De la productivité à la rentabilité : 3 pistes de réflexion pour les PMI françaises

Que Sageindustrie

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« J’ai refait tous les calculs, ils confirment l’opinion des spécialistes : mon idée est irréalisable. Il ne me reste plus qu’une seule chose à faire : la réaliser. » Ces mots de Pierre-Georges

Latécoère, l’un des plus grands capitaines d’industrie de l’entre-deux-guerres, à l’origine des premières lignes aériennes françaises vers l’Afrique et l’Amérique du Sud, n’ont rien perdu de leur actualité. Un entrepreneur reste – et devra rester – l’audacieux qui décide, prend des risques, bouscule un ordre économique établi, fait des paris fous aux yeux des tièdes. Les Pierre-George Latécoère d’aujourd’hui font feu de tout bois. Ils partent désormais à l’assaut, non plus du désert africain ou de la Cordillère des Andes, mais des Etats-Unis, de la Silicon Valley ou du CES de Las Vegas. Ils inventent de nouveaux métiers, bataillent sur les nouveaux eldorados énergétiques d’Afrique australe, fusionnent, lèvent des fonds, marient produits et services sans idée préconçue (mais avec clairvoyance), se trompent parfois, corrigent vite, souvent et innovent pour l’avenir de l’industrie tout en recrutant. Bref, le dynamisme entrepreneurial français n’a jamais été aussi fort. Il ne connaît aucune grisaille.

Outre la volonté farouche de réaliser leurs rêves, ces aventuriers des temps modernes ont un autre point commun : ils utilisent tous les outils numériques.

A mon sens, ils ont compris trois choses essentielles. Tout d’abord, la vitesse est devenue un facteur crucial dans l’économie, l’immédiateté de l’information rendant toute attente insupportable. De plus, comme l’a souligné Thomas Friedman, la terre est plate (La terre est plate : Une brève histoire du XXIe siècle – https://com.revues.org/2578 –, édition Saint-Simon). Tout industriel est désormais confronté à une vive concurrence venue d’Asie, d’Amérique du sud ou, un jour, d’Afrique. Ne pas contrôler en temps réel tous les indicateurs de l’entreprise revient à la mettre en péril. Enfin, la donnée numérique, analysée, “raffinée”, règne en maître dans ce nouvel univers.

Vitesse – globalisation – savoir : à ce triptyque correspond une vaste palette d’outils numériques qui, au quotidien, aident le dirigeant à produire, gérer, prévoir, innover pour se développer, se réinventer et conquérir de nouveaux marchés. Avec ce document, nous avons voulu présenter les faits, analyser ces situations et raconter, au travers de témoignages, des histoires d’entrepreneurs qui ont su changer la donne et réintermédier leur activité, parce qu’ils ont su bousculer le statu quo.

Editorial

Serge Masliahdirecteur général Sage France

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n De l’informatique à l’univers numérique

On ne le répétera jamais assez : les PMI françaises ne sont pas hostiles à l’informatique ! Bien au contraire, elles se sont emparées de ces sujets, devenus cruciaux pour la rentabilité de l’entreprise et la qualité de leurs produits. Plusieurs études montrent

que les entreprises du secteur de l’industrie ont déjà déployé des ERP et par ailleurs des solutions couvrant les grandes fonctions telles que la conception, la production, la logistique, la finance/comptabilité, la gestion commerciale ou encore les ressources humaines. Les directions générales considèrent désormais que l’informatique n’est plus une affaire de spécialiste mais bien un levier de performance business. C’est particulièrement encourageant car, pour que la transformation numérique d’une entreprise industrielle soit possible, cela nécessite une impulsion qui ne peut venir que du dirigeant.

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Aujourd’hui, la valeur du savoir-faire humain est parfaitement prise en compte dans le développement des PMI. Ce savoir-faire est local, composé des femmes et des hommes qui chaque jour œuvrent à la qualité des produits. L’ensemble de la chaine de valeur (de la CAO à la facturation) est ainsi réalisée de manière efficace, avec des équipements numériques qui permettent de relever les défis quotidiens posés par le rythme des centres de production.

Justement, lorsque nous évoquons le savoir-faire, la qualité, la maîtrise des coûts de production, nous devons traiter de la relocalisation et du choix qui se pose aux PMI de produire en France ou en Europe. Le mouvement Made in France s’accélère. Initialement initialisé pour une meilleure maitrise des coûts et de la qualité (la valeur coût) c’est pourtant bien la valeur hors coût (qualité, reconnaissance, valeur de la marque) que constatent les PMI qui font ce choix audacieux de produire en France et d’être totalement rentables.

La rentabilité par la chaîne de valeur avec des outils numérique est importante. Lorsqu’elle accompagne une stratégie de Made in France, elle met en valeur la chaîne des coûts et des économies qu’il est possible de répercuter sur les marges : pôle achats, stock, logistique, transport…Les sujets ci-dessous sont actuellement en déploiement dans les PMI, le mouvement est en marche, et les nouvelles générations d’entrepreneurs ont identifié ces valeurs ajoutées.Or, la transformation actuelle du monde et de l’économie, l’équipement numérique des PMI à laquelle nous assistons, vont avoir des conséquences majeures pour le secteur de l’industrie.

Selon l’économiste américain et prix Nobel, Micheal Spence, les pays développés, mais aussi les pays émergents, vont vers un monde où services et produits seront intimement liés. Deux raisons principales expliquent cette tendance de fond. La différenciation par les seuls produits a fait long feu. Une innovation, lorsqu’elle survient, est de plus en plus vite copiée et imitée. La créativité et les marges sont donc à aller chercher dans le monde du service. C’est exactement ce que permet de faire le nouvel univers numérique, dont le noyau est la donnée. Pas seulement celle produite par l’informatique “classique” dont les PMI sont en train de s’équiper, mais surtout celle générée par des millions de capteurs dont l’installation se poursuit à un rythme effrené : aujourd’hui il se vend dans le monde plus de 100 puces RFID par seconde ! Des réseaux de communication dédiés à ce fameux “Internet des objets” acheminent ces données qui pourront ensuite être analysées. Ce qui va permettre aux entreprises de conserver une relation client de proximité, de monitorer l’usage des équipements et ainsi créer de nouveaux services à valeur ajoutée, par exemple dans les activités de services après-vente/support, trop souvent considérés comme des centres de coûts.

Il semble essentiel pour le développement et l’avenir de leurs entreprises que les dirigeants de PMI se saisissent dès à présent de sujets tels que les objets connectés, les données et les outils d’analyse. Car c’est la palette des outils numériques connectés qui sera le socle de ce mouvement. Cette maturité numérique rendra possible la transformation des industriels, leur conversion vers l’économie de l’usage et les changements de business model qui vont en découler.

Laurent LuceChef de marché Industrie de Sage France

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mmaire

1. Contexte économique des PMI françaises 8

2. Vers la rentabilité : conquérir de nouveaux marchés 14

3. Gérer l’activité et la productivité : la clé de voûte de la pérénnité 20

4. De la productivité à la compétitivité : aller plus loin avec le numérique 38

5. Conclusion 44

6. Remerciements 46

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1. Contexte économique des PMI françaises

> L’innovation réside dans la création, la stratégie de marque et la technologie Emmanuel Lelievre, directeur général de l’entreprise Lelièvre

> La baisse des prix des matières premières est durable Pierre Sabatier, cofondateur et président de PrimeView, cabinet indépendant de recherche économique et financière

2. Vers la rentabilité : conquérir de nouveaux marchés

> Pour partir à l’export, mieux vaut se faire accompagner Nicolas Sevestre, gérant de la société A2S

> Le salut passe par l’export, y compris pour trouver des fonds d’amorçage au moment de la création Marie-Pierre Schmitz, fondatrice de Benta Berry

3. Gérer l’activité et la productivité : la clé de voûte de la pérénnité

> L’évolution des systèmes d’information est la clé de voûte de la transformation de l’entreprise Charles Heintz, directeur général de Défis 33

> La gestion des données client est au coeur des performances de l’entreprise François-Xavier Devilder, président directeur général de Dhaze

> Les systèmes de gestion commerciale permettent de ne rien laisser au hasard dans la croissance de l’entreprise Mireille Clocheau, directeur général de Haba France

> L’informatisation de la production est une nécessité pour les entreprises industrielles Claude Carniel, directeur général d’Oteiza

> La robotisation et l’évolution de l’outil de production doivent aller de pair Alexandre Delemazure, Président de Westlake plastics Europe

> L’outil numérique apporte la preuve de la rentabilité de la production Olivier Jacquemin, président-directeur général de Gravic

> Les logiciels de gestion permettent de gérer la productivité au plus près des besoins des clients Philippe Boudier, responsable logistique d’A4 Technologies

> La transformation numérique des PME est dans l’esprit de tous les dirigeants de PMI Interview de Laurent Luce, chef de marché Industrie de Sage France

4. De la productivité à la compétitivité : aller plus loin avec le numérique

> Le numérique est un outil anti-crise François Xavier Devilder, président-directeur général de Dhaze

> La PMI du XXIe siècle devra “abattre ses murs internes” Interview de Laurent Luce, chef de marché Industrie de Sage France

5. Conclusion

6. Remerciements

Sommaire

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1. Contexte économique des PMI françaises

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“La situation devient sérieuse lorsque l’entreprise n’est plus qu’une bulle d’air dans le tourbillon spéculatif.”

John Maynard Keynes, Économiste et financier britannique

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Selon Emmanuel Lelievre, directeur général de l’entreprise Lelièvre, l’innovation réside dans la création, la stratégie de marque et la technologie

Editeur de tissus d’ameublement haut de gamme, la société Lelièvre, entreprise familiale indépendante, vend, depuis un siècle, l’art de vivre à la française. Création et innovation, auxquelles est venue s’ajouter la fabrication, sont les piliers de la longévité de cette PME qui réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires à l’export.

L’entreprise Lelièvre, qui fête cette année son centième anniversaire, appartient à l’industrie textile, mais plus précisément à la branche ameublement qui a toujours suivi une trajectoire bien spécifique par rapport à celle de l’habillement. La société était à l’origine spécialisée dans le velours. Encore aujourd’hui, la création est très présente dans le patrimoine de Lelièvre avec un bureau de style intégré, qui compte cinq personnes responsables des collections tissus et accessoires de décoration. Deux collections par an sont lancées, destinées aux professionnels tels que les tapissiers et les décorateurs d’intérieur, ainsi que les architectes, bureaux de styles. Lelièvre a toujours misé sur le haut de gamme, tout en restant accessible. Au total les professionnels de la décoration représentent 90% de son chiffre d’affaires. Dès le début, l’entreprise a misé sur l’exportation avec l’ouverture de filiales, ce qui a permis un développement rapide dans le monde. Aujourd’hui Lelièvre réalise 55% de son chiffre d’affaires à l’international. « Nous exportons l’art de vivre à la française, aux Etats-Unis, où nous fournissons par exemple la Maison Blanche, mais aussi en Chine, en Russie ou au Moyen-Orient. Cet art de vivre est d’ailleurs servi par

les grands décorateurs français, présents dans le monde entier, ou par des décorateurs étrangers. Quant aux 45% de chiffre d’affaires réalisés en France, une part importante repart à l’étranger. Comme pour d’autres productions, la notion de géographie s’avère ainsi très complexe à déterminer », confie Emmanuel Lelièvre, directeur général.

Une stratégie d’intégration verticaleAfin de toujours mieux servir ses clients et gagner en réactivité, la création s’est enrichie d’une activité de fabrication, bâtie à partir de deux acquisitions majeures espacées de… 26 ans. Par ces opérations, l’entreprise a bénéficié de savoir-faire et d’archives d’une part, et d’autre part s’est positionnée sur le très haut de gamme, voire le luxe. L’intégration verticale a également permis à Lelièvre de mieux maîtriser la chaîne de production. « Nous sommes ainsi capables de passer d’un tissu en soie à la fibre polyester Non-Feu. Grâce à notre outil de production, nous avons retissé de nombreux tissus de style Empire en fibre Non-Feu pour l’hôtel Shangri-La par exemple », détaille Emmanuel Lelièvre. Une stratégie mûrement réfléchie et déployée avec patience qui a mis Lelièvre en ordre de bataille pour faire face à une concurrence et des conditions de marché qui ont beaucoup évolué. A l’heure actuelle, les concurrents sont essentiellement européens et américains. Les asiatiques, très présents dans le textile pour l’habillement, doivent se focaliser sur la qualité du tissu s’ils veulent attaquer le monde de la décoration.

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« Tout en surveillant de près les concurrents actuels et futurs, la perte de la culture textile dans l’éducation et même, la population en général, reste préoccupante pour nous », analyse Emmanuel Lelièvre. Inverser la tendance relève d’actions à long terme en matière d’éducation et de promotion. Lelièvre fait ainsi son possible auprès des écoles d’architecture et de décoration pour que le tissu ne soit plus relégué en seconde zone dans les programmes. En outre, le repère “prix” en matière d’ameublement et de décoration a profondément changé sous l’effet des grandes multinationales du meuble. La décoration contemporaine est moins consommatrice de tissu.

Cependant, les marchés étrangers, tels que les Etats-Unis présentent des profils différents. Outre-Atlantique, beaucoup de particuliers font appel à des décorateurs d’intérieur et souhaitent utiliser de beaux tissus dans leur maison.

« C’est tout simplement vital et l’innovation explique aussi notre longévité », affirme Emmanuel Lelièvre qui poursuit : « elle se situe à la fois dans nos créations, notre stratégie de marque et dans la technologie. Nos créations anticipent les tendances que l’on va retrouver dans les différentes ambiances de décorations française et internationales. » Des créations qui viennent enrichir le catalogue Lelièvre qui contient 6 000 références, offrant ainsi un vaste choix de tissus. Outre ses marques propriétaires, Lelièvre travaille, sous licence, avec de grands noms de la mode comme Sonia Rykiel Maison et Jean-Paul Gaultier. En complément du tissu d’ameublement vendu au mètre, l’entreprise crée également

des accessoires de décoration (plaids, coussins, poufs, rideaux prêts à poser) qui représentent 15% de son chiffre d’affaires. Cela offre une visibilité auprès du grand public et touche une clientèle plus jeune. Côté technologique, l’innovation se situe au niveau du fil et de ses caractéristiques. « Notre objectif vise à faire en sorte que les tissus de style répondent aux cahiers des charges d’aujourd’hui. Nous avons ainsi travaillé sur le polyester Non-Feu qui a beaucoup évolué ces dix dernières années », explique Emmanuel Lelièvre. Demain des fibres auto-nettoyantes, capables de repousser la saleté, permettront d’obtenir des produits lavables simplement à l’aide d’une éponge.

Création et fabrication sous le signe de l’innovation

Points clés> Lelièvre a toujours misé sur le haut

de gamme, tout en restant accessible.

> L’intégration verticale a permis à Lelièvre de mieux maîtriser la chaîne de production.

> L’innovation explique aussi la longévité d’une entreprise centenaire.

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Selon Pierre Sabatier, cofondateur et président de PrimeView, cabinet indépendant de recherche économique et financière, la baisse des prix des matières premières est durable

Après avoir connu des pics en 2011, les cours des matières premières ont pris le chemin de la baisse. Un mouvement qui devrait se poursuivre.

Nous sommes entrés dans un cycle de déflation sur les matières premièresCe cycle concerne les matières premières en général, et celles à caractère industriel et énergétique en particulier. Ce retournement a commencé en 2012 et fait suite à une dizaine d’années d’appréciation structurelle des prix des matières premières dont le point d’orgue fut l’année 2011. Depuis, en dépit de phénomènes de rattrapages passagers et spécifiques, le monde chemine lentement mais sûrement vers un tunnel mondial des matières premières baissier, sur une toile de fond économique déflationniste. N’oublions jamais que, contrairement à la virtualité du monde financier, les matières premières sont des actifs véritablement échangés. Leurs prix constituent donc un excellent indicateur de la santé de l’économie mondiale.

La hausse du prix des matières premières de la décennie précédente est liée au poids pris par la Chine dans le contexte mondialLa raison essentielle de la hausse des matières premières pendant la dernière décennie, qui avait été précédée par 20 années de baisse des matières premières, tient au poids pris par la Chine dans le commerce mondial, et sa transformation économique et sociale. Lorsqu’elle intègre l’OMC en 2001, la Chine ne représente que 3% du total des exportations mondiales. En 2011, cette part est passée à 12% alors que le commerce mondial a explosé en raison de la surconsommation des pays occidentaux, financée par la dette. Ce modèle de développement à l’allemande, basé sur le tout export, constitue la première phase de la croissance chinoise, abonnée aux 10% par an jusqu’en 2008. D’où des hausses du prix des matières premières industrielles et énergétiques car les usines ont besoin d’électricité.

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La baisse du prix des matières premières devrait être durableLa toile de fond de l’économie, c’est la demande. Or, le potentiel économique des pays développés est faible et les pays émergents ont, à leur tour, subi des revers. Dans ce contexte international, la Chine se retrouve en surcapacité de production par rapport à une demande externe qui n’augmente plus. Quant au besoin de construction d’infrastructures dans le pays, il a disparu car tout ou presque a été réalisé. La Chine n’a donc plus, désormais, les moyens de demeurer à un niveau très élevé de demande en matières premières, tel qu’il avait été ces dernières années. Il ne s’agit pas là d’une situation conjoncturelle mais bien structurelle.

Points clés> Le boom industriel de la Chine

et sa frénésie de construction expliquent une décennie de flambée des cours des matières premières.

> La Chine se retrouve aujourd’hui en surcapacité de production par rapport à une demande externe qui n’augmente plus.

> Le monde est entré dans un cycle de baisse des prix des matières premières industrielles et énergétiques.

Au niveau des entreprises utilisatrices de matières premières, cette orientation à la baisse signifie avant tout, une bouffée d’oxygène au niveau des marges qui devraient logiquement s’améliorer puisque le coût des matières premières industrielles et énergétiques va durablement baisser. À ce propos, le sujet “matières premières” devra désormais moins préoccuper les chefs d’entreprise, ce qui nécessite de se détourner du schéma mental habituel en la matière, estime Pierre Sabatier. La problématique va porter sur le développement du chiffre d’affaires dans un monde en quasi-stagnation. Or, dans un tel environnement, il est préférable

de réaliser des opérations de croissance externe plutôt que d’investir dans des capacités de production supplémentaires. Les surplus de marges dont vont bénéficier les entreprises, grâce à la baisse des prix des matières premières, pourront ainsi être consacrés au désendettement afin de mettre l’entreprise en position de racheter des concurrents. « Les entreprises américaines, qui bénéficient notamment de prix bas en matière d’énergie, ont dégagé ces dernières années des marges importantes et sont aujourd’hui en mesure, grâce à leur niveau élevé de trésorerie, d’acquérir des sociétés dans n’importe quelle région du monde », observe Pierre Sabatier.

Le sujet matières premières devrait désormais moins préoccuper les chefs d’entreprise

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2. Vers la rentabilité : conquérir de nouveaux marchés

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“Le mot d’ordre est extrêmement simple : être réactif ou disparaître.”

Jeffrey Sampler, professeur de management de stratégie et de technologie à l’université d’Oxford.

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Selon Nicolas Sevestre, gérant de la société A2S, pour partir à l’export, mieux vaut se faire accompagner

L’export demeure un exercice complexe. Il est donc judicieux de s’adresser à des organismes spécialisés, tant pour aborder un marché et s’y développer, que pour financer ce type d’opération, coûteuse pour une PME.

La PME A2S (Antec Supplies Services), créée en 2010, fabrique et distribue une gamme complète d’équipements électriques, électroniques et mécaniques dédiés aux projets industriels, tant pour les infrastructures de transport (maritime, routier, ferroviaire) que pour les installations industrielles, notamment pétrolières, gazières, pétrochimiques et métallurgiques. Ses clients sont des sociétés industrielles internationales, régionales et nationales, principalement localisées en Europe, au Moyen Orient, en Afrique du Nord et en Asie. Dès son lancement, A2S s’est ainsi tournée vers l’international, en l’occurrence le Moyen-Orient et la Chine pour assurer son développement. Aujourd’hui tous les regards sont tournés vers l’Afrique qui représente une part très importante des nouveaux grands projets industriels internationaux. La jeune entreprise doit donc suivre ses clients et aller chercher des points de croissance supplémentaires sur tous ces nouveaux marchés. C’est l’Afrique australe qu’elle a choisi en raison du boom pétrolier et gazier mais aussi du poids économique de l’Afrique du Sud. Toutefois, attaquer de nouveaux marchés n’est déjà pas simple. Et c’est encore plus compliqué lorsqu’ils ne sont pas ou peu structurés comme dans le cas de l’Angola et du Mozambique. « Nous nous sommes fait accompagner. C’est indispensable, car, vu de France, il est facile de passer à côté de l’essentiel sur tel ou tel pays », explique Nicolas Sevestre, gérant de la société A2S.

Comment aborder un marché à l’export ?La première démarche d’A2S a été de s’adresser à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris (CCIP). Dans le cadre d’une offre

dénommée Pass Export, un conseiller export a d’abord aidé à dresser un état des lieux et les opportunités de développement à l’international pour A2S, puis a expliqué les différents dispositifs d’aides existants et fait part des plannings des missions exports organisées par UBIFRANCE. Ce conseiller a également identifié le responsable de la zone Afrique australe au sein de la CCIP. A2S a ensuite participé à une mission export collective en Afrique du Sud avec extension en Angola organisée par UBIFRANCE. Ces missions durent en général trois ou quatre jours. « Avant de se rendre dans un pays, il faut travailler avec le plus grand soin la présentation de sa société et de ses produits. Cela fait d’ailleurs partie des services de base, à la carte, inscrits au catalogue d’UBIFRANCE ou de la CCIP avant toute mission à l’étranger. Un service de Test sur l’offre est ainsi proposé aux entreprises. C’est essentiel lorsque l’on tente une première approche d’un marché », conseille Nicolas Sevestre. Dans cette optique, A2S a rédigé un cahier des charges indiquant son activité, ses services et ses produits. Ce document est ensuite affiné avec l’aide d’UBIFRANCE ou de la CCIP, en fonction des pays choisis.Avec ce document, les équipes locales de la CCIP vont alors préparer le terrain en démarchant par e-mail et téléphone une short liste de 20 à 30 prospects, en se présentant en tant qu’Ambassade de France, ce qui a un impact beaucoup plus grand que si l’entreprise tente elle-même une approche. Cette action permet de récolter un premier ressenti par rapport aux produits proposés, ainsi que sur le degré de concurrence sur le marché envisagé. Il ne faut pas hésiter à retravailler ce document après les premières réactions des prospects visés. Cette phase est suivie par celle de prise de rendez-vous, en vue de la mission sur place. De plus, une présentation du pays visé et de

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chaque entreprise qu’A2S allait rencontrer a été réalisée avant le départ.

Faire preuve de patience pour les premières retombées commercialesSi les grands groupes présents sur des marchés lointains peu structurés apprécient beaucoup la volonté d’une PME de développer une présence locale et de partager leurs contraintes, la patience s’avère de rigueur : entre une demande de prix et un accord, il peut s’écouler de six mois à un an. « En Angola, nous venons tout juste de décrocher un premier contrat avec un grand groupe pétrolier international, huit mois après les premiers contacts commerciaux. Finalement entre la découverte d’un marché et la finalisation d’un contrat, le délai est en moyenne d’un an et demi », témoigne Nicolas Sevestre.

Points clés> Pour mettre toutes les chances de son

côté en matière d’export, il convient de s’entourer d’acteurs pertinents pour être rassuré par exemple au niveau financier, et de conseillers dédiés à chaque marché.

> Les liens avec UBIFRANCE et la CCI dont l’entreprise dépend sont très importants car ces organismes alimentent l’entreprise en informations précises sur le pays visé et suivent le dossier de l’entreprise exportatrice.

> Il est essentiel de bien définir la position et l’activité de sa société, son offre, ses prix, ses cibles, si l’on souhaite avoir une implantation ou passer par un réseau de distributeurs sur une zone ou un pays, sinon vous ne serez pas lisible par vos éventuels interlocuteurs.

« La première mission en Afrique du Sud et en Angola a coûté autour de 10 000 euros, ce qui n’est pas rien pour une société comme la nôtre, qui n’a même pas quatre ans d’existence. Il est donc vital de pouvoir bénéficier de dispositifs d’aides car pendant la période de prospection, l’argent ne rentre pas mais les coûts, eux, s’accumulent », observe Nicolas Sevestre. « A2S a opté pour l’assurance-prospection de la Coface avec la CCIP qui a accompagné l’entreprise pour monter le dossier. Il s’agit d’un prêt qui se transforme en subvention si l’entreprise échoue sur les marchés visés. Par exemple, en cas de réussite sur nos tentatives de développement commercial, nous rembourserons 22 000 euros sur deux ans. Cela permet d’encourager une démarche à l’export. Ensuite je souhaite recruter deux VIE (volontariat international en entreprise)

afin d’assurer une présence en Angola et en Afrique du Sud, où on ne peut rien faire depuis la France. C’est particulièrement intéressant puisqu’il n’y a pas de charges sociales et un crédit d’impôt est même possible. Je souhaite que ces VIE soient inclus dans un dispositif géré par UBIFRANCE avec un financement de Bpifrance qui propose, en dessous de 150 000 euros, des prêts au développement export, remboursables en sept ans dont deux ans différés, sans garantie ni caution personnelle, sans obligation d’adosser cela à un prêt bancaire complémentaire. Rappelons qu’un VIE en Angola coûtera au total à A2S quelque 6 000 euros par mois et 3 000 euros en Afrique du Sud ! Sinon, il existe également des dispositifs d’aides à l’export de la part de la région ou du département qui peut, par exemple, prendre en charge de 5 à 10% du coût d’une mission UBIFRANCE. »

Financement du développement à l’export

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Selon Marie-Pierre Schmitz, fondatrice de Benta Berry, le salut passe par l’export, y compris pour trouver des fonds d’amorçage au moment de la création

Pour une jeune entreprise qui souhaite lancer de nouveaux produits cosmétiques, le salut passe par l’international tant pour y trouver des partenaires financiers que pour exporter ses produits, qui seront, eux, fabriqués en France en raison du savoir-faire et de l’expertise que l’on y trouve.

Après avoir passé 23 ans sur les marchés de capitaux pour le compte notamment d’Indosuez et de Paribas Bank, Marie-Pierre Schmitz a changé de métier. Pour répondre à un besoin spécifique de santé dans sa famille, elle s’est lancée dans aventure industrielle. A la recherche de solutions alternatives, plus douces, moins invasives que les médicaments traditionnels, et suite à une observation de terrain, relayée par une analyse de marché confortée par une réalité scientifique, elle a créé en avril 2010 l’entreprise Benta Berry.

Objectif : imaginer la première marque exclusivement dédiée aux peaux jeunes et multi-ethniques, et développée au sein des laboratoires Paris Descartes. Lorsqu’on lui demande si fabriquer est encore possible, Marie-Pierre Schmitz est catégorique : « Dans le secteur de la cosmétique, le Made in France est un véritable actif qui se vend bien à l’étranger. Notre expertise et notre savoir-faire dans ce secteur sont reconnus mondialement. Nous sommes leader en matière de normes et même du droit. » Mais pour avoir la précieuse estampille Made in France, les produits doivent respecter des normes de qualité et de traçabilité très strictes. Pour cette raison, Benta Berry a choisi d’appartenir au pôle de compétitivité de son secteur, la Cosmetic Valley, dans le centre de la France. Une contrainte qui est avant tout un atout majeur. Etre reconnu par son pôle compétitivité est une preuve d’excellence. Le président de la

Cosmetic Valley s’est impliqué dans le projet. Plus largement la filière cosmétique soutient ce type d’initiative et les aide à émerger. Reste que si les idées et des soutiens sont nécessaires, il faut aussi des fonds surtout pour un projet aussi ambitieux. Là commence le parcours du combattant même fort d’une carrière bien remplie. Car, en France, les mondes professionnels sont très cloisonnés. « J’ai passé vingt cinq années dans le milieu de la finance, et malgré mon expertise, j’ai fait figure de débutante », admet Marie-Pierre Schmitz qui poursuit : « pourtant, j’ai bénéficié du soutien de la faculté René Descartes puisque nos produits ont été élaborés au sein de cette Université ».

Des investisseurs asiatiques croient au Made in FranceIl est difficile de trouver des fonds d’amorçage dans notre pays. Les business angels ne soutiennent les projets que sur des montants très petits. Or, un projet de cette envergure demandait un million d’euros, juste pour démarrer. Heureusement la jeune chef d’entreprise a pu compter sur le soutien de sa famille et de ses amis avec qui elle a pu boucler son premier tour de table. Le love money, comme disent les Américains. Mais le million d’euros a été investit dans les actifs : financer le nouveau projet, signer avec l’Université René Descartes, mettre les formules en test de stabilité, développer la plateforme Web, protéger la marque dans le monde entier. Toutefois, la générosité des proches et des amis a des limites et ne saurait suffire à soutenir une entreprise industrielle en phase de développement. Benta Berry a bien constitué l’an passé un deuxième tour de table mais n’a pas levé de fonds en France. « Depuis deux ans, nous avons construit les actifs et pas encore développé le chiffre d’affaires. Il fallait des investisseurs qui croient

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au projet et, en France, je n’ai trouvé personne », explique Marie-Pierre Schmitz. Comme c’est trop souvent le cas, il faut aller à l’étranger pour débloquer ce genre de situation. Benta Berry s’est donc tournée vers Singapour, où l’entreprise a pu constater un appétit formidable pour le fabriqué en France. Le projet a alors été repositionné, en gardant le Made in France, mais en exportant à travers une structure locale pour rassurer les investisseurs. « Concrètement, j’ai créé une société à Singapour qui alimente Paris et permet de lever des fonds. Et ainsi de développer le chiffre d’affaires. En résumé : fabriquer en France et vendre en Asie. D’autant qu’un consommateur sur trois y a moins de trente ans », précise Marie-Pierre Schmitz. L’autre raison pour porter le fer hors du territoire national tient au fait que dans l’univers de la cosmétique, le jeu de la concurrence ne fonctionne pas en France. Les leaders du marché, via des contraintes et des normes de distributions, empêchent les jeunes marques d’émerger.

Sur ce segment, la seule solution est de s’exporter car développer son propre réseau de distribution est financièrement impossible, et n’apparaître que sur Internet est extrêmement coûteux. « Trop coûteux en tout cas pour une start-up. Et la toile ne suffit pas à générer un business model rentable. L’étranger est une condition de survie », estime Marie-Pierre Schmitz. Pour son développement à l’export Benta Berry est passée par UBIFRANCE qui l’a aidée, de façon très efficace à trouver des partenaires pour distribuer ses produits.

Points clés> Dans le secteur de la cosmétique, le

Made in France est un véritable actif qui se vend bien à l’étranger.

> Il est difficile de trouver des fonds d’amorçage dans l’Hexagone.

> Benta Berry a convaincu des investisseurs de Singapour afin de fabriquer ses produits en France et les vendre en Asie.

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3. Gérer l’activité et la productivité : la clé de voûte de la pérénnité

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“Parce qu’elle a la mainmise sur l’efficacité, la performance, l’optimisation des processus et le contrôle des coûts, l’informatique peut jouer un rôle considérable pour aider les entreprises à sortir de la crise.”

Michael Spence, prix Nobel d’économie 2001.

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Selon Charles Heintz, directeur général de Défis 33, l’évolution des systèmes d’information est la clé de voûte de la transformation de l’entreprise

Pour faire face aux diverses contraintes imposées par l’environnement économique, les entreprises ne peuvent plus se contenter de fonctionner avec quelques logiciels “à tout faire”. De plus en plus d’entrepreneurs veulent piloter l’ensemble de leurs opérations avec le numérique.

Des besoins de productivité et de sécurité de plus en plus exprimés par les industrielsChez les industriels bordelais, région où opère Défi 33, société spécialisée en système d’information pour PME-PMI, se répand l’expression d’un réel besoin de gagner en productivité et d’assurer la sécurité dans l’exploitation de leurs activités. Bien souvent les entreprises industrielles se sont développées avec des moyens manuels et les processus opérationnels sont issus de la pratique mais ne sont pas toujours bien automatisés. Malheureusement de telles situations sont de moins en moins compatibles avec les caractéristiques actuelles de l’économie où les facteurs temps, qualité ou encore financier imposent d’autres modèles, d’autres manières de travailler. Cela exige à la fois une grande maîtrise des coûts de production, des délais d’approvisionnement, du contrôle qualité et de la sécurité.

Les entreprises tendent à professionaliser leur équipement numérique Dans la pratique, le célèbre tableur est utilisé pour de nombreuses tâches, y compris la gestion des ressources humaines. On trouve aussi d’anciens outils, des travaux à façon, des logiciels spécifiques. Toutefois cet univers ne répond plus aux exigences imposées par les nouveaux modèles économiques, encore moins au pilotage de l’entreprise dans son ensemble. Ainsi, une entreprise d’import-export de café qui, auparavant, gérait son entrepôt de stockage avec Excel, peut être amenée à passer sur un progiciel de gestion comme Sage 100 Industrie afin de disposer d’une vue globale et de pouvoir réellement piloter son activité. Les PME-PMI introduisent ainsi des briques d’exploitation automatisées. Ce type de produit étant aujourd’hui mature, il ne faut généralement pas plus de deux à trois mois pour qu’il soit opérationnel chez les clients.

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La tendance n’est pourtant pas au big bang... Les industriels sont très prudents et les investissements réalisés très maîtrisés. L’industrie est mature, c’est pourquoi c’est essentiellement un marché d’entretien, voire d’adjonction de modules supplémentaires. Défis 33, qui compte environ 500 entreprises, souhaite faire évoluer son parc en douceur, ce qui implique que les modules ajoutés ne remettent absolument pas en cause l’ERP existant.

Dans ce contexte, les revendeurs-intégrateurs jouent un rôle clé Les revendeurs-intégrateurs spécialisés sur le domaine industriel sont le partenaire quotidien des PMI. Leurs clients sont des PME et des PMI de 40 à 70 personnes dans lesquelles il n’y a pas de contrôle de gestion, de direction des achats ou de direction informatique. C’est donc la direction générale qui s’empare de ces sujets de transformation de l’entreprise dans un esprit à la fois prudent quant aux investissements, et conscient quant à leur nécessité. Nous devons les aider en prenant particulièrement en compte les structures spécifiques de ces entreprises. Il faut être à la fois très proche des clients, comprendre leurs besoins métiers et faire preuve d’une grande réactivité. C’est ce qui leur permet de les conseiller sur l’évolution de leur système d’information par rapport à la dynamique de l’entreprise, d’intégrer des briques logicielles à l’existant et de les accompagner dans la conduite du changement

pour maîtriser les impacts sur l’organisation. Ils ne sont plus seulement des revendeurs de matériels et de logiciels. Leurs métiers ont évolué vers le conseil, l’intégration et iront demain vers l’externalisation.

Points clés> Nombre de PMI expriment un réel

besoin de gagner en productivité et d’assurer la sécurité dans l’exploitation de leur activité.

> Ces entreprises représentent essentiellement un marché d’entretien, voir d’adjonction de modules supplémentaires à leur système d’information. La tendance est à la prudence dans les investissements.

> Le marché de la PMI reste à évangéliser quant aux nouveaux outils numériques, notamment en ce qui concerne la compréhension des nouveaux modèles économiques.

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Selon François-Xavier Devilder, président-directeur général de Dhaze, la gestion des données client est au coeur des performances de l’entreprise

La croissance d’une entreprise repose avant tout sur les relations qu’elle entretient avec ses clients et les connaissances détaillées qu’elle accumule et analyse sur chacun d’entre eux. A la clé, un meilleur ciblage des offres, des opérations de prospection ou encore un pilotage plus fin des stocks.

PME d’une cinquantaine de personnes spécialisées dans le secteur de la distribution de matériaux plastiques, aluminium et acier, Dhaze enregistre depuis une dizaine d’années des taux de croissance compris entre 30 et 50%. Une performance qui contraste avec un environnement économique toujours plus complexe et offrant, depuis la crise économique de 2008, de moins en moins de visibilité. La conjoncture, la taille atteinte par Dhaze, la complexité de gestion d’une entreprise en forte croissance et les limites dans l’exploitation des données de la société ont conduit dirigeants et collaborateurs à engager une vaste refonte de leur système d’information, tant sur le plan technique que sur celui de son management. “Il y a peu de temps encore la société en était à la préhistoire de l’informatique. L’évolution du Groupe nous a poussé à passer directement au meilleur de ce que peut offrir une solution logicielle moderne pour permettre une gestion plus rigoureuse, une analyse plus fine de nos données et, ce faisant, améliorer encore les performances de Dhaze grâce à un pilotage précis”.

Opérer des segmentations de marché précisesDepuis 15 ans il existait chez Dhaze un AS 400, système qui présentait des avantages : par exemple avec des raccourcis clavier assez simples on avait directement accès à la bonne fiche article. Mais là où ce système montrait ses limites c’était dans l’exploitation des données. Au niveau de la classification des articles, des clients ou des fournisseurs, il n’était pas possible d’opérer une segmentation de façon très précise. La finesse d’analyse, avec des recherches et des statistiques multi-critères, n’était pas permise. De telles impossibilités bloquaient l’entreprise surtout en termes de décision, de niveau de stock, de tarification, de ciblage client : il était très difficile de déterminer quel client cibler avec quel type de produit. L’installation d’un progiciel autorise à présent ce degré de finesse dans l’analyse des données qui permet de piloter le stock, les opérations commerciales, les opérations de prospections. Auparavant il n’existait pas d’outil de gestion des prospects et des “suspects”, à savoir une base de clientèle téléchargeable à partir d’une base de données, rentrée dans le système d’information, puis qualifiée au fur et à mesure pour changer de niveau et passer de “suspect” en prospect.

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Cela permet d’enrichir la base de données de Dhaze mais aussi de faire face aux éventuels changements dans les équipes : si un commercial quitte la société ou change de zone, son remplaçant pourra très facilement remettre la main sur les dossiers de son prédécesseur. Des outils logiciels qui contribuent donc beaucoup à l’amélioration de la gestion de la relation client : « Cette relation, c’est la base de notre fonds de commerce. Nous devons donc connaître en détail l’historique des relations avec nos clients, la manière dont ils utilisent nos produits au quotidien pour être en mesure de leur proposer des produits complémentaires, du service, des nouveautés. Ce qui implique de prévoir des stocks complémentaires ou le développement de nouveaux produits. Forts de ces données, nous gagnons en réactivité », précise François-Xavier Devilder.

Points clés> La forte croissance de Dhaze a conduit

les dirigeants à équiper l’entreprise d’une solution logicielle moderne pour permettre une gestion plus rigoureuse, une analyse plus fine des données et, ce faisant, améliorer encore les performances.

> Le progiciel autorise un tel degré de finesse dans l’analyse des données que cela permet de piloter le stock, les opérations commerciales, les opérations de prospections.

> Les outils logiciels contribuent pour une part importante à l’amélioration de la gestion de la relation client, base du fonds de commerce de Dhaze.

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Selon Mireille Clocheau, directeur général de Haba France, les systèmes de gestion commerciale permettent de ne rien laisser au hasard dans la croissance de l’entreprise

Dans une économie à la croissance faible, le logiciel de gestion commerciale permet d’être très réactif face aux besoins des clients, de suivre les livraisons, de gérer les problèmes d’après-vente ainsi que la situation des comptes clients. Vendre c’est bien, être payé dans les délais c’est encore mieux.

Créée en 1993, la filiale française du groupe allemand Haba, réalise un chiffre d’affaires de plus de 10 millions d’euros et emploie 30 personnes. Elle exerce son activité dans deux domaines. Le premier, qui représente environ 75% du chiffre d’affaires, est l’équipement des lieux d’accueil pour la petite enfance, à savoir l’aménagement des crèches. Le second domaine est constitué par la vente indirecte, à des magasins spécialisés, de jeux et de jouets. Les clients sont très différents, ce qui nécessite deux équipes commerciales distinctes et totalement indépendantes même si l’entreprise n’a qu’une seule comptabilité. Les produits, tout comme la manière d’appréhender une commande, n’ont d’ailleurs rien en commun. En outre, chaque marché présente des problématiques spécifiques. Les collectivités locales règlent toujours leurs factures mais les délais peuvent être très longs. Un dossier avec une collectivité, par exemple un problème de SAV, doit toujours être traité dans les plus brefs délais pour ne pas bloquer le règlement d’une facture. Quant aux magasins, souvent des petites entités sans comptables, ce ne sont pas des gestionnaires. Les problèmes de trésorerie sont donc fréquents. Raison pour laquelle Haba France doit se montrer particulièrement rigoureux sur le contrôle des paiements. Par ailleurs la société n’a quasiment pas de stock. Une commande client génère donc automatiquement une commande à la maison-mère en Allemagne. La bonne connexion entre

les systèmes d’informations s’avère essentielle tout comme le paramétrage de l’outil informatique. Enfin, la période économique actuelle marquée par la stagnation et l’incertitude pour l’avenir a également amené l’entreprise à se doter d’une solution informatique capable de lui apporter, tout à la fois, gain de temps, optimisation de la gestion opérationnelle et suivi des indicateurs clés de performance.

Faire progresser le chiffre d’affaires et piloter l’entreprise au plus près.« Nous sommes passés de l’âge de pierre à un outil qui vous signale immédiatement si vous avez du stock ou non, indique le prix du produit ainsi que le montant de la commande. Les commerciaux des deux équipes sont reliés au logiciel de gestion commerciale où ils peuvent directement faire leurs devis, passer leurs commandes. Le gain de temps est impressionnant. Par ailleurs le client sait instantanément où il en est dans ses volumes de commandes. L’outil génère également de nombreuses statistiques très utiles pour les commerciaux qui ne disposaient auparavant d’aucune donnée.Aujourd’hui ils se rendent chez les clients avec un dossier complet pour chacun d’entre eux », explique Mireille Clocheau, qui précise : « Ces nouveaux outils octroyés aux commerciaux ont permis de faire progresser le chiffre d’affaires de l’entreprise d’environ 25% par an. »Désormais, grâce aux données produites par l’outil de gestion, le directeur d’Haba France connaît avec précision la situation des équipes commerciales, quel devis a été émis ainsi que le portefeuille potentiel par client.

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Il dispose d’un suivi journalier, hebdomadaire, mensuel de l’état des devis. Il lui est possible de réaliser des comparaisons d’une année sur l’autre, suivre l’évolution d’une période en fonction de la conjoncture, ou encore identifier la nature d’un problème commercial.En outre, l’outil de gestion commerciale permet de savoir quelle marge sera dégagée pour chaque commande. Un élément déterminant pour la santé de l’entreprise mais aussi pour le système d’attribution des commissions de ses commerciaux, également rémunérés en fonction des règlements des clients : si un client ne paie pas, il sera pénalisé. Le règlement des factures et le suivi précis des comptes clients dans ce domaine sont des éléments cruciaux car il ne suffit pas de vendre. « Aujourd’hui, je ne pourrai pas me passer d’un outil de gestion. C’est indispensable pour piloter l’entreprise en s’appuyant sur un maximum d’informations et pouvoir, grâce à divers tableaux de bord, contrôler, vérifier certains postes tels que les comptes clients, la trésorerie et la marge », conclut Mireille Clocheau.

Points clés> Haba France s’est dotée d’une solution

informatique capable de lui apporter, gain de temps, optimisation de la gestion opérationnelle et suivi des indicateurs clés de performance pour ses deux activités.

> Les nouveaux outils octroyés aux commerciaux ont permis de faire progresser le chiffre d’affaires de l’entreprise d’environ 25% par an.

> L’outil de gestion est indispensable pour piloter l’entreprise en s’appuyant sur un maximum d’informations et pouvoir, grâce à divers tableaux de bord, contrôler, vérifier certains postes tels que les comptes clients, la trésorerie et la marge.

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Selon Claude Carniel, directeur général d’Oteiza, l’informatisation de la production est une nécessité pour les entreprises industrielles

La traçabilité et l’établissement de certificats sanitaires ne souffrent aucune imprécision. Dans ce cadre, la GPAO est un levier de compétitivité pour l’expansion internationale

Créée voilà 25 ans aux Aldudes, au coeur du pays basque, la société Oteiza, spécialiste de charcuterie, conjugue à ce jour trois métiers différents : l’élevage de cochons basques, la transformation en charcuterie, la vente des produits de charcuterie transformés. La société réalise ainsi 8 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 60 salariés. « En France, nous commercialisons nos produits essentiellement en direct, via Internet et notre réseau de dix boutiques et, pour partie en indirect via des distributeurs de produits traditionnels, explique Claude Carniel. Nous réalisons par ailleurs 15 % de notre chiffre d’affaires à l’export, notamment vers le Japon et le Canada. » Pour soutenir son expansion, la société Oteiza a mené une informatisation en phase avec le rythme de son développement. Tout a commencé il y a une quinzaine d’années avec des solutions logicielles pour la gestion comptable et la gestion commerciale. Puis l’organisation commerciale gagnera en efficacité lorsque Oteiza déploiera une solution de Saisie de Caisse Décentralisée sur l’ensemble de ses dix magasins. Comme cette solution est interfacée avec la gestion commerciale -acquise auprès du même éditeur de logiciel- et directement alimentée par cette dernière, toutes les données de ventes sont centralisées au siège de la société qui peut s’appuyer sur une base de données clients et articles unique et homogène.

Optimiser les processus, répondre aux exigences de traçabilitéPlus récemment Oteiza s’est penché sur sa gestion de production. « Jusqu’en 2011, nous réalisions notre gestion de production à partir de tableurs bureautiques tandis que la plupart de nos archives étaient sur documents papiers », explique Claude Carniel. « Or, pour optimiser nos processus en la matière, mais également face au développement de notre activité à l’international, nous devions informatiser toute notre gestion de production. » Oteiza a alors fait le choix de s’équiper d’un logiciel de gestion de production. Parallèlement, la société a installé dans ses ateliers des écrans tactiles permettant à ses opérateurs de renseigner le logiciel au fur et à mesure de la fabrication des produits. Opérationnel depuis plus d’un an maintenant, la solution de gestion de production permet aujourd’hui de gérer et d’archiver électroniquement les documents. « La suppression du papier était devenue nécessaire à la bonne marche de notre activité. Par ailleurs, grâce aux écrans tactiles installés dans nos ateliers, la saisie des données est beaucoup plus simple, nous minimisons les risques d’erreurs et nous améliorons nos processus de gestion de production », précise Claude Carniel. En outre la solution de gestion de production permet à l’entreprise de répondre à des processus de traçabilité particulièrement complexes et à établir des certificats sanitaires très précis, notamment sur l’origine de la viande. Une condition indispensable pour exporter. L’outil numérique permet de suivre très précisément toutes les étapes de fabrication des produits de charcuterie. Il suffit d’interroger le logiciel pour obtenir toutes les informations nécessaires au renseignement des certificats sanitaires. Ce qui assure gain de temps et fiabilité des informations.

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Points clés> Pour soutenir son expansion, la société

Oteiza a mené une informatisation en phase avec le rythme de son développement.

> L’entreprise a informatisé sa gestion de production afin d’optimiser ses processus en la matière et faire face au développement de son activité à l’international.

> La solution mise en place permet à l’entreprise de répondre à des processus de traçabilité particulièrement complexes et à établir des certificats sanitaires très précis, notamment sur l’origine de la viande.

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Selon Alexandre Delemazure, président de Westlake plastics Europe, la robotisation et l’évolution de l’outil de production doivent aller de pair

Le marché de la fabrication des implants chirurgicaux est en pleine transformation. Des opportunités y sont à saisir en France comme en Europe. A condition d’être très compétitif.

Westlake plastics Europe est une PME française spécialisée dans la distribution et l’usinage de polymères pour des applications de chirurgie orthopédique. Réalisant un chiffre d’affaires de plus de 6 millions d’euros, cette entreprise de la région lilloise a développé une stratégie d’intégration verticale, initiée avec l’activité de distribution de polymères, poursuivie en 2004 avec la création d’une entité d’usinage et enfin, complétée avec le rachat de son fournisseur américain de matières plastiques.

Intégration verticale et stratégie de niche sur un marché en pleine évolution expliquent le dynamisme de cette PME. En effet, depuis une quinzaine d’années, les fabricants d’implants de chirurgie orthopédique se délestent de plus en plus de leurs outils de production, surtout pour les pièces plastiques. Il existe donc de nombreuses opportunités, en France et en Europe, pour les sous-traitants capables de répondre aux exigences de prix et de volumes des donneurs d’ordres tout en garantissant une qualité de production irréprochable afin de répondre à de fortes contraintes réglementaires.

Une robotisation vertueuse« La robotisation de notre outil de production nous a permis de conquérir de nouveaux marchés qui représentent de grandes quantités d’implants puisqu’il s’agit de dizaine de milliers de pièce par an », explique Alexandre Delemazure qui précise : « ce mouvement, vecteur de compétitivité, n’est pas automatiquement un vecteur de détérioration de l’emploi. C’est même le contraire. Car ces machines sophistiquées nécessitent de recruter des techniciens très qualifiés et les cadences de production plus importantes qu’elles génèrent entrainent des recrutements autour de la production, par exemple dans l’ébavurage des pièces ou l’emballage. L’arrivée d’un robot nous a ainsi amené à recruter cinq personnes en neuf mois. »Une des contraintes du métier d’usinage de polymère est de rester à la pointe de la technologie en matière d’équipements de production. Ces robots, qui sont tous à commande numérique, amènent tout naturellement Westlake plastics Europe à faire évoluer de concert son système d’information. La robotisation de notre outil de production nous a permis de conquérir de nouveaux marchés, insiste Alexandre Delemazure. L’entreprise est donc équipée de logiciels de comptabilité, de gestion commerciale, de CRM et plus récemment avec l’arrivée des robots, d’outils de gestion de production performants pour assurer notamment la traçabilité des bacs de produits dans l’usine.

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« Les outils logiciels nous apportent des gains de temps considérables, de la précision et permettent de réaliser un reporting efficace de la performance de l’entreprise. C’est indispensable pour améliorer notre productivité » affirme le Président de Westlake plastics Europe. Qui a déjà plusieurs autres chantiers informatiques en tête tels que la plannification de la production, l’édition des documents de travail et, s’agissant de l’acquisition américaine, son passage à un progiciel de gestion intégrée. Cela afin que les entités européennes et américaines puissent communiquer en toute fluidité. Des bases de données uniques et un seul point d’entrée dans le système d’information constituent le fil rouge de Westlake plastics Europe dans ce domaine.

Points clés> Intégration verticale et stratégie

de niche sur un marché en pleine évolution expliquent le dynamisme de Westlake plastics Europe.

> La robotisation de notre outil de production a permis de conquérir de nouveaux marchés et a généré des embauches.

> Equipements de production et système d’information doivent évoluer de concert.

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Selon Olivier Jacquemin, président-directeur général de Gravic, l’outil numérique apporte la preuve de la rentabilité de la production

Lorsqu’une entreprise compte une vaste gamme de produits et qu’elle fabrique dans des délais très courts, la gestion de la production doit être sans faille. Un suivi précis de fabrication permet de réaliser, si besoin, des actions correctives et d’anticiper des problèmes de rentabilité. Sans logiciel, ces failles seraient détectées trop tard.

Société industrielle spécialisée dans la production de produits autocollant, l’impression et la découpe de matières plastiques, Gravic conçoit des produits sur mesure, jusqu’à 800 par mois. La problématique tient à la complexité des gammes de Gravic, qui compte 2 000 gammes et nomenclatures différentes, et sur les délais de fabrication, très courts. Un produit peut, par exemple, nécessiter 18 étapes et mobiliser 8 opérateurs différents et ce, dans un délai de 15 jours. « Nous avions donc besoin d’une solution de gestion de production simple pour nous accompagner dans nos processus et qui soit également en mesure d’assurer une gestion multiple des références. Chacun des produits que nous fabriquons dispose en effet d’un cahier des charges spécifiques », explique Olivier Jacquemin. Le système d’information de l’entreprise se composait déjà d’une gestion commerciale, d’un CRM, d’une comptabilité et d’une gestion de la paie. Par souci de cohérence, et en raison de la convivialité de l’outil et de ses capacités de paramétrage, Gravic a choisi un outil de gestion de production chez le même éditeur de logiciel. En outre la société a opté pour l’hébergement de l’ensemble de ces outils sur un serveur déporté. Elle préfère payer une redevance mensuelle plutôt que de mobiliser des financements dans un projet informatique à moyen ou long terme. Par ailleurs, ce modèle économique lui permet de gérer beaucoup plus simplement l’augmentation du nombre d’utilisateurs des

logiciels. Et, avec le mode hebergé, la liaison serveur et l’accès au réseau sont entièrement sécurisés.

Un suivi de production précis Avec la mise en place du logiciel gestion de production et sa liaison avec les autres éléments du système d’information, Gravic a optimisé ses coûts et amélioré sa productivité. Auparavant, Gravic ne constatait la rentabilité d’un produit qu’après sa production, donc trop tard. Cette rentabilité est, par exemple, étroitement liée à la durée de production. Si le délai est plus long que celui prévu initialement, la rentabilité de Gravic peut en être affectée. Désormais, grâce au suivi de fabrication et à la possibilité offerte par le logiciel d’estimer précisément le temps nécessaire à chaque étape de fabrication, le suivi de production est beaucoup plus précis. « Cette GPAO nous apporte la preuve de la rentabilité ou non, d’une production et nous permet de mettre en place, si besoin, des actions correctives. A terme, nous entendons ainsi optimiser nos coûts de près de 30% », précise Olivier Jacquemin. En outre, Gravic a amélioré de près de 25% la productivité de son personnel : une personne peut aujourd’hui fabriquer en moyenne 15 produits par jours, contre environ 12 auparavant.

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Enfin les consommations de matières premières ont été optimisées. Gravic a une multitude de références dans ce domaine. Grâce à l’outil de gestion de production, l’entreprise dispose désormais, pour ses achats et approvisionnements, d’un mode de calcul qui lui permet d’acheter les quantités de matière première au plus juste. « Auparavant, nous achetions parfois jusqu’à trois fois plus que ce dont nous avions besoin. Avec une gestion des stocks désormais plus précise, Gravic gagne en réactivité sur ses délais de livraison. Nous passons commande de nos matières premières dès qu’une commande de produit nous arrive à l’administration des ventes, alors qu’avant, nous attendions le lancement de la production. Nous gérons donc désormais nos stocks de façon très optimale », détaille Olivier Jacquemin.

Points clés> Gravic avait besoin d’une solution

simple de gestion de la production qui puisse gérer la complexité de ses références produits et les processus de fabrication.

> Grâce à un suivi de production précis, l’entreprise Gravic a optimisé ses coûts, ses achats de matières premières et accrû sa rentabilité.

> La productivité de son personnel a été améliorée de près de 25%.

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Selon Philippe Boudier, responsable logistique d’A4 Technologie, les logiciels de gestion permettent de gérer la productivité au plus près des besoins des clients

Calculer précisément ses besoins en matières premières et en main d’oeuvre, accélérer les délais de production, diminuer les coûts de stockage et surtout mieux servir ses clients : tels sont, pour l’entreprise A4 Technologie, les avantages apportés par le logiciel de gestion de production.

Concepteur, fabriquant et vendeur de matériel pédagogique pour les enseignants de technologie dans les collèges et les lycées, A4 Technologie, basée en région parisienne, réalise un chiffre d’affaires de 4 millions d’euros et compte jusqu’à 30 collaborateurs en haute saison. Chaque année, la société fabrique plus de 400 références de produits différents. Equipée de solutions de gestion commerciale et de comptabilité depuis plus de 10 ans, A4 Technologie a voulu compléter son système d’information avec un logiciel de gestion de production. « Nous avions une problématique de calcul de nos besoins en termes de matières premières et de main d’oeuvre, qui ne pouvait pas être résolue par notre système d’information en place », rappelle Philippe Boudier, Responsable logistique chez A4 Technologie. En effet, ce système ne prenait pas en compte l’ensemble des besoins liés, par exemple, aux produits distribués ou aux produits transformés. Ce qui posait un problème notamment en matière de gestion des stocks. L’outil numérique choisi par A4 Technologie est capable de restituer de manière synthétique et détaillée les achats de matières premières que la société doit effectuer, ainsi que la main d’oeuvre à solliciter. « Désormais nous réalisons quotidiennement notre calcul des besoins en un quart d’heure. Auparavant nous ne le faisions que toutes les trois semaines. L’outil de gestion de production

nous permet d’augmenter la fréquence de nos analyses, de passer nos commandes au jour le jour et d’accélérer ainsi nos délais de production », explique Philippe Boudier.

Gagner en réactivitéGrâce aux analyses de production, A4 Technologie améliore le suivi de ses rendements. Comme l’activité de la société est très saisonnière, ces analyses lui permettent d’anticiper sur ses besoins en matière première et en main d’oeuvre. Parfois, l’entreprise ne dispose que de quinze jours pour produire alors que la livraison de certaines matières premières peut prendre plusieurs semaines. Le logiciel de production permet d’ajuster les besoins en matières premières en fonction des prévisions de vente des produits finis. Le système tient en effet compte des délais d’approvisionnement et envoie des alertes lorsqu’une commande de matières premières doit être passée. « En anticipant sur ces commandes, nous gagnons en réactivité auprès de nos clients. Depuis le début de cette année, nous avons ainsi amélioré de plus de 30 % notre taux de service client », précise Philippe Boudier. Puisque la commande des matières premières est réalisée en fonction des temps d’approvisionnement et des commandes clients, A4 Technologie optimise également sa structure de stocks. Sachant que sur un an, l’obsolescence d’un stock peut compter jusqu’à 15% de sa valeur en frais financier, l’entreprise va, à très court terme, considérablement réduire ses coûts en la matière.

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« Nos stocks collent désormais au plus près de nos commandes clients et sont donc en flux tendus. Nous immobilisons moins longtemps nos matières premières et diminuons donc nos coûts liés à leur stockage », constate Philippe Boudier. “L’outil de gestion de production nous permet d’augmenter la fréquence de nos analyses, de passer nos commandes au jour le jour et d’accélérer ainsi nos délais de production”. Philippe Boudier.

Points clés> A4 Technologie a voulu compléter son

système d’information avec un logiciel de gestion de production. L’entreprise devait résoudre un problème de calcul de ses besoins en termes de matières premières et de main d’œuvre.

> L’outil de gestion de production permet d’augmenter la fréquence d’ analyse des besoins, de passer les commandes au jour le jour et d’accélérer ainsi les délais de production.

> Les stocks collent désormais au plus près des commandes des clients. A4 Technologie immobilise moins longtemps ses matières premières et diminue ainsi ses coûts liés à leur stockage.

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InterviewSelon Laurent Luce, chef de marché Industrie de Sage France, la transformation numérique est dans l’esprit de tous les dirigeants de PMI

Vous avez participé à un baromètre sur les PMI et le numérique. Quels en sont, selon vous, les enseignements principaux ?Deux chiffres me semblent particulièrement importants : les directions générales comptent pour près de 33% parmi les répondants et les directions administratives et financières (DAF) pour un peu plus de 13%. Les directions informatiques sont bien loin derrière avec 6,2% seulement de répondants*. Premier message, le sujet du numérique est bien dans l’esprit des conseils d’administration et sur les bureaux des dirigeants et des fondateurs des entreprises du secteur de l’industrie. C’est particulièrement encourageant car pour que la transformation d’une entreprise soit possible, l’impulsion du dirigeant est nécessaire. Cela signifie également que le sujet du numérique ne fait plus peur et n’est plus une affaire de spécialiste mais bien un levier de performance business. Près de 26% des personnes interrogées estiment que le numérique est un levier majeur du développement de leur entreprise. Second message : la DAF exprime son intérêt pour l’apport des logiciels dans ses métiers et leurs liens étroits avec la production, les achats, ou encore la gestion des ressources machines.

Pourquoi cet intérêt de la DAF pour une vision numérique globale de l’entreprise et, de quelle façon s’exprime-t-il ?Cet intérêt ressort dans les cahiers des charges que les entreprises nous transmettent lorsqu’elles souhaitent s’équiper d’outils de gestion numérique, dans le domaine de la production par exemple. Ces projets comportent systématiquement un volet financier et analytique afin de faire le lien entre les coûts de production, le prix de vente et la marge réalisée. La GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur) va permettre d’identifier les besoins en équipement machines. Or, acheter signifie amortir, ce qui aura un impact direct sur le bilan de la PMI. Il n’est donc pas étonnant que la DAF se montre très intéressée par la partie production de l’entreprise. Le même raisonnement vaut pour les achats de matières premières. Si ce domaine est du ressort opérationnel du chef d’atelier, le directeur financier aura tout intêret à connaître avec précision des élements tels que le prix d’achat, le niveau des stocks, les encours commerciaux. Il en va d’ailleurs de la rentabilité de l’entreprise.

La valeur ne se trouve pas que dans le prix et le chiffre d’affaires. En optimisant la traçabilité et le suivi en temps réel de la chaine de production, les outils numériques et notamment la GPAO permettent d’optimiser la gestion et la qualité.

*Baromètre Sage France / Usine Nouvelle - Octobre 2014.

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La marge se fait-elle donc essentiellement sur le poste achat ?Exactement. Dans beaucoup de pays de l’Union européenne, la seule croissance existante est celle qui provient de l’export et non du marché national car la consommation interne est en panne en raison des politiques d’austérité. Nombre d’entreprises sont engagées dans une guerre des prix pour décrocher des contrats. Dans un tel contexte peu d’entre elles peuvent se permettre le luxe d’augmenter le prix de leurs produits. La marge passe donc par les achats et il est normal, dans ces conditions, que la DAF et la Direction Générale suivent ce poste de très près.

Les résultats sur les bénéfices attendus du numérique constituent une surprise : la baisse des coûts n’arrive qu’en 7e position. N’est-ce pas surprenant dans l’industrie ?Ce qui m’aurait surpris c’est que la traçabilité et le suivi en temps réel n’occupent pas les deux premières places des réponses, comme c’est bien le cas, suivi par l’automatisation des processus et une meilleure collaboration entre les équipes internes et les sous-traitants. Ces résultats montrent que la valeur se trouve ailleurs que dans le prix. Pour les entreprises qui ont adopté une stratégie de sortie par le haut, c’est la qualité des produits qui prime. Or, pour assurer cette qualité, il faut être en mesure de suivre une chaîne de production, du composant de base au produit fini, et disposer des outils pour en assurer la traçabilité. Les outils numériques et notamment la GPAO sont le support par excellence de cette traçabilité.

Ces outils sont-ils réellement adaptés aux besoins des PMI ?Il y a encore quelques années ces outils numériques étaient trop complexes pour une PMI. Ce n’est plus le cas car nous regardons désormais comment fonctionne un opérateur dans un atelier et nous recréons tel quel cet environnement afin de ne pas créer de rupture. Sur les besoins des PMI versus ceux des grandes entités, je suis convaincu qu’une PMI de 10 personnes a les mêmes besoins que de très grands industriels. Ce qui diffère, c’est le nombre d’utilisateurs, le déploiement, ou encore l’adaptation. Mais une PMI qui possède plusieurs machines outils exprime aussi des besoins de maintenance et de traçabilité. Ce n’est pas parce que l’on conduit une petite voiture que l’on n’a pas besoin d’airbag, d’injection ou de GPS !

Points clés> Le sujet du numérique est dans l’esprit

des conseils d’administration et sur les bureaux des dirigeants et des fondateurs des entreprises du secteur de l’industrie.

> La DAF exprime son intérêt pour l’apport des logiciels dans ses métiers et leurs liens étroits avec la production, les achats, ou encore la gestion des ressources machines.

> La valeur se trouve ailleurs que dans le prix. Les outils numériques et notamment la GPAO sont le support par excellence de la traçabilité et du suivi en temps réel de la chaîne de production, des élements indispensables pour assurer la qualité des produits.

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4. De la productivité à la compétitivité : aller plus loin avec le numérique

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“Les innovations technologiques sont souvent aussi fulgurantes qu’imprévisibles… et faciles à imiter par les concurrents. L’idée ne suffit plus. Ce qui fait la différence, c’est d’utiliser les technologies de l’information dans le but de construire un business model flexible et robuste à la fois, qui permette d’exploiter les opportunités, de réduire les risques et de distancer les concurrents.”

Jeffrey Sampler, professeur de management de stratégie et de technologie à l’université d’Oxford.

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Selon François Xavier Devilder, président-directeur général de Dhaze, le numérique est un outil anti-crise

Une solution de gestion intégrée apporte la rigueur indispensable à la bonne marche de l’entreprise en fournissant, notamment, de nombreux indicateurs. Un tel déploiement est représentatif de l’évolution d’une PME qui doit passer d’un outil “qui fonctionne” à un système qui doit “fonctionner parfaitement”, sans pour autant dépenser une somme importante au démarrage du projet.

PME d’une cinquantaine de personnes spécialisée dans le secteur de la distribution de matériaux plastiques, aluminium et acier, Dhaze enregistre depuis une dizaine d’années des taux de croissance compris entre 30 et 50%. La conjoncture, la taille atteinte par Dhaze, la complexité de gestion d’une entreprise en forte croissance et les limites dans l’exploitation des données de la société ont conduit dirigeants et collaborateurs à engager une vaste refonte de leur système d’information, tant sur le plan technique que sur celui de son management. C’est une solution de gestion complète, incluant des modules de gestion comptable et financière, une gestion commerciale dont des outils de CRM et de gestion des stocks qui a été retenue. Fournis par le logiciel, des indicateurs de gestion pertinents permettent un suivi global de l’entreprise, ainsi qu’un suivi de ses cinq sites, dont certains sont situés à l’étranger. Dhaze peut ainsi aisément connaître les marges par client, famille de client, famille de produit, produit de négoce, etc. D’autres indicateurs complètent cette très bonne visibilité sur l’état des stocks. C’est un élément fondamental dans le métier de Dhaze qui peut ainsi recueillir et analyser des informations telles que la rotation et le poids financier de chaque famille de produit par rapport au stock global, l’évolution de la production par rapport à l’année précédente etc. En outre, les informations sur les entrées/sorties de matière constituent des indicateurs précieux,

de manière à disposer d’un stock toujours harmonieux, ni trop lourd pour la trésorerie, ni trop faible.

Nul besoin de posséder des logicielsPar ailleurs, Dhaze ne s’est pas contentée de changer sa solution logicielle : elle a non seulement choisi la voie de l’externalisation, puisque ses données et son système sont hébergés chez son intégrateur, mais aussi la souscription mensuelle pour son progiciel. L’ensemble de son informatique a donc été “variabilisé”. « Je ne vois pas pourquoi il faudrait absolument posséder ses logiciels. Sur un plan plus général, la possession est d’ailleurs de moins en moins dans l’air du temps » estime François-Xavier Devilder, qui poursuit : « nous avons retenu la souscription mensuelle pour deux raisons. D’une part, la facilité d’utilisation puisque pour un coût mensuel, nous sommes dotés d’un outil informatique qui fonctionne avec la garantie d’accéder à toutes les fonctionnalités de Sage 100 et à ses évolutions.

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Cela nous évite aussi des coûts annexes tels que l’embauche d’un directeur des systèmes d’information, des problèmes de panne de serveur, etc. D’autre part, cette mensualisation a un effet bénéfique sur la trésorerie de l’entreprise car elle permet, contrairement à l’achat de licence, de ne pas consommer de cash au démarrage du projet. Les coûts sont lissés sur un certain nombre de mois ou d’années, améliorant ainsi au quotidien nos ratios de rentabilité.»

Points clés> Une solution de gestion complète

fournit des indicateurs et permet un suivi global de l’entreprise, ainsi que de ses cinq sites dont certains sont situés à l’étranger.

> Dhaze peut ainsi connaître ses taux de marges par client, famille de client, famille de produit, produit de négoce, etc.

> L’ensemble de l’informatique de l’entreprise a été “variabilisé”. La souscription mensuelle permet de doter l’entreprise d’un outil qui a un effet bénéfique sur la trésorerie.

La gestion rigoureuse de la trésorerie est la clé pour Dhaze car l’entreprise est en forte croissance. L’outil logiciel a permis d’apporter, outre la rigueur, une visibilité accrue dans ce domaine. Car la gestion de la trésorerie – et de la croissance – s’effectue dans la fréquence des vérifications et dans la prévision. La trésorerie est ainsi scrutée tous les jours voire deux fois par jour et ce, grâce à des états automatiques, très facilement

accessibles. Il est ensuite possible de tirer n’importe quel état utile pour la gestion au jour le jour ou à la semaine. Ces états sont exportables sous Excel et disponibles en PDF. L’accessibilité à l’information est très aisée et récurrente. Grâce à ces indicateurs automatiques, l’outil permet à Dhaze de faire, très rapidement, des vérifications qui sont simples mais qui doivent être réalisées systématiquement et très régulièrement.

Surveiller sa trésorerie : de la rigueur et un outil numérique

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Face aux contraintes de marché toujours plus fortes, de quel outil informatique doit se doter une PMI ? La question n’est plus de savoir si une entreprise industrielle utilise l’informatique : celle-ci est désormais partout ou presque. En revanche, la question qui se pose est de savoir s’il s’agit d’un système intégré, totalement orienté vers la rentabilité et la satisfaction du client, où la qualité des données produites et l’analyse sont la règle ou bien s’agit-il de “morceaux d’informatique” qui ne dialoguent pas ou peu entre eux et qui n’ont que peu d’effet sur le chiffre d’affaires, la marge et la qualité des produits. Il convient d’ajouter qu’aujourd’hui très peu d’entreprises, tous secteurs confondus, ont accompli une véritable transformation numérique. L’industrie a quant à elle commencé à engager son virage vers le numérique et notamment vers la mobilité, mais dans son propre espace-temps. Deux raisons expliquent cette évolution :la modification profonde des rythmes de production et la crise économique de 2008.

A quels besoins ces transformations répondent-elles ?Les évolutions de la société ont conduit à un changement radical des comportements des consommateurs : c’est désormais le règne du “moi, tout, tout de suite”. Pour satisfaire ces exigences, les rythmes de production se sont accélérés dans les ateliers. Aujourd’hui, un des éléments différenciant entre les PMI, c’est la réactivité face à une commande. Désormais, la mesure du temps entre le donneur d’ordre et son sous-traitant pour savoir si le timing de production est respecté n’est plus la journée mais l’heure. Le chef d’atelier devant son PC (de plus en plus souvent sa tablette) scrute trois éléments en temps réel : le stock de matière première, l’évolution de la production et les coûts, pour savoir si l’objectif de marge fixé sera respecté.Il dialogue via un workflow avec ses opérateurs, qui lui indiquent quelle tâche ils sont en train d’exécuter, déclarent le produit fini ou signalent un problème parce que les matières premières utilisées ne sont pas de bonne qualité.

InterviewSelon Laurent Luce, chef de marché Industrie de Sage France, la PMI du XXIe siècle devra “abattre ses murs internes”

Face à des contraintes de marché toujours plus fortes en termes de qualité et de réactivité, les PMI doivent se doter des moyens numériques appropriés, et surtout s’organiser pour que les données produites circulent et dialoguent avec efficacité entre les différents postes de l’entreprise. Objectif : améliorer la marge et satisfaire le client.

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Avec de telles contraintes de temps, les hommes doivent rester numériquement connectés les uns aux autres en permanence même si l’espace dans lequel ils évoluent est un atelier. Rappelons tout de même que, dans certaines industries lourdes les ateliers peuvent mesurer 1 kilomètre de long ! On y parle donc bien de mobilité, même si c’est à une échelle plus réduite.

La “mobilité” des données est-elle cruciale ?Plus encore que la mobilité des individus, c’est vers la “mobilité des données”, autrement dit l’efficacité des processus opérationnels et la circulation des informations entre production, vente et comptabilité, que l’industrie est en train de porter ses efforts. Le dialogue permanent entre les fonctions de production et de vente permet à l’entreprise d’être au plus près des exigences des donneurs d’ordre et non l’inverse. Si un client veut être livré dans les plus brefs délais, le dialogue permanent avec l’atelier permet au responsable de production de faire glisser sur sa tablette un ordre de fabrication moins urgent pour le remplacer par la nouvelle commande. Des échanges similaires doivent s’installer avec la comptabilité analytique. Il n’est pas très loin le temps où un grand nombre d’entreprises industrielles ne surveillaient pas vraiment les coûts de production. Depuis la crise économique de 2008, à laquelle s’est ajoutée la montée en puissance de la concurrence internationale, une telle attitude est susceptible de mettre en péril une entreprise.

Le numérique est-il un levier de compétitivité pour les PMI ?En sus de la réactivité, l’identification des coûts de production est désormais l’autre élément différenciant entre les PMI. Le

numérique de gestion répond parfaitement à cette problématique. La compétitivité passe donc par la mise en place d’outils numériques performants et adaptés aux contraintes des différents domaines de l’industrie.Ces opérations sont facilitées par un accès rapide à l’outil informatique. La crise économique – et le manque de visibilité qu’elle entraîne – a amené une évolution des pratiques, notamment sur le financement des investissements logiciels pour les PMI. Face au resserrement du crédit bancaire, les entreprises commencent à envisager de louer leurs logiciels métier au lieu de les acquérir. Comme la souscription, ces nouvelles pratiques permettent aux PMI de financer leur transformation numérique via leur compte de charge plutôt qu’en amortissement, ce qui dynamise d’autant leur compétitivité.

Points clés> L’industrie a engagé son virage vers

la transformation numérique sous l’effet d’une accélération des rythmes de production et de la crise économique de 2008.

> Les contraintes de temps imposées par les clients finaux sont telles qu’au sein des entreprises industrielles, les hommes doivent rester numériquement connectés les uns aux autres en permanence.

> Production, vente, achats, comptabilité doivent dialoguer sans cesse pour surveiller les coûts de production, assurer les marges, la qualité des produits et satisfaire les clients.

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Ce document est basé sur une série d’interviews réalisées pour le Blog de Serge Masliah www.institut-sage.com entre 2014 et 2015

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Sage remercie les intervenants du Blog de Serge Masliah www.institut-sage.com qui ont accepté de répondre à ses questions

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