REALISER UN CHANGEMENT DANS LES STRUCTURES DE SANTÉ PUBLIQUE

Pour opérer un changement dans une organisation donnée, en l’occurrence une

structure de santé publique, il est primordial de prendre connaissance de l’« état » de

cette organisation. L’analyse de l’environnement interne et externe de l’organisation

permet de dégager les forces et faiblesses de celle-ci et de là prendre conscience des

opportunités possibles et éventuelles menaces pour réaliser un changement.

Ainsi, le diagnostic organisationnel demeure une démarche-clé pour dégager les

niveaux où le changement doit être opéré avec les moyens adéquats et pendant la

période de temps nécessaire.

Mais, il arrive aussi que le changement « éclose » à partir des employés de

l’établissement sanitaire souhaitant améliorer une situation qui les empêche de servir

les clients comme ils le voudraient.

Selon l’OMS, le changement dans une organisation sanitaire peut concerner 5

niveaux :

1. Les pratiques cliniques par l’adoption de nouveaux protocoles cliniques

prouvés scientifiquement,

2. Les comportements et les attitudes des professionnels de santé en

encourageant ceux qui sont efficaces et permettant un changement au premier

niveau,

3. Les pratiques managériales en révisant les procédés de mise en œuvre d’une

intervention en santé pour améliorer les niveaux 1 et 2.

4. Les systèmes de management en construisant des systèmes qui favorisent les

changements dans les niveaux précédents,

5. Les stratégies organisationnelles et les structures en adoptant de nouvelles

stratégies qui soutiennent le changement à différents niveaux.

Les 3 premiers niveaux concernent les centres de santé et les hôpitaux, cependant, les

niveaux 4 et 5 peuvent leur être d’un apport précieux en matière d’amélioration.

Pour réussir un changement, il faut d’abord bien reconnaitre le problème ou la

situation problématique qui doit faire l’objet d’un changement, identifier les mesures

susceptibles d’améliorer un service ou une activité donnée, tester et adapter les

solutions envisageables pour amener un changement, mettre en œuvre les mesures

d’amélioration, évaluer et optimiser ces pratiques génératrices de bons résultats.

Pour opérer un changement, une équipe de coordination doit être constituée en

réponse au problème ou problématique détectée dans l’organisation.

Les principes de réalisation d’un changement comportent huit éléments s’appliquant

à toute équipe de coordination du changement et à tous les niveaux de

l’organisation :

1. Le changement doit être si important pour ceux qui en sont les acteurs et que

ses bénéfices et la manière dont ceux-ci sont perçus, permettent d’amener les

acteurs qui l’exécutent à se l’approprier.

2. La crédibilité et l’engagement de l’agent du changement pour modifier la

pratique des activités quotidiennes. En fait, les agents du changement sont des

personnes qui facilitent le travail des groupes en élaborant, appliquant et

prônant les nouvelles pratiques. Ils doivent transmettre leur engagement et

leur enthousiasme à ceux qui réalisent le travail quotidien pour que ces

nouvelles pratiques deviennent la norme.

3. Le soutien des agents internes du changement par ceux qui sont en position de

favoriser le processus en leur apportant des données et des ressources

auxquelles ces derniers n’ont pas accès.

4. L’encadrement à tous les niveaux de l’organisation de ce changement puisque

les études et les expériences montrent que l’adoption de nouvelles pratiques

réussit, la plupart du temps, dans des organisations ou des groupes de travail

ayant les cinq caractéristiques suivantes :

La transmission facile de l’information et des connaissances et

l’incitation du personnel à bien communiquer.

L’encadrement du changement et son intégration dans la routine où le

personnel est incité à apporter en permanence des petites améliorations

pratiques sans se contenter de grands bouleversements en situation de

crise.

La constitution des équipes de travail de personnes aux profils variés et

complémentaires.

La récompense des personnes qui posent des questions, prennent des

risques et bousculent le statut quo pour mieux remplir la mission de

l’organisation.

La confiance du personnel dans l’honnêteté et la crédibilité des personnes

qui favorisent le changement.

5. La clarté des buts, des bénéfices et des résultats escomptés: ainsi ceux qui

mettent en œuvre le changement doivent s’assurer que les critères décrits sous

le principe n°1 sont atteints: bénéfice relatif, compatibilité, simplicité,

réalisation et observation objective. La rapidité du succès est fondamentale

pour renforcer le mouvement et apporter la motivation nécessaire pour

poursuivre l’investissement et entretenir la dynamique.

6. La motivation et le soutien du personnel tout au long du processus par la

contribution au maintien de son engagement et à la création d’un réseau de

soutien pour les agents du changement,

7. L’attribution et l’acceptation claires des responsabilités pour la mise en œuvre

du processus de changement et l’inscription du changement dans les

habitudes.

8. l’adhésion de la direction au changement, à court, moyen et long terme et plus

particulièrement quand il s’agit de généraliser le changement dans l’ensemble

d’une organisation.

Enfin, le changement ne doit être jamais considéré  comme une finalité en lui même

mais plutôt un moyen pour accomplir la mission des structures en question.

Dr. Rachid AOURAGH

Pédiatre et manager des programmes de santé

Al-Hoceima, Maroc