Des réponses existent : REX sur la gestion de portefeuille de projets - J-N. Perrimbert, CPA

P i i l j tPrioriser les projetset gérer les risques

La Gestion de Portefeuillede Projets SIH au Centrede Projets SIH au Centre Psychothérapique de l'Ain :retour d'expérience

Jeudi 2 février 2012

Gestion de Portefeuille de Projets SIH jeudi 2 février 2012

Agendag

• Présentation du CPA

• Contexte et opportunités pour la GPP

• Principes et implémentation• Principes et implémentation

• Bénéfices

• Limites

• Perspectives et conclusion• Perspectives et conclusion


Le Centre Psychothérapique de l'Ain (CPA)y p q ( )

• ESPIC - santé mentale, lutte contre l'alcoolismet l t i i l dé t t d l'Ai (01)et la toxicomanie sur le département de l'Ain (01)

• 1 hôpital - 35 structures extra-hospitalières(CMP CATTP HDJ) 1 IFSI 1 CSAPA(CMP, CATTP, HDJ) - 1 IFSI - 1 CSAPA

• 410 lits d'hospitalisation• 114 places HDJ• 190 places CATTP• 1200 salariés = 1064 ETP• Budget 74 M€ en 2010


Budget 74 M€ en 2010

GPP : contexte

• Crise de croissance de la DSI en 2009 :– croissance de l'infrastructure et des applications

– périmètre en expansion : téléphonie, copieurs, divers

– cumul important d'heures récupérables

– encombrement de projets, priorisation anarchique,pas de portage par les directions métierspas de portage par les directions métiers

• Réorganisation de la DSI en 2010 :– passage de 4 ETP en 2008 à 7 en 2011

– découpage en pôles : opérations, infrastructure, projets


• Déficit de gouvernance

GPP : opportunités pour le CPApp p

• Organiser le dialogue et la remontée des besoinsli l SDSI à l' ti ité d hpour aligner le SDSI à l'activité de chaque

professionnel et sur le Projet d’Établissement• Décrire et valoriser chaque projet pour lui donner• Décrire et valoriser chaque projet pour lui donner

une meilleure visibilité et faciliter nos arbitrages• Adapter nos objectifs à nos capacités réellesp j p

pour garantir délais et résultats• Gagner en maturité sur la conduite de projets

notamment l'émergence de vraies MOA internes• Étendre la démarche à d'autres domaines :

travaux démarche Qualité


travaux, démarche Qualité...

Cycle de vie du portefeuille de projetsy p p j

Projet 1Consolidation

Revued j t

Ana

lyse

Projet 2Analyse de la

valeurde projet

+décisions

Plan de charge

Projet 3

chargePropositions

Intégration des projets Gestion d portefe illeGroupe opérationnel Comité exécutifDemandeurs

Arbitrage des projets


Intégration des projets Gestion du portefeuille Arbitrage des projets

Fiche d'opportunité / de projetpp p j• Acteurs• Objectifs métiers• Objectifs métiers• Enjeux stratégiques• Contraintes• Contraintes• Risques & bénéfices• Estimation coûts & duréeEstimation coûts & durée

+• Description détailléeDescription détaillée• Solutions envisagées• Indicateurs


• Charges & financement

Analyse de la valeur d'un projetAxe Synthèse

Rentabilité

Axe Synthèse

Nécessité

Nécessité faible ou nulle :‐ Absence de contraintes externes‐ Raison d'obsolescence faible‐ Absence de nécessité pour d'autres projets‐ Absence d'exigence des tutelles

Maitrise des risquesNécessité

Internalités

Internalités fortes :‐ Impact moyen sur l'amélioration de la qualité des soins : impact sur information et consentement du patient, sur adaptation de sa prise en charge (accélération mise à disposition information dans le dossier patient)‐ Amélioration forte des conditions de travail : amélioration du contenu, gain de temps, montée en compétences des agents‐ Impact moyen sur l'efficience économique et opérationnelle : amélioration de la productivité des ressources

ExternalitésInternalités

D

C

B

A

p y q p p‐ Alignement moyen sur les axes stratégiques (3 sur 8)

Externalités

Externalités fortes :‐ Bénéfices quantifiables forts : impact positif pour la collectivité et la médecine de ville (Rapidité de disponibilité des CR)‐ Impact moyen sur le parcours du patient : positif sur la continuité et coordination des soins (Plus de temps deExternalitésInternalités

Statut : A lancerDate début : Décembre 2011

Externalités Impact moyen sur le parcours du patient : positif sur la continuité et coordination des soins (Plus de temps de coordination pour les SM), positif pour la prise en charge médico‐technique

Niveau de risques élevé :‐ Risques projet faibles ‐ Risques techniques forts : haute complexité fonctionnelle et technique, niveau de service requis implique une haute di ibilité d té i l t l i i l

Charges internes requises (J/H)

Date fin : Octobre 2012Budget* : 170 k€

Niveau de risques

disponibilité des matériels et logiciels‐ Risques juridiques et réglementaires moyens : gestion de données sensibles‐ Risques de déploiement et d'acceptation forts : impact significatif sur processus et organisations, nb élevé d'utilisateurs, interruption de service ou difficultés liées à la mise en place du projet pourraient avoir un impact sur la sécurité et qualité de prise en charge des patients, risque d'acceptations par les secrétaires médicales‐ Risques financiers faibles


MOE MOA

12 288

* Hors coût RH interne et coûts exploitation et maintenanceRentabilité

Rentabilité :‐ VAN : 715,5 k€‐ TRI : 110%‐ Délai de retour : 1,42 an‐ Coût total du projet : 180k€

Synthèse de l'analyse du portefeuille

2 ‐ DPI ‐Gestion des rdv et

Synthèse Analyse de la ValeurExternalitésmax

1 DPI ‐ Bascule à iso‐périmètre de Cerner vers Hôpital Manager

534000€

agendas ‐ 126 000 €

4 ‐ DPI ‐Prescription / gestion des soins externes 96 000 € 8 ‐ Nouvel intranet ‐ Jalios ‐

96 700 €

13 ‐ Inf. qualité et risques ‐gestion documentaire ‐ 13 000 €

14 ‐ Inf. qualité et risques ‐gestion des événements

3 . DPI ‐ Reconnaissance vocale vocale ‐185 000

534 000 €5 ‐ DPI ‐ Gestion résultats labo

‐ 24 800 €

9 ‐ Annuaire central ‐ Novell

11 ‐ Inf. gestion nouvelle cuisine centrale ‐ Gestion des commandes

74 350 €12 ‐ Inf gestion nouvelle cuisine

indésirables 10 600 €

Nécessité 9 Annuaire central Novell

Identity Manager 277 000 €12 Inf. gestion nouvelle cuisine

centrale ‐ Lot 2, gestion de la production ‐45 600 €

Maitrise du risque

10 ‐ Nouvelle solution de

stockage ‐ SAN ‐ 202 000 €

max

Internalités


6 ‐ SIRH ‐ Gestion des temps et activités ‐ 5 000 €

7 ‐ Nouvel outil de BI ‐Qlikview 68 800 €min

max

Le portefeuille de projets initialChef de projet Chef de projet Budget hors coût

Charges internes requises (J/H)

n° FP Intitulé du projet Chef de projet Métier

Chef de projet technique Date début Date fin Budget hors coût

RH interne (€)requises (J/H)

MOE MOA

1 DPI - Lot 1 - Bascule à iso-périmètre de Cerner vers Hôpital Manager Yves SCORDIA janv-10 déc-11 463 740 25 145

2 DPI - Lot 2 - Gestion des rendez-vous et agendas Ali ONAL janv-12 févr-13 80 268 10 732 DPI - Lot 2 - Gestion des rendez-vous et agendas Ali ONAL janv-12 févr-13 80 268 10 73

3 DPI - Lot 2 - Reconnaissance vocale Patricia GUISTI Yves SCORDIA déc-11 oct-12 169 548 12 28

4 DPI - Lot 2 - Prescription / gestion des soins externes Anne PULITO déc-11 janv-13 59 212 2 65

G O Jean-Noël5 DPI - Lot 2 - Gestion des résultats de laboratoire Anne PULITO Jean Noël PERRIMBERT mars-12 janv-13 3 948 8 32

6 SIRH - Gestion des temps et activités Christelle VEILLASS RESSOUCHE déc-10 juin-11 0 4 20

7 Nouvel outil de BI - Qlikview Yves SCORDIA janv-11 déc-11 62 200 2 20j

8 Nouvel intranet - Jalios Yves SCORDIA juin-10 juin-11 86 000 10 22

9 Annuaire central - Novell Identity Manager Jean-François NALLET

Jean-Noël PERRIMBERT févr-10 juin-12 259 100 180 40

10 Nouvelle solution de stockage SAN Nicolas DELISLE Jean-Noël mars 11 déc 11 202 000 80 5210 Nouvelle solution de stockage - SAN Nicolas DELISLE PERRIMBERT mars-11 déc-11 202 000 80 52

11 Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine centrale -Cahier des charges et lot 1 Eric JAMET mai-11 juin-12 51 250 25 46

12 Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine centrale - Lot 2, gestion de la production Eric JAMET juin-12 déc-12 35 500 25 36

Informatisation de la gestion de la qualité et des Christine


13 Informatisation de la gestion de la qualité et des risques - gestion documentaire

Christine DORSEMAINE juin-10 sept-11 0 9 35

14 Informatisation de la gestion de la qualité et des risques - gestion des événements indésirables

Christine DORSEMAINE juin-10 sept-11 0 19 35

T1 2011 T2 2011 T3 2011 T4 2011

Définition du plan de charge

janv fév mars avril mai juin juil août sept oct nov déc

Capacité totale de la DSIO 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110Charges récurrentes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Capacité disponible pour projets 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Besoins enIntitulé du projet

Besoins en MOE interne

DPI ‐ Lot 1 ‐ Bascule à iso‐périmètre de Cerner vers Hôpital Manager

25 3 3 3 3 3 3 3 3

DPI ‐ Lot 2 ‐ Gestion des rendez‐t d 10vous et agendas

DPI ‐ Lot 2 ‐ Reconnaissance vocale 12

DPI ‐ Lot 2 ‐ Prescription / gestion des soins externes 2

DPI ‐ Lot 2 ‐ Gestion des résultats de laboratoire 8de laboratoire

SIRH ‐ Gestion des temps et activités 4 1 2 1

Nouvel outil de BI ‐ Qlikview 2 1 1Nouvel intranet ‐ Jalios 10 1 1 3 2 1 2

i l ll d iAnnuaire central ‐ Novell Identity Manager 180 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10

Nouvelle solution de stockage ‐SAN 80 5 5 10 10 10 10 5 5 10 10

Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine centrale ‐Cahier d h l

25 2 3 5 5 5 5des charges et lot 1

Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine centrale ‐ Lot 2, gestion de la production

25

Informatisation de la gestion de la qualité et des risques ‐ gestion 9 2 5 2


q q gdocumentaire

9 5

Informatisation de la gestion de la qualité et des risques ‐ gestion des événements indésirables

19 2 2 2 3 5 5

Porte feuille_Taux d'occupation 98% 99% 102% 105% 120% 119% 122% 118% 118% 114% 112% 112%

Comité Exécutif - revue de projetp j

Projet Baromètre Avancementglobal / MOE interne

Risquesglobal / MOE interne

Hopital Manager

OctimeWeb

60% 34%

100% 100%OctimeWeb

QlikView

Intranet

100% 100%

50%

75% 17%

100%

Intranet

GAIA

SAN

75% 17%

8% 8%

6% 6%SAN

Cuisines

BlueMedi

7% 10%

65%

6% 6%

75%


BlueMedi 65%75%

Revue de projet – focus sur un projet

QlikViRétrospective des 6 derniers mois Perspectives des 6 prochains mois

QlikView

Evolution de périmètre et de planning

Non Phase 1 : projet clôturéPhase 2 : lancement en Février 2012

Faits marquants Phase 1 : utilisation conforme aux prévisionsMaîtrise globale des coûts et délais prévusParticipe à l'amélioration des processus de gestion

C f ité O i

Suite du projet Phase 2 : lancement - perspectives positives

Maîtrise de l'outil Qualification d'experts internes

Évolutions Recueil exhaustif des nouveaux besoins et Conformité aux prévisions pour les charges MOA

Oui

Conformité aux prévisions pour les charges MOE

Non Développement plus lourd que prévu sur le plan annuel de formation en raison de sa complexité

évolutions et qualification en fonction du budget SIH

Conformité aux prévisions pour les coûts

Oui

Principaux risquesRi f ti l Ph 2 hi d h t l d

Suivi des charges et coûts au 30/09/11Risques fonctionnels Phase 2 : nouveau cahier des charges trop lourd -

arbitrages du COPIL à exercerType Charges internes Coûts (prestations externes)

Prévu Réalisé Reste à faire

Dépassement

Prévu

Réalisé Dépassement

MOA


MOE 2 12 0 10

Revue de projet - révision du plan de chargep j p g

T0Prévisionnel

Analyse de l'écartΔ} Analyse de l écartpour nouveau prévisionnelΔ}

T0 + 6Réalisé

+ nouveau

Analyse de l'écartpour nouveau prévisionnelΔ}

+ nouveauprévisionnel

T0 + 12T0 + 12Réalisé

+ nouveauprévisionnel


p

Recueil et suivi de l'activité

• Définition d'un référentiel de projetset d'activités DSIet d activités DSI

• Mise en place d'un outil de recueilopen source : Kimai

5%

open source : Kimai• Suivi de l'activité DSI pour Q2 et Q3 2011 :

15%5%

ExploitationProjets GPP

58%22%

Projets hors GPPMicro-projets


Bénéfices de la démarche GPP au CPA

• Une activité de la DSI rendue visible• Des acteurs plus responsables

(décisionnaires, directions métiers, DSI)L h h d l d j t• La recherche de valeur au cœur des projets

• Des arbitrages plus objectifs et transparentsDes ressources mieux allouées• Des ressources mieux allouées

• Le chaînon manquant entre projet d'établissement et gestion opérationnelleet gestion opérationnelle

• Une démarche incontournablepour initier, prioriser et suivre les projets


p p p j

Limites et contraintes de la démarche GPP

• Prérequis importants :– cadre transversal de conduite et de suivi de projet– appui indispensable de la Direction Générale– maîtrise de l'activité récurrente de la DSImaîtrise de l activité récurrente de la DSI

• Pas adapté à une granularité fine de projets• La GPP doit s'intégrer à un écosystème completLa GPP doit s intégrer à un écosystème complet

de gestion de projet (outils, méthodes)• Effort important de mise en place et de pilotage• Difficultés supplémentaires propres au CPA :

– le rôle de CP / MOA reste largement méconnu et ignorélt j t f ibl t dé l é


– culture projet faiblement développée

Perspectives et conclusionp

• Prochaines étapes au CPA :– consolidation et pérennisation de la démarche– optimisation de la capacité projet de la DSI– formations sur l'évaluation des chargesformations sur l évaluation des charges– évangélisation autour de la culture projet

• Pour conclure :– bilan positif à l'issue du démarrage– seuil d'irréversibilité franchi

dé h l t– démarche au long court

Des remerciements tout particuliers à l'ANAPDes remerciements tout particuliers à l'ANAP


pour la qualité de son accompagnementpour la qualité de son accompagnement

Health & Medicine

Des réponses existent : REX sur la gestion de portefeuille de projets - J-N. Perrimbert, CPA