Étude de cas: Gestion d'un risque de burn-out au cœur d'un conflit hiérarchique

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Étude de cas: Ges,on d'un risque de burn-‐out au cœur d'un conflit hiérarchique

Enregistrement Extrait d’atelier

CAS

GESTION D’UN RISQUE DE BURN-‐OUT AU CŒUR D’UN CONFLIT HIÉRARCHIQUE

CONTEXTE

Dans un secteur culturel en crise, en pleine réorganisa,on

CONTEXTE

Sandra, 45 ans Consciencieuse, compétente, loyale

Responsable marke,ng clients, chef de projet CRM Souffre de ses deux « patrons »

CONTEXTE

Gilles, pilote du projet CRM (patron « fonc,onnel ») Doué d’un bon sens poli,que, apprécié de sa hiérarchie, ambi,eux

Sandra a l’impression de se faire avoir ;

Gilles s’approprie son travail à son seul profit

CONTEXTE

Alban, responsable hiérarchique de Sandra sous pression extrême depuis la réorganisa,on (fonc,on élargie)

sans expérience CRM, en rivalité avec Gilles

colérique, humiliant envers Sandra, et sans sou,en sur le dossier CRM

CONTEXTE

Sandra ne dort plus la nuit, a la boule au ventre pour aller au travail, ne sait plus comment s’y prendre se faire entendre de son responsable hiérarchique,

mais prend sur elle pour tenir

CONTEXTE

Elle rumine, cède au doute existen,el, s’en veut

Elle pleure dès qu’on lui demande comment ça va

CONTEXTE

Du point de vue de Sandra

Problème apparent : je ne vais pas bien Problème plus « profond » : je ne suis pas à ma place

« Qu’est ce que je fous là, à quoi ressemble ma vie ? » (100% contraintes)

CONTEXTE

La DRH reçoit Sandra, s’inquiète sérieusement de son état et envisage d’agir

Que feriez vous à la place de la DRH ? Quel type de solution envisageriez vous ?

CONTEXTE

ChrisBan

Sandra marke,ng client

Alban Directeur Innova,on

LaurenceDRH

Gilles Directeur des opéra,ons

Pilote CRM

• Elle voit Alban le Directeur de l’innova,on par,culièrement tendu et stressé depuis la réorganisa,on

• Elle a dû gérer plusieurs départs ou demandes de mobilité au mo,f d’un manager colérique et difficile

• Inquiète pour elle, elle accède à la demande d’aide de Sandra

à la demande de Laurence

• Elle voit Sandra dans un état de découragement et d’épuisement très préoccupant

Arthur Directeur Général

Anita

Steve fo

nc,o

nnel

hiérarchique

Point de vue de la DRH

• Elle sait que l’organisa,on du projet CRM est complexe

« Sois em

pathique

»

Anne PDG

LES ACTEURS IMPLIQUÉS

chef de projet CRM

BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE SANDRA ET ALBAN

Alban

Sandra

Sandra Alban

« Voilà ce qu’il y a à

comprendre »

« Je ne suis pas convaincu»

•  Cela confirme le manque de compréhension d’Alban en marketing ; elle redouble d’explications.

•  Tendu, il demande pour quoi faire ?

•  Sans réponse à ce type de question ; elle hésite et elle enrichit ses explications.

•  Quand c’est nécessaire, elle lui demande les ressources dont elle a besoin pour faire avancer le projet.

•  Inquiet de la réponse hésitante, il devient irascible et cassant •  Ne pouvant pas compter sur la

collaboration entre Gilles et Alban et se méfiant de Gilles, elle se décourage. •  Il reçoit la pression d’Arthur

(DG), et sait qu’il doit coopérer malgré ses réticences et son inquiétudes

•  Face aux impératifs du projet, elle repart au combat, et à chaque étape s’épuise un peu plus

•  Il s’énerve et demande combien ça rapporte ?

•  Elle avance sur le dossier en évitant au maximum de le solliciter (complications)

•  Il ne maîtrise pas ce dossier stratégique (volonté du DG) ; il doit agir (allouer des ressources), mais on ne lui a pas confié le pilotage (Gilles) inconfort, méfiance, tension.

Pour aller plus loin dans la compréhension

de la résolution de problème

Le concept de tentatives de solution

Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème

et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,

pour résoudre le problème …

UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES

…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors

elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.

le problème, c’est la solu,on !

➢ Elle évite le plus possible de solliciter Alban

PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE SANDRA

➢  pour gagner du temps

➢  Pour éviter ses réactions colériques et irascibles

Elle cherche à expliquer, à rassurer


➢  Pour qu’il gagne en compétence, s’approprie mieux le dossier

et remonte les informations au DG

➢  Pour qu’il ne s’inquiète pas, qu’il comprenne mieux

et qu’elle obtienne plus vite son aide

Elle rationnalise, y pense tout le temps


  Elle cherche de meilleures explications pour convaincre Alban

  Elle anticipe les réactions de l’un et de l’autre

  Elle cherche du sens et des explications à la situation, et même à sa vie

Elle en parle à son entourage  

 Mais son entourage lui dit : tu ne dois pas te laisser faire ; tu dois dénoncer son comportement


ATTENTES

STRATEGIE

RÉSULTAT

LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE SANDRA!

Etre perçue comme une experte"

Je dois être convaincante"

Si je ne suis pas comprise, il s vont se dire que je ne suis pas experte"

ESPOIR ILLUSION

CROYANCE

DÉSILLUSIONS

ESPOIR ILLUSION

STRATEGIE CROYANCE

Je re

doub

le dʼe

fforts

et

dʼex

plic

atio

ns"

… et jusqu’à épuisement

Jusqu’à un doute existentiel

DÉSILLUSIONS


Notre diagnostic

➢  difficulté relationnelle à poser des limites, à affronter les réactions négatives

➢  contrôle de ses émotions et de celles de ses interlocuteurs

➢  situation imminente de burn-out


Prévenir les risques de burn-out annoncé

Notre intervention

➢  Arrêter de donner des explications, de se justifier

Se justifier, c’est paraître coupable

➢  Faire le pare-choc, annoncer qu’elle ne sait pas

s’avouer sa faiblesse, c’est faire l’expérience d’être fort

➢  Solliciter plus son responsable hiérarchique

prendre de petits risques relationnels avec lui


Ce qu’elle dit aujourd’hui

➢  « J’affiche que je ne sais pas et je gagne en crédibilité, il reconnaît mieux mon travail »

➢  « il m’a donné les clés pour mieux communiquer en comité mensuel avec le N+2 et je fais mieux passer mes idées qu’avant, et n’ai plus l’impression de me faire avoir »

➢  Il est plus humain, il délègue mieux

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