soleil : la

création d'un spectacle : Saltimbanco. Québec] Québec: Nuit blanche.

4. Circle du Soeil en bref : suivre ce lien

5. Marketing Circle du Soleil to the world : suivre ce lien

6. Un monde en delirium – Cirque du Soleil: suivre ce lien

7. Cirque du Soleil – Beond Blue Ocenas: Scaling Cirque du Soleil and the

Evolution of the business / The Tuck School of Business at Dartmouth /

Morimura, Weiss, Guillen, Marinho, Nakayama, Rodrigues / November 2011.

8. Cirque du Soleil - Étude de cas d’innovation: Analyse du processus d’innovation

basée sur les aspects culturels et éléments constitutifs de la synthèse créative /

Carine Baillie / Mars 2011

9. Cirque du Soleil Proposal : suivre ce lien

10. Cours MGP7111 – Strategie 1 et 2 – Porter et PESTEL : Professeur Saint-Jean

Macary

11. Étude de cas - Innovation: Cirque du Soleil : suivre ce lien