Le changement, c’est la vie ! .......................................................................................II

DÉFINITIONS Le changement et moi… et moi… et nous… .......................................III

SITUATIONS DE DÉPARTLe changement se conjugue au pluriel ...........................................................V

LES ÉTAPESUne valse à 8 temps ............................................................................................................VIII

TÉMOIGNAGES« Il faut oser se lancer »… ..............................................................................................XI

STRATÉGIEEtre en phase avec son environnement ...................................................XIV

PROTOCOLE D'ENTRETIENS Quand les responsables consultent leurs adhérents .............XVII

PROSPECTIONRecruter de nouveaux adhérents ........................................................................XX

SYNTHÈSELes ingrédients de la réussite ...............................................................................XXII

Pour en savoir plus .............................................................................................................XXVI

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II TRAVAUX & INNOVATIONS NUMÉRO 172 - NOVEMBRE 2010

Le changement, c’est la vie !

fédérations ou associations en demande. C’est à partir de ces expériences concrètes d’accompagnement que ce dos-sier a été réalisé.Il apporte des éclairages sur :

■ la diversité des situations de départ à partir de cas concrets,

■ les différentes démarches d’accompagnement du chan-gement, les étapes clés dont la gestion des résistances,

■ des exemples de méthodes testées, comme celles qui concernent la consultation et le recrutement des adhérents, l’importance du rôle spécifi que du conseiller dans l’accom-pagnement du changement.Cette démarche de changement est exigeante en termes d’implication et de disponibilité des administrateurs et des conseillers des groupes ou des fédérations. Cependant, à l’issue de ce parcours, ils sont boostés, dynamisés, renforcés dans leurs convictions et leurs motivations ou en tout cas, éclairés sur les choix à faire pour l’avenir de leur associa-tion.Toute association qui a conscience que, pour rester dyna-mique, elle doit s’adapter à son environnement, peut être intéressée par ce dossier. Nous vous invitons à vous plonger dans ce dossier « Accom-pagner le changement dans les organisations » et n’atten-dez pas si, à sa lecture, vous vous sentez concernés, contac-tez Trame ! ●

Les rédacteurs

Muriel Astier, Frédérique Rose, Loan Jérôme, Valérie Lavorel et

Eric Charbonnier, Trame

(1) Le coaching de structures est une méthode d’intervention basée sur

la théorie des organisations d’Eric Berne (TOB). Les ingénieurs Trame ont

été formés sur les années 2007 et 2008 par Patrice Fosset, du cabinet

Cohéliance.

En 2007, dans un contexte socio profes-sionnel en pleine mutation, les adminis-

trateurs des réseaux de Trame se sont faits l’écho de diffi cultés ou de volonté d’anticiper constatées sur le terrain : diffi cultés à recru-ter de nouveaux adhérents ou à transmettre la responsabilité dans les groupes locaux, baisse de participation aux actions, hétérogé-néité des demandes et des attentes des adhé-rents. D’autres responsables souhaitaient tout simplement préparer l’avenir de leurs asso-ciations alors qu’elles étaient apparemment

plutôt en bonne santé. Le conseil d’admi-nistration a souhaité qu’en tant que tête de réseaux, Trame ac-compagne ces organi-sations pour qu’elles construisent des formes d’actions collectives adaptées aux besoins des agriculteurs d’au-

jourd’hui et aux enjeux de leur environ-nement. Pour cela, des compétences telles que diagnostiquer, accompagner des chan-gements, intervenir sur des problématiques organisationnelles, partenariales étaient re-quises.Tout d’abord, Trame a professionnalisé ses équipes en les formant au coaching des struc-tures (1) et accompagne depuis trois ans les

TOUTE ASSOCIATION QUI A CONSCIENCE QUE, POUR RESTER DYNAMIQUE, ELLE DOIT S’ADAPTER À SON ENVIRONNEMENT, PEUT ÊTRE INTÉRESSÉE PAR CE DOSSIER

De gauche à droite : Agnès Cathala, Muriel Astier, Eric Charbonnier, Loan Jérôme, Valérie Lavorel et Frédérique Rose.

Tram

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Doss

ierDéfi nitions

moment ? Si vous faîtes l’exercice avec vos collègues de bureau, ou les agriculteurs que vous accompagnez, vous constaterez que nous ne fonctionnons pas tous de la même façon face au changement. Prenons l’exemple de la toiture d’une mai-son. Ceux qui ont tendance à anticiper, les « proactifs », vont se dire « Tiens, il faut que je fasse entretenir ma toiture ce printemps avant qu’il n’y ait un problème ». D’autres, par contre, agissent en réaction à une situation, ce sont les « réactifs » : « Il y a une fuite au toit, il faut que je mette une bassine, puis j’appellerai le couvreur ».

Les différentes formes de changement Il existe plusieurs na-tures de changements : ceux qui sont choisis ou subis, ceux qui sont an-ticipés ou soudains et enfi n ceux qui sont pré-

Le changement est le passage d’un état à un autre. Sui-vant la nature, la durée, l’intensité de ce passage, on

parle d’évolution, de révolution, de métamorphose, de transformation, de modifi cation, de mutation (une transfor-mation profonde et durable), etc.

Le changement, une expérience de vie Nous ne pouvons pas ne pas changer. Nous sommes en changement permanent. Nous naissons bébé, puis nous changeons de corps, nous grandissons, nous devenons adultes, puis nous vieillissons. Notre esprit et nos idées évoluent aussi au fi l du temps. Comme le disait Patrice Fosset (1), consultant spécialiste des questions de chan-gement intervenu aux 3 Jours des Présidents en dé-cembre 2009 « Le changement, c’est la vie ! »

Etes-vous proactif ou réactif face au changement ? Et nous changeons aussi, en permanence, dans l’environne-ment qui nous entoure. Par exemple : partez de votre situation actuelle et deman-dez-vous : comment je vis les changements en moi en ce

Le changement et moi… et moi… et nous…

Accompagner un groupe, une fédération volontaire pour conduire des changements, vivre des réorganisations dans son entreprise, changer de vie… Il est nécessaire pour chacun de comprendre ce qu’est le changement, quels en sont les enjeux et de s’interroger sur ses propres réactions au changement. Cette réfl exion permet aussi de mieux comprendre les réactions de ses collègues ou des responsables dans cette période où tout bouge et vite.

NOUS NE POUVONS PAS NE PAS CHANGER. NOUS SOMMES EN CHANGEMENT PERMANENT.(1) Cabinet Cohéliance - Contact@coheliance.com ; www.coheliance.com.

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tachement. Dans le deuil, les étapes clefs sont, par ordre chronologique :

■ le déni : « non, pas moi, ce n’est pas possible », ■ la colère « tu ne te rends pas compte ! », ■ la peur « comment je vais faire ? », ■ la tristesse et enfi n l’acceptation du changement.

La peur est un signal d’alerte sur un danger potentiel : elle est donc utile. En situation de changement, nous vivons une tension per-manente en nous. Nous sommes tiraillés, entre d’une part, la peur de l’inconnu, l’inquiétude face au changement, l’in-compréhension, et, d’autre part, l’envie de bouger, l’en-thousiasme, le dynamisme que suscite la nouveauté, le changement.

Repérer les résistances, les dénis de réalité, pour mieux accompagnerVous êtes conseiller, animateur et vous accompagnez des collectifs d’actifs agricoles qui veulent anticiper, qui vivent ou subissent des changements ?Demandez-vous d’abord quelles sont vos propres réactions au changement. Quelles sont vos résistances quand le chan-gement survient à un moment non souhaité ou lorsqu’il touche à vos valeurs ou à votre identité, par exemple ? Et pour les agriculteurs avec lesquels vous travaillez, qu’en est-il ? S’interroger sur votre rapport au changement, leur rap-port au changement, peut permettre de mieux comprendre vos propres réactions et les leurs, d’identifi er ce qui est en jeu pour chacun et de conduire votre accompagnement en tenant compte de ces éléments. Les conseillers peuvent ain-si aider chacun à faire face au changement : anticiper, faire le deuil d’une situation passée qui empêche d’évoluer, pe-ser le pour et le contre du changement. La démarche qui vous est décrite et illustrée dans ce dossier parle de cela. C’est ce que vous allez lire tout au long du dossier qui suit. ●

Muriel Astier

Trame

parés ou vécus dans l’urgence. Il faut aussi distinguer le changement « endogène » dû à des causes internes - comme par exemple, une réorganisation d’entreprise, un change-ment de président, et le changement « exo-gène » dû à des causes externes – comme la crise du lait, les cours des céréales, etc.

Différents niveaux de changementsLes changements opèrent à différents niveaux chez l’individu : ceux qui se passent dans l’environnement social et/ou professionnel, ceux qui amènent à modifi er ses comporte-ments, ou encore ceux qui invitent à acquérir de nouvelles compétences. Ce sont des chan-gements dits de niveau 1. D’autres changements vont toucher des va-leurs, des croyances, ou bien l’identité profes-sionnelle ou personnelle d’un individu, voire sa mission (ce pour quoi il est missionné dans son travail, par exemple). Ces changements sont dits de niveau 2. Plus on se rapproche de ce deuxième niveau qui touche à l’intime, à l’être, plus le change-ment est diffi cile, impliquant. Et plus il peut y avoir des résistances.

L’équation du changement : un deuil à faireL’équation peut paraître simple ! Pour chan-ger, il faut que les gains supposés soient su-périeurs aux pertes pressenties. Sachant qu’il y a la réalité de la perte et ce que l’on ima-gine perdre, et ce n’est pas forcément la même chose ! Le changement, c’est une perte, un deuil à faire. Rappelez vous les expressions popu-laires : « 1 tiens vaut mieux que 2 tu l’auras », « On ne lâche pas la proie pour l’ombre », etc. L’intensité du deuil est proportionnelle à l’at-

Mission

Identité

Valeurs, croyances

Compétences

Comportements

Environnement

Changement niveau 2

Changement niveau 1

Les niveaux de changement

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EnvieEnthousiasmeDynamismeObjectifsProjets

PeurInquiétude

IncompréhensionLimitesRévolte

Une tension permanente

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ierSituations de départ

time mais souvent vain. Comme si l’on demandait à cette personne qui a mal au dos, de faire plus de sport, alors qu’une radio aurait diagnostiqué une ver-tèbre déplacée…Trame propose, à travers cet accompagne-ment, de prendre le temps d’un diagnostic, avec les acteurs, pour explorer « ce qu’on ne voit pas », trouver les causes réelles, « ce qui fait problème ».Une fois les causes des disfonctionnements bien identifi ées, les problèmes bien pointés, des actes justes sont posés, sources de résolu-tions et de changements. Ci-dessous quelques situations choisies pour souligner la diversité des cas, des actions mises en oeuvre et des impacts ressentis.

En Sarthe, un diagnostic identifi e un problème de leadershipUne fédération (FD) se plaint d’un manque de dynamisme des groupes et d’une dé-saffection de leurs res-ponsables au Conseil d’administration (CA). Le groupe de pilotage mis en place pour la modernisation de l’ac-tion collective décide

Les organisations qui frappent à la porte de Trame sont dans des situations très différentes :

certaines, plutôt solides, veulent anticiper et réfl échir aux évolutions à venir. D’autres expriment ce qui ne va pas à travers leurs mots : « Les personnes ne viennent plus en forma-tion », « Les adhérents aujourd’hui, ils viennent consommer », ou encore « Il n’y a plus personne à nos conseils d’adminis-tration », ou encore « Il n’y a plus de motivation, les gens se retirent… ».

Derrière les mots, des maux La démobilisation, le désintérêt, la désaffection des conseils d’administration, le non renouvellement des responsables, sont les « maux » (« mots ») les plus souvent rencontrés. Ils ne traduisent en rien les causes des problèmes soulevés, ce sont des symptômes qui illustrent des disfonctionnements. De plus, les responsables y associent souvent des raisons : la montée de l’individualisme, le manque de disponibilité des agriculteurs, la peur de s’engager… Ces symptômes comme les raisons associées, ne sont que la partie émergée de l’iceberg.

Les « raisons cachées » derrière les symptômes Une personne mal en point peut se plaindre d’un mal de dos par exemple. Les remèdes prescrits peuvent être : faire de la natation, prendre 10 séances de kiné, prendre des an-ti-douleurs… Si la cause est mal identifi ée, il est probable que le remède préconisé ne fasse aucun effet.Il en va de même dans les organisations qui sont aussi des organismes vivants. Et très souvent, au symptôme « les gens ne viennent plus », les responsables élus ou animateurs, trou-vent une réponse inadaptée : par exemple, ils multiplient les activités pour qu’il vienne plus de monde. Effort légi-

Le changement se conjugue au pluriel

PRENDRE LE TEMPS D’UN DIAGNOSTIC POUR EXPLORER « CE QU’ON NE VOIT PAS », TROUVER LES CAUSES RÉELLES, « CE QUI FAIT PROBLÈME ».

Les quelques exemples présentés ci-dessous témoignent de la diversité des situations rencontrées, de l’accompagnement du changement « au cas par cas » proposé par Trame, et des impacts identifi és à ce jour. Pour chaque cas, un diagnostic est posé, des problèmes identifi és et des points de leviers proposés aux responsables. Pas de solutions universelles, donc, mais quelques illustrations d’une démarche unique aux résultats très différents en fonction du contexte.

time mais souvent vain. ir aux pas à

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Les organisations qui nous ont fait confi ance depuis 2007- FDGA de la Sarthe- FDGeda du Pas-de-

Calais- FDGeda de la Haute-

Vienne- Comité d’orientation

des groupes et du développement local Chambre d’agriculture Oise

- Asavpa de l’Oise- Asavpa de Savoie- Asavpa d’Isère- FDGedar de

Charente-Maritime- UDGVA du Morbihan- FDGeda d’Ille-et-

Vilaine

■ Quelques Cuma

■ Quelques groupes locaux (Geda, nouveaux groupes)- FDGeda du Doubs- FDGeda du Jura- Asavpa de l’Aude- Asavpa du Gers- Groupe d’échanges

de pratiques entre responsables FD Grand Ouest

- Coopedom- Ceta du Var

En Charente-Maritime, création de groupes d’actives agricolesUne fédération composée de groupes d’agricultrices et de femmes rurales se désole de la désaffection des jeunes agricultrices et du vieillissement de la population adhérente (plus de la moitié est retraitée). Elle se fi xe comme pro-jet d’intégrer des actives agricoles en leurs seins. Deux ans plus tard, malgré plusieurs actions, le résultat est négatif. Un travail d’étude et de diagnostic montre le déphasage trop important entre l’identité de ces groupes féminins, et les attentes des nouvelles générations d’actives. L’objet de ces groupes historiques est incompatible avec les agricul-trices en activité. La fédération décide de créer des groupes nouveaux, à côté des groupes historiques, pour donner un espace nouveau à ces actives. L’impact est réel : un groupe formé en un an, trois en constitution. Reste à résoudre le problème d’intégration de ces nouveaux groupes dans l’an-cienne fédération…

En Rhône-Alpes, des fi ançailles sans mariage… Deux associations de salariés agricoles (Asavpa) de deux dé-partements différents expriment conjointement un besoin de changement face à des diffi cultés structurelles internes (problème de fi nancement notamment). L’idée d’une fu-

de réaliser un diagnostic organisationnel de la FD pour mieux comprendre ce qui se passe. Un problème majeur de représentati-vité au sein du CA émerge : « Des groupes dy-namiques ne viennent pas au CA parce qu’ils s’y ennuient et n’y voient plus d’intérêt », alors que des représentants de groupes en diffi culté y sont fi dèles parce qu’ils y retrouvent un lieu de ressourcement… Il faut vite agir sur cet organe vital de la fédération :

■ un travail de qualifi cation des groupes dits professionnels est engagé, pour qu’ils puis-sent réintégrer rapidement ce CA,

■ un accompagnement des groupes dits en diffi cultés est mis en œuvre pour les aider à se restructurer,

■ une formation des présidents de groupes à l’exercice de la responsabilité est program-mée.L’impact : les CA retrouvent du sens, la fédé-ration reconstruit son projet et retrouve une place dans son environnement professionnel. Il « suffi sait » d’agir au bon endroit, le lea-dership.

A l’instar des responsables des groupes de développement de l’Oise, une vingtaine de structures a bénéfi cié ou est accompagnée par Trame dans son projet de Modernisation.

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ierSituations de départ

à des propositions pour la Chambre d’agri-culture afi n d’améliorer le fonctionnement des instances de concertation et redonner un rôle clair à la FD. Les résultats sont probants : des relations plus saines, une convention en cours, une clarifi cation du projet de regrou-pement… L’anticipation ainsi conduite a re-donné une place centrale aux groupes dans le processus, avec des impacts possibles au-delà du département.

Si tu veux bâtir une maison, commence par t’asseoir...Sortir de l’« urgence d’agir » est tout à fait né-cessaire pour prendre le temps de diagnosti-quer toute situation, pour comprendre ce qui se joue, dans l’organisation et autour d’elle, avant d’agir. Cet accompagnement est aussi une invita-tion pour toute organisation qui le souhaite à imaginer l’avenir autrement que fatalement, dans un scénario dont elle n’aurait pas la maîtrise ! Etre ou devenir acteur, acteur de changement, en gardant ou retrouvant sa juste place au sein des organisations de dé-veloppement. ●

Eric Charbonnier

Trame

sion entre les deux fait débat : « On sera plus fort à deux », avec une forme d’enthousiasme à unir ses forces. La fu-sion est-elle la bonne solution ? Quel est le problème de fond ? Un diagnostic de situation est réalisé, deux jours de réfl exion mettent en évidence les situations respectives des deux organisations, leurs ressemblances, différences, les conséquences d’une fusion… Les administrateurs présents découvrent à travers cette réfl exion leurs vraies diffi cultés et prennent conscience que la fusion envisagée ne règle en rien leurs problèmes. Le résultat : un partenariat d’action et une mutualisation de compétences à travers un animateur sont mis en place.

Dans le Pas-de-Calais, anticiper la réforme des Chambres d’agricultureLa Chambre d’agriculture est en pleine restructuration, ré-gionalisation des services (1) oblige… Les groupes enten-dent parler de la délocalisation de leurs techniciens : « Ils vont trop vite », « On n’aura plus de techniciens » craignent certains administrateurs de groupes. Un diagnostic rapide pose les bases d’un travail de changement : la fédération départementale (FD) est pilotée avec peu de moyens d’ani-mation, le président est pris dans un étau entre ses prési-dents de groupes et les responsables de la Chambre d’agri-culture. Il n’y a pas vraiment de projet clair pour la FD. Avant de courir derrière la réforme de la Chambre d’agri-culture, le comité décide d’un travail d’« introspection » : redéfi nir les missions et projets des groupes locaux, et iden-tifi er les conséquences d’un regroupement des équipes de conseillers. Plusieurs mois sont nécessaires, avec des allers et retours entre les groupes locaux et le comité départe-mental. A l’issue de cette mise à plat, le comité travaille

Rôle du conseillerLe conseiller, avec sa connaissance des organisations et des hommes, joue un rôle important

dans la compréhension par tous, des problèmes et de leurs formulations. Il peut aider à surmon-

ter la diffi culté de passer du symptôme identifi é au réel problème. Cette étape est un préalable à

la construction de la demande. Quelques repères méthodologiques :

■ pour le conseiller prendre du recul par rapport à ce qui se dit, ■ maintenir une certaine distance vis-à-vis de l’organisation qu’il anime, ■ proposer des temps de réfl exion pour approfondir la situation, ■ pratiquer les techniques d’écoute active et reformulation pour vérifi er sa propre interprétation

des mots et celles de ses interlocuteurs, ■ monter un groupe spécifi que pour traiter de la situation, ■ faire valider en écrivant les problèmes, ■ écrire l’ébauche d’un cahier des charges décrivant contexte, enjeux, problèmes identifi és et

objectifs souhaités, ■ transformer les problèmes en demandes traitables, ■ se faire aider par un intervenant extérieur (soit pour le groupe, soit pour l’animateur).

(1) Les Chambres d’agriculture ont entamé depuis 2009

une profonde réforme de régionalisation de leurs ser-

vices.

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Il n’y a pas de méthode standard pour accompagner le changement. Chaque situation, chaque besoin, est spécifi que. Les expériences conduites par Trame, depuis 2007, dans une quinzaine d’organisations ont permis d’identifi er des temps-clefs. L’important est de démarrer avec les demandeurs là où ils en sont et selon l’entrée par laquelle ils formulent leur sollicitation. A partir de là, un processus se construit avec les acteurs locaux. Passage en revue de ces différentes phases.

Une valse à 8 temps

ou de son environnement, un malaise dans la vie du groupe (cf. l’article d’Eric Charbonnier « Le changement se conjugue au pluriel »). L’urgence est de s’arrêter pour prendre du recul : faire exprimer les plaintes, les traduire en besoins puis en demandes. Les responsables professionnels du groupe ont besoin de temps et d’échanges pour se demander : que se passe-t-il ? Qu’est-ce qui nous dérange ? Que voulons-nous ? Où voulons-nous aller ? Avec qui ?Dans le Morbihan, à partir du besoin de se positionner vis-à-vis de ses adhérents, l’Union départementale (UDGVA) a entrepris un travail approfondi pour reconstruire son projet, revoir son organisation et inventer de nouveaux liens avec les groupes locaux. En parallèle, elle a initié une déclinaison locale en proposant des formations des responsables et des conseillers animateurs dans chacun de ses groupes. L’ob-

La démarche d’accompagnement du chan-gement, dans toute organisation, consiste

à défi nir, avec les acteurs, une stratégie pour agir sur les points qu’ils souhaitent modifi er en fonction des objectifs de leur organisa-tion, des contraintes et des enjeux auxquels ils sont confrontés. Les acteurs construisent, étape par étape, un processus par lequel ils trouvent ensemble les meilleures solutions.

Un démarrage en 4 pas ● Clarifi er la demande

Le point de départ d’un travail sur une orga-nisation prend différentes formes : un besoin d’anticiper sur des évolutions de la structure

Le changement, c’est comme la valse, les premiers pas sont décisifs.

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ierLes étapes

compagnement conduites par Trame, la de-mande est souvent construite avec le comité de pilotage.L’intervenant doit bien identifi er la question de départ. Comme l’a souligné Eric Char-bonnier dans le précédent article, il peut s’agir d’une plainte récurrente - « On n’arrive pas à recruter de nouveaux adhérents », d’un fait - « Cela fait 3 conseils d’administration où on n’est que 2 personnes », d’une volonté – « Nous voulons plus de jeunes au bureau », d’un objectif – « Dans 2 ans, nous signons une convention de partenariat avec la Chambre d’agriculture ». A partir de cette question initiale, il s’agit de défi nir quel est le futur désiré : vers quoi l’or-ganisation veut-elle aller ? Quels sont les ré-sultats attendus ? Quels objectifs se donne-t-elle ? A quoi verrait-elle qu’elle a atteint ses objectifs ?Une fois la direction donnée, le CP choisit les actions à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités.

Entrer dans la danse ● Construire le plan d’actions

Le plan d’actions précise les étapes, les outils méthodologiques utilisés, la répartition des tâches, le calendrier d’exécution, les résultats.Il défi nit le travail à réaliser par le groupe et clarifi e la commande faite à l’intervenant. Il précise les moyens nécessaires, le rôle des res-ponsables du comité de pilotage, l’organisa-tion du travail, la place du conseiller.Le plan d’actions est validé par le comité de pilotage et l’organisation demandeuse, qui s’engage sur les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.Par exemple, les administrateurs des Groupe-ments régionaux de développement agricole (GRDA) du Pas-de-Calais ont mis en place une stratégie pour s’insérer dans le processus de régionalisation des Chambres d’agriculture en cours entre le département du Nord et le Pas-de-Calais. Le plan d’actions a été validé par la FD et le parte-naire Chambre.

● Etablir le contrat et le signer Les objectifs et le plan

jectif est de proposer un cadre de changement à chaque groupe, en phase avec sa demande et dans une démarche volontaire.

● Mettre en place un comité de pilotage La constitution du comité de pilotage (CP) formalise un groupe mandaté pour explorer les actions à mettre en œuvre face aux problèmes posés. Le CP défi nit la demande, propose une stratégie et assure le suivi du plan d’actions en concertation avec l’organisation qu’il représente. Le choix des personnes est déterminant. Dans le Doubs, les leaders du conseil d’administration (CA) ont sollicité des jeunes présidents des groupes locaux pour le comité de pilotage. Après un an de travail, ils constatent que le choix de délé-guer au CP la réalisation de l’opération modernisation, a permis l’émergence et la formation d’un vivier de futurs responsables.Une autre stratégie consiste à mobiliser toutes les forces vives dans et hors de l’organisation pour avoir un maxi-mum d’idées, de positionnement vis-à-vis des autres ac-teurs de l’environnement. L’UDGVA 56 a choisi de travailler avec ceux qui veulent impulser un changement en invitant dans son comité des personnes extérieures à la structure, pour apporter un autre regard. Le conseiller constitue une aide précieuse dans le repérage et la mobilisation des ac-teurs parce qu’il les connaît bien. Il est l’appui logistique pour le fonctionnement du comité.

● Choisir un accompagnateur extérieur Les situations rencontrées sont souvent complexes, avec par-fois des acteurs démobilisés et des relations confl ictuelles.Avoir de la distance, réguler les interactions entre les per-sonnes sont des postures et des compétences à mettre en œuvre dans cet accompagnement. Un intervenant extérieur peut analyser, se centrer sur les processus sans entrer dans les contenus. Par exemple, dans une situation tendue entre deux organisations, son rôle est de permettre à ces der-nières de trouver les solutions justes pour continuer d’exis-ter côte à côte, sans prendre partie pour celle qu’il accom-pagne. Un œil extérieur peut observer la façon dont les messages circulent parce qu’il n’est pas attaché à l’objet ou au contenu de ces échanges. Alors qu’un conseiller ou ani-mateur peut diffi cilement intervenir dans sa propre struc-ture. Il est trop impliqué. Par contre, bien formé, il peut être intervenant dans une structure avec laquelle il n’est pas en relation.

● Formaliser la demande avec le comité de pilotageLorsque l’organisation a déjà fait un travail sur la demande, seule ou avec une aide extérieure, le rôle du comité et de l’intervenant est de le formaliser. Dans les expériences d’ac-

PLUS LA SITUATION SEMBLE… URGENTE, PLUS IL EST URGENT DE NE RIEN FAIRE !

Le rôle du conseillerTout au long de la démarche, le conseiller a un rôle primordial : il s’implique dans le choix de l’intervenant. Il lui fait confi ance tout en veillant à ce que les étapes du contrat soient respectées. Il est à l’interface entre l’intervenant et les responsables professionnels. Il questionne le comité de pilotage sur son rôle et le temps nécessaire à consacrer à l’accompagnement, il informe régulièrement son responsable hiérarchique sur l’état d’avancement de la démarche. Il s’intéresse plus au « Vers quoi les acteurs veulent aller ensemble ? » qu’au « Pourquoi ils veulent faire cela ? ».

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teurs, qu’ils soient dans l’organisation ou dans l’environ-nement.

● Evaluer et conclure la démarcheCette étape appelée aussi « bouclage » se déroule à la fi n du plan d’actions. Il s’agit de mesurer le chemin parcouru en reprenant un à un les objectifs de départ et les résultats attendus en se posant les questions suivantes : Avons-nous obtenu le résultat attendu ? Notre objectif est-il atteint ? Quel est le chemin réalisé ? Si non, pouvons-nous expliquer la raison de cet écart ? Que reste-il à faire ? Et comment al-lons-nous nous y prendre ?Ce bilan donne aux responsables une vue d’ensemble de tout ce qui a été réalisé. Dans les différentes organisations que Trame a accompagnées, il se concrétise par une journée départementale. C’est un temps de restitution à l’ensemble des adhérents, de sensibilisation et de démultiplication des actions au niveau local. A cette étape, de nombreux res-ponsables disent : « On ne s’est pas rendu compte mais on a beaucoup travaillé et on y voit plus clair ».C’est une belle façon de retomber sur ses deux pieds à la fi n de la danse ! ●

Loan Pascale Jérôme

Trame

d’actions sont consignés par écrit dans un contrat qui précise les modalités d’interven-tion : la répartition des rôles, les engage-ments réciproques, un calendrier, les résul-tats attendus, le montant de la prestation de l’intervenant et les modalités fi nancières, le nombre de jours passés pour l’intervenant, le nombre de réunions par exemple pour le comité de pilotage, les conditions d’amen-dement du contrat, la durée d’exécution du contrat.

● Mettre en œuvre le plan d’actionsLe conseiller, avec l’appui de l’intervenant, veille à la cohérence et au bon déroulement du plan d’actions. L’intervenant répond à la commande en réalisant certaines actions : un diagnostic approfondi de groupe ou de fédération départementale, une forma-tion pour les responsables associatifs, un accompagnement dans la négociation avec les partenaires… Mais c’est le conseiller qui garantit la proximité, la relation avec les ac-

Muriel Astier en intervention en

formation auprès des groupes du

Morbihan.

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changement. Enfi n, suite aux 3 Jours des Pré-sidents (1), l’UDGVA a choisi de proposer le diagnostic de fonctionnement et le plan d’ac-tions pour chacun de ses groupes. Des forma-tions de deux jours ont été organisées pour les GVA volontaires.Christelle Dunaud : En Haute-Vienne, la de-mande vient du bureau de la FDGeda. Le tra-vail a commencé au printemps 2008. Ils ont constaté qu’ils fonctionnaient plus comme un groupe départemental que comme une fédé-ration de groupes : les responsables des GVA ne venaient plus au conseil d’administration, il y avait de moins en moins de liens avec les groupes. Le bureau a donc pris la décision d’aller enquêter tous les GVA et d’autres structures ayant une mission de développe-ment (Cuma, coopéra-

Travaux-et-Innovations : Marie-Christine et Chris-telle, pouvez-vous nous présenter rapidement le tra-vail d’accompagnement du changement dans lequel votre fédération départementale est engagée ?Marie-Christine Briard : Dans le Morbihan, le travail engagé depuis 2007 est encore en cours. Il a connu de nombreuses évolutions. La commande venait de l’Union départementale des groupes (UDGVA). Il s’agissait d’abord de faire le point sur ce qu’est un groupe de développe-ment aujourd’hui. Le travail a commencé par un diagnos-tic de fonctionnement auprès de deux GVA, pour évaluer ce qui allait et ce qui allait moins. Après cela, une forma-tion a été organisée pour ces GVA pour élaborer un plan d’actions découlant du diagnostic. En parallèle, l’UDGVA a décidé de faire son propre diagnostic de fonctionnement, suivi également par une formation de deux jours pour réa-liser son plan d’actions. Un collègue et moi avons suivi en juin 2009, une formation pour conseillers proposée par Trame pour se saisir des outils de l’accompagnement au

Marie-Christine Briard et Christelle Dunaud sont respectivement salariées des Chambres d’agriculture du Morbihan et de la Haute-Vienne. Depuis 2007-2008, elles ont toutes les deux participé à un travail d’accompagnement du changement proposé par Trame auprès des fédérations départementales des groupes de leur département. Elles nous livrent leurs impressions et leur vécu sur cette expérience.

« C’EST UN GROS CHANTIER, AVEC DES HAUTS ET DES BAS, MAIS IL NE FAUT PAS AVOIR PEUR DE SE LANCER, IL FAUT OSER ! »

(1) Formation de 3  jours proposée par Trame chaque année, début dé-

cembre pour les responsables de groupes de développement.

« Il faut oser se lancer »…

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Toute réfl exion sur le changement fait peur. Mais il faut oser se lancer et franchir le pas pour avancer !

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contrat au début du projet est primordial et vraiment in-téressant : cela a bien formalisé les choses, les règles du jeu sont données dès le départ. Néanmoins, durant la pé-riode du travail d’accompagnement, cela a été compliqué pour moi, car je suis passée d’animatrice de la FDGeda à temps plein, à mise à disposition pour d’autres organismes. Je n’avais plus qu’une journée par semaine à consacrer à la FDGeda. Cela n’était plus suffi sant pour tout suivre. Du coup, j’étais mal à l’aise car je ne pouvais plus faire ce que j’étais sensée réaliser.

T.I. : Est-ce que cela a été facile d’intégrer cette mis-sion dans votre temps de travail ?MC.B. : Je dispose de temps pour animer l’UDGVA, le temps à passer pour l’accompagnement avec Trame était inclus dans ce temps d’animation. Il s’agissait des orien-tations de l’UDGVA, de même, ce travail rejoint les orien-tations de la Chambre d’agriculture sur son projet de professionnalisation. Il ne s’agissait donc pas d’un travail supplémentaire à réaliser. De plus, les animateurs des GVA, qui ont aussi été impliqués dans ce travail, y ont passé un certain temps, mais ne le regrettent pas. Car le temps passé à réfl échir en fait gagner pour la suite : les bonnes ques-tions sont posées, on y voit plus clair sur ce qu’il faut mettre en œuvre pour le groupe.C.D. : Le manque de temps a été un vrai souci pour moi. Je me suis moins investie parce que j’avais moins de temps disponible pour travailler sur ce dossier. J’avais le sentiment de ne pas faire les choses comme il aurait fallu, c’était très inconfortable. C’est un aspect à ne pas négliger lorsque l’on se lance dans ce travail.

T.I. : Comment avez-vous vécu cette expérimenta-tion ?MC.B. : Pour moi ce travail a été une aubaine. Il a permis à l’UDGVA de se lancer, et d’acter le lancement d’un nou-veau projet. J’ai aimé le fait d’être dans l’anticipation plus que dans la rupture. On réfl échit à comment être en phase demain avant que les groupes soient vraiment en diffi culté. C.D. : Outre les soucis de temps liés à mes changements d’employeurs, la démotivation du groupe de travail a été dure. Il y a des moments où j’avais l’impression que les responsables voulaient baisser les bras. Et je me suis sentie démotivée. Heureusement que Trame nous a accompagnés tout le long. On ne savait vraiment pas où on allait ni s’il allait y avoir une issue.

T.I. : Et pour vous Marie-Christine, qu’est-ce qui a été plus diffi cile ? MC.B. : Il y a eu quelques tensions et incompréhensions avec les groupes locaux qui n’ont pas été faciles à vivre.

tives, collectivités…) pour connaître leurs be-soins, leurs diffi cultés et proposer, grâce aux réponses, un nouveau fonctionnement dé-partemental.

T.I. : Quel était votre rôle dans ce travail et son articulation avec Trame ? MC.B. : Un comité de pilotage de l’ac-tion était constitué. Etant animatrice de l’UDGVA, j’anime ce comité de pilotage. Le rôle du conseiller a évolué au cours du temps. Au tout départ de l’action, je n’étais pas en-core arrivée, les personnes de Trame interve-naient en tant qu’experts de la théorie des or-ganisations. Maintenant je participe de plus en plus à l’élaboration du contenu des for-mations. Je m’occupe de l’ingénierie de for-mation, des dossiers VIVEA. Je fais également le suivi avec les animateurs, le suivi du projet, je rappelle les responsables. Dès le départ, les tâches de chacun ont été claires et défi nies notamment grâce au contrat de départ qui permet de dire qui fait quoi, quels sont les objectifs du travail, les résultats attendus.C.D. : J’assurais la logistique, la réservation des salles, les convocations, les comptes-ren-dus des rencontres, le suivi auprès des respon-sables pour savoir où ils en étaient dans les tâches qu’ils avaient à faire. L’accompagna-teur Trame apporte la méthode d’animation, c’est lui qui fait avancer le groupe. Au départ, les rôles de chacun ont été bien clairs. C’est effectivement l’avantage du contrat. Ecrire un

Marie-Christine Briard, à droite, lors de la formation organisée par Trame sur l’accompagnement du changement.

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Ce qui peut dérouter…Marie-Christine Briard et Christelle Dunaud nous livrent quelques impressions sur ce qui peut dérouter les professionnels dans le travail d’accompagnement du changement.Pour Marie-Christine, ce qui peut dérouter un responsable, c’est le fait de parler d’autre chose que d’actions et d’activité sur son groupe : parler aussi du leadership, de l’identité, du projet… et réussir à accepter le fait que ce qui se faisait avant n’était pas forcément le mieux, est aussi déstabilisant !Pour Christelle, ce qui déroute les responsables, c’est d’avancer sans connaître le résultat, c’est se demander si le travail engagé va réellement aboutir à quelque chose.

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et créatif, nous ont empêchés de tourner en rond. Cela nous a remotivés. De plus, une nouvelle agricultrice a rejoint l’équipe à cette occasion. Cela faisait une nouvelle tête, cela redonnait un peu d’espoir ! Aujourd’hui je me dis que la FDGeda a bien travaillé, grâce à la méthode elle a imaginé un nouveau fonc-tionnement, pour essayer de se relancer en collant le plus possibles aux attentes des GVA. La découverte de la méthode m’a montré que ce n’est pas une recette de cuisine, elle s’adapte à ce que les responsables en font. La FDGeda était à un tournant, elle eu le cou-rage de se remettre en question. Aujourd’hui les membres du bureau sont plus sereins, ils ont une proposition en main.

T.I. : Auriez-vous envie de donner une recommandation ?MC.B. : C’est un gros chantier, avec des hauts et des bas, mais j’aurais envie de dire qu’il ne faut pas avoir peur de se lancer, il faut oser ! Et profi ter de l’expérience du réseau de Trame en région et au national. De plus, je di-rais qu’il est important que des conseillers de groupes locaux soient impliqués. C’est préfé-rable plutôt que l’animateur départemental soit tout seul sur ce travail.C.D. : Il faut avoir du temps à consacrer et il faut se faire accompagner par une personne extérieure, qui outre les compétences sur la méthode, possède un œil extérieur et n’est pas dans le quotidien des structures. ●

Propos recueillis par Frédérique Rose

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Notamment le fait qu’au départ le travail s’intitulait « mo-dernisation des groupes ». Cela n’est pas passé du tout, ils ont vécu cela comme une agression, se demandant s’ils étaient ringards. Il a fallu changer le vocabulaire, c’est pour cela qu’aujourd’hui on parle plus d’accompagnement du changement. De mon côté, j’ai parfois eu du mal à trouver la bonne attitude, le bon rôle vis-à-vis des responsables. J’ai pris conscience que les responsables ont aussi des rôles à jouer et c’est important. Pour nous salariés, il faut savoir rester dans une posture d’accompagnateur, et savoir accep-ter le niveau d’avancement des choses, réussir à se dire que ce qui est fait est déjà bien !

T.I. : Quels ont été les points positifs, ce qui vous a plu ?M.C.B : Il y a une bonne imbrication des différentes étapes, tout s’est bien enchaîné : le premier appui de Trame, puis la réfl exion de l’UDGVA, puis les 3 Jours des Présidents. Cela a été facilité par l’appui de la Chambre d’agriculture. Je pense que c’est un point essentiel à la réussite de ce tra-vail. J’ai aimé le fait d’avoir des temps réservés pour se poser, pour se questionner. Le fait de découvrir une nou-velle méthode pour travailler sur les fonctionnements de groupes m’a beaucoup plu aussi. Je trouve en plus que cette méthode passe bien au niveau des conseillers, elle a des déclinaisons simples, opérationnelles. Les conseillers s’en servent comme guide, ils osent parler de fonctionne-ment auprès des groupes.C.D. : Il y a une journée en particulier que j’ai beaucoup aimée, où nous avons commencé à écrire le nouveau fonc-tionnement de la FDGeda de Haute-Vienne grâce au ré-sultat des enquêtes. Nous nous sommes retrouvés une journée, dans un nouveau lieu, neutre. Nous avons cassé le train-train habituel. Les moyens d’animation de Trame nous ont vraiment permis de respirer, d’avoir un esprit libre

Christelle Dunaud, au centre, lors d’une journée de travail pour réfl échir au nouveau fonctionnement de la Fdgeda de Haute-Vienne.

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Une organisation n’est jamais isolée. Elle est ancrée dans un environnement socioprofessionnel avec qui elle tisse des liens. Ce qui bouge dans cet environnement a des conséquences sur l’organisation. L’article pointe l’importance, pour des responsables de groupe et leurs animateurs, d’être en veille permanente sur cet environnement qui change. Savoir notamment si le groupe apporte quelque chose de spécifi que par rapport aux autres, s’il est encore utile, c’est se soucier de sa valeur ajoutée.

raissent, elles mettent en péril ou en grande diffi culté le groupe. Par exemple, les fi nan-ceurs d’une association sont des fi gures d’au-torité pour elles, surtout si elles apportent la majorité des recettes. Les Chambres d’agricul-ture qui mettent à disposition les conseillers pour animer les groupes peuvent être des fi -gures d’autorité, si le besoin en animation des groupes est fort. Des changements, des boule-versements au sein des fi gures d’autorité ont des conséquences sur les organisations dont elles dépendent, c’est pour cette raison qu’il est indispensable de les avoir identifi ées.De qui dépendons-nous ? Quelles sont nos re-lations avec nos « voisins » ? Que risquons-nous si nos fi gures d’autorité disparaissent ? Que devons-nous anticiper ?Pour répondre à ces questions, la méthode du schéma des frontières est pertinente (cf. enca-dré).

Repérer les éléments stratégiques Au-delà des organisations, on trouve dans l’en-vironnement des « éléments stratégiques ». Ces grandes tendances, opportunités ou menaces

Accompagner le changement, c’est aider une organisation, quelle qu’elle soit, à se repositionner en permanence

dans son environnement socioprofessionnel pour vérifi er si elle est encore en phase. C’est apprendre à être toujours en veille sur cet environnement : défi nir les relations qu’elle en-tretient avec les autres organisations, identifi er ce qui bouge pour mieux défi nir sa propre valeur ajoutée, c’est-à-dire, vé-rifi er ce qu’elle apporte de plus, de différent, que les autres n’apportent pas et qui fait que les membres viennent.

Connaître son environnementCe qui sépare le groupe de son environnement, c’est sa frontière. Au-delà de celle-ci, on retrouve toutes les autres organisations qui gravitent autour du groupe : partenaires, concurrents, fi nanceurs, « clients »…Savoir identifi er quelles sont les organisations qui l’entourent est un préliminaire pour y voir clair ! Pour chacune d’elle, il s’avère utile de faire le point sur le type de liens qu’elle entre-tient avec celles-ci et dresser la « météo » de la relation : bonne entente, partenariat, indifférence, confl it, concurrence… Tous les partenaires n’ont pas les mêmes niveaux d’im-portance. Parmi eux, certains ont un rôle primordial, stra-tégique : ce sont les « fi gures d’autorité ». Les fi gures d’autorité se repèrent par le degré de dépendance que l’or-ganisation entretient avec elles. C’est simple, si elles dispa-

Etre en phase avec son environnement

Pascal Babaudou, président de la FDGeda de Haute-Vienne, dessine le schéma des frontières de la FDGeda.

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ierStratégie

Le rôle du conseillerLe conseiller aide les professionnels à mieux connaître leur environnement. Sa vision professionnelle des organisations partenaires, du territoire sur lequel l’organisation existe, sa connaissance de l’actualité professionnelle et de proximité sont précieuses. Elles lui permettent de faciliter pour les responsables le repérage de ce qui change au sein des structures voisines, de leur permettre d’avoir une vision stratégique pour leur organisation. Aider à ouvrir des horizons, montrer les potentialités, opportunités qui se trouvent là à côté d’eux, sans infl uencer, tout en leur laissant leurs propres visions de leur territoire et des enjeux pour leur organisation.

gent et ne connaissent pas l’agriculture. C’est une opportunité pour créer un nouveau projet, en phase avec ce qui l’entoure : le groupe organise alors des randonnées dé-couvertes pour faire connaître leurs exploi-tations et se rapprocher des habitants. S’en suit un autre constat, celui que les enfants sont très peu présents à ces randonnées, et que les écoles sont en demande de contacts avec les agriculteurs. Le groupe se saisit de cela et met sur pied, au cœur de la ville, un évènement avec des moyens ludiques pour découvrir l’agriculture. Enfi n, c’est le Pays et la communauté de commune, qui lancent un projet de concertation avec l’ensemble des acteurs : chasseurs, naturalistes, randon-neurs, agriculteurs. Le groupe se montre pré-sent et participe à la rédaction d’une charte sur le « bien vivre ensemble ». Aujourd’hui, le groupe réfl échit à un projet de bois déchiqueté pour chauffer la piscine de la communauté de communes. Il a su faire évo-luer son cœur de métier. Il ne s’agit pas de « sauter sur tout ce qui bouge », mais de repérer les demandes où le groupe peut avoir quelque chose à apporter, tout en renforçant son iden-tité. Donnons l’exemple inverse d’un groupe qui n’a rien vu venir, et qui n’a pas réussi à anti-ciper les évolutions de son environnement. Le groupe se concentre sur la technique. Il est dy-namique, avec un groupe lait, un groupe porc, un groupe culture. Petit à petit, le Contrôle lai-tier et un Négoce privécréent également des groupes techniques. La Chambre d’agriculture se lance aussi dans un projet d’essais agro-nomiques sur des bassins versants. Au fur et à mesure, toutes ces organisations apportent plus et mieux que le groupe initialqui n’a pas vu la « concurrence » s’installer. Peu à peu, les membres du groupe partent vers les autres or-ganisations parce qu’elles répondent davan-tage à leurs besoins. Dans un mouvement de retrait et de démobilisa-tion, le groupe de base s’affaiblit et n’apporte plus rien de spécifi que par rapport aux autres. Il se vide inévitable-ment de ses membres en quelques années.

qui se font sentir sont essentielles à repérer : nouvelles attentes de la société, le plan d’action du Conseil régional qui soutient des initiatives sur agriculture et santé, mais aussi la diminution du nombre d’agriculteurs… Ces éléments stratégiques peu-vent être des opportunités, pour un nouveau projet… Mais il peut s’agir aussi de menaces pour l’existence du groupe.Identifi er ses organisations « voisines » et repérer les éléments stratégiques de son environnement permettent au groupe de s’interroger sur la façon dont il répond aux demandes de cet environnement.

Cultiver la valeur ajoutée du groupe, une clé !Une organisation possède une place dans son environne-ment si elle apporte quelque chose de plus, quelque chose de spécifi que par rapport aux autres. C’est la valeur ajoutée du groupe. Toute la valeur ajoutée d’une structure réside dans la pertinence de ses réponses aux demandes de l’envi-ronnement. Comment le groupe saisit-il les opportunités de son environnement et comment fait-il face aux menaces ? La valeur ajoutée peut être économique : un groupe qui monte un groupement d’employeurs, permettant ainsi la création d’emplois. Elle peut être aussi sociale en participant à la création de lien, à la lutte contre l’isolement, mais elle peut également être technique, en créant de nouvelles références par exemple.C’est la capacité d’un groupe à créer de la valeur ajoutée qui fait que les agriculteurs viennent ou pas. Si l’organisation ne produit plus de valeur ajoutée, les adhérents partent.Cette valeur ajoutée produite par le groupe, qu’elle soit ma-térielle ou immatérielle, s’adresse autant aux membres du groupe qu’aux organisations avec qui le groupe est en rela-tion. Elle doit être ajustée en permanence par l’analyse de la demande et des besoins : qu’est-ce qui change ? Quelle est la demande de nos partenaires, de notre environnement socio-professionnel ? Cette analyse stratégique revient aux leaders du groupe. L’animateur et le responsable administratif (direc-teur ou chef de service par exemple) facilitent et apportent les éléments pour accompagner cette réfl exion politique avec les responsables professionnels.

Concrètement, la valeur ajoutée c’est…Donnons deux exemples de valeur ajoutée (1).

● S’adapter aux demandes du territoirePrenons d’abord un groupe de développement qui a réussi à identifi er ce qui bouge autour de lui, et qui a ainsi appor-té quelque chose de spécifi que. Le groupe, très technique au départ, constate que les habitants du monde rural chan-

SI L’ORGANISATION NE PRODUIT PLUS RIEN DE SPÉCIFIQUE, SI ELLE NE PRODUIT PLUS DE VALEUR AJOUTÉE, LES ADHÉRENTS PARTENT.

(1) Trame a édité en 2009 un recueil d’expériences intitulé « 17 idées pour

faire bouger les groupes ».

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en phase avec son environnement : il évolue et fait évoluer son environnement. Sans cela, c’est la routine qui s’installe, la frontière qui se ferme et le risque de devenir une organisation inconsistante.

Le rôle des leadersIl revient aux leaders d’avoir un œil en perma-nence sur ce qui les entoure pour repérer ce qui est stratégique, ce qui bouge. C’est à eux de sa-voir décrypter leur environnement : notre objet, en tant qu’association, intéresse t-il encore nos adhérents, nos partenaires ? Est-ce un objet trop vieux, dépassé, ou répond-il encore aux enjeux d’aujourd’hui ? Réfl échir à tout cela n’est pas une mince affaire, mais indispensable pour ga-rantir la vitalité du groupe et son évolution.Pour vivre, une organisation est invitée à tra-vailler sur son projet, son identité, son cœur de métier, en écho à ce qui bouge autour d’elle… C’est l’accompagnement du changement. ●

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● Personne ne travaille sur l’alimentation : on y va !Autre exemple : une fédération départementale a trouvé sa valeur ajoutée en proposant des actions de formations des-tinées aux agricultrices, sur la vie sociale et professionnelle, notamment sur le thème de l’alimentation. Il n’y a pas de commissions féminines syndicales, la Chambre d’agriculture n’occupe pas ce terrain, il y a donc un créneau à prendre, quelque chose de spécifi que à apporter, que les autres n’ap-portent pas.

Répondre aux demandes de l’environnementD’une façon générale, les groupes qui évoluent, qui refon-dent leur projet, qui se lancent dans de nouvelles activités, le font en réponse à quelque chose de nouveau dans leur environnement. Le groupe se saisit d’une opportunité à un moment donné. Des céréaliers, entendent que les consomma-teurs sont à la recherche d’aliments locaux, de qualité, dont ils peuvent connaître la provenance. Quelle réponse possible à cette demande ? Certains ont trouvé : monter une fi lière lo-cale avec des meuniers et des boulangers pour produire du pain. Le groupe peut transformer les demandes à sa manière, de façon à ce que cela reste dans son cœur de métier. Suivre cette demande stratégique amène le groupe à toujours être

Méthode :Le schéma des frontièresTrame propose au groupe une méthode qui lui permet de représenter son organisation et son environnement socioprofessionnel à partir d’un dessin, le « schéma des frontières ». Les participants placent les différentes frontières du groupe, dessinent les autres structures qui gravitent autour de lui et nomment les éléments stratégiques de son environnement. Ainsi les rapports de force, les relations à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation sont identifi és, ainsi que la valeur ajoutée du groupe dans son environnement. Cette méthode permet de mieux percevoir les enjeux pour la structure, sa place, et « de se poser les bonnes questions » sur la stratégie à venir. Agatha Cmielewski, animatrice de la FDGA de la Sarthe, témoigne : « J’ai utilisé le schéma des frontières avec un groupe. Cette méthode, qui formalise facilement la théorie, est accessible pour les professionnels. Elle met en évidence de façon visuelle des disfonctionnements.»

La FDGedar de Gironde a identifi é les éléments stratégiques de son environnement et les structures qui gravitent autour d’elle.

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Quand les responsables consultent leurs adhérents

chacun, au sein du groupe, puisse s’exprimer individuelle-ment (pas de pollution par le collectif, ou par la « grande gueule » ou le râleur du groupe).

Qui interroge les adhérents ? Pourquoi ? Pour que la démarche fonctionne effi cacement, les respon-sables professionnels doivent faire eux mêmes les consul-tations. Dans l’Oise, le comité de pilotage de l’action mo-dernisation de l’action collective a choisi un slogan pour caractériser leur engagement « Les professionnels aux com-mandes ». Pourtant, certains responsables ont eu des réti-cences à se lancer eux-mêmes dans la démarche.La proposition est que les administrateurs se répartissent la liste des adhérents à enquêter en fonction des proximités géographiques, des connaissances, affi nités. Ils ont ainsi un retour direct du ressenti des adhérents, du besoin, des at-tentes, des questionnements et peuvent échanger entre eux lors de la mise en commun des résultats.

Le protocole opératoire Dans l’Oise, un protocole opératoire a été proposé aux res-ponsables pour qu’ils entrent en contact avec tous leurs ad-hérents, la méthode d’entretien 1-4 ou 2-4 : un administra-teur invite et écoute 4 adhérents lors d’un temps d’échanges d’une heure environ dans un moment de convivialité (dé-

«Les adhérents pensent ci, ils n’aimeraient pas ça.. » Combien de fois les respon-

sables et les animateurs se prêtent à ce genre d’interprétations ? Pour résoudre les diffi cul-tés des responsables de groupes et leur per-mettre de partir à l’écoute des membres de leur groupe, une démarche de consultation a été construite et testée auprès d’une grande majorité des groupes de l’Oise (25 groupes) en 2008-2009.

Le contexte Cette méthode de consultation des adhérents peut s’utiliser quand les administrateurs se demandent s’ils sont bien connectés avec les attentes de leurs adhérents. S’ils veulent éta-blir un programme de travail en adéquation avec les besoins des adhérents, souhaitent identifi er des attentes sur un domaine pré-cis, s’ils veulent « remobiliser », prendre le « pouls » du groupe. Elle est aussi utile s’ils veulent faire exprimer des besoins, de chan-gement, d’évolution, construire une vision à plus long terme ou s’ils s’interrogent sur le fonctionnement du groupe et souhaitent que

Les responsables du comité de pilotage « Modernisation de l’action collective » de l’Oise au travail.

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Pourquoi les adhérents ne participent pas plus aux activités? Comment les mobiliser ? Pour répondre à ces questions, les responsables des groupes de développement agricole de l’Oise ont organisé des rencontres avec tous leurs adhérents. Un protocole opératoire a été mis au point et un temps de préparation d’une journée a été pris par tous les responsables et les animateurs de groupes pour qu’ils s’approprient cette méthode de consultation d’adhérents.

Protocole d'entretiens

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Etape 1 - Défi nir les objectifs de la consultationLe choix a été fait de rassembler tous les présidents de groupes du département avec leurs animateurs. L’animatrice départemen-tale a expliqué la démarche de consultation des adhérents et un échange les a fait réfl é-chir sur les « faits » qui donnent envie d’al-ler questionner les adhérents : moins de fré-quentation aux réunions, des gens qui râlent, des formations qui n’ont pas marché, etc.Puis, les responsables se répartissent les ad-hérents du groupe (3 à 4 adhérents pour 1 administrateur) et se mettent d’accord sur la méthode d’entretien et le planning de réa-lisation collectif : il faut se donner une pé-riode défi nie pour conduire l’ensemble des entretiens (du 15 décembre au 25 janvier par exemple). Il est important de fi xer dès cette réunion la date de la réunion du groupe qui fera la synthèse des entretiens. Puis, les admi-nistrateurs reçoivent le guide d’entretien et la grille d’entretien à compléter. Un temps d’ex-plication doit être pris s’il y a des questions de clarifi cation. Chaque administrateur a sa feuille de route et connaît les échéances : il est prêt et peut partir consulter les adhérents.

Etape 2 - Réalisation des entretiens par les administrateursLe responsable invite les 3-4 adhérents à par-tager un moment d’échanges dans la convi-vialité à une date et une heure donnée par téléphone, par exemple. Ce n’est pas au conseiller d’organiser les rencontres. Il faut photocopier un questionnaire par personne invitée.Le jour J, le responsable conduit l’entretien à partir du protocole qu’il connaît. Le conseiller n’assiste pas aux entretiens.

Etape 3 - Organisation de la réunion de restitution aux adhérentsIl est important de restituer à l’ensemble des adhérents les résultats des consultations. L’animateur peut ici faire des relances télé-phoniques pour que les adhérents viennent. Chaque membre du Bureau / CA rapporte ce qui s’est passé dans son groupe d’entretien et les actions / projets / axes de travail sont inscrits au tableau. Les adhérents valident, re-

jeuner, café, etc.) (ou 2 administrateurs pour 4 adhérents si un administrateur ne se sent pas à l’aise même après le temps de formation). Il organise le temps d’échanges à partir d’une grille de questions qu’il connaît au préalable et d’une trame d’échanges pour lequel il a été briefé. Le res-ponsable donne de l’importance à l’événement et fait parti-ciper chaque personne contactée. Pour inviter les adhérents à ce temps d’échanges, un coup de fi l semble le moyen de communication le plus sympathique. Le questionnaire pour les adhérents peut être envoyé avant par fax, à la demande des adhérents. Par contre, envoyer le questionnaire aux adhérents par fax ou par courrier pour qu’ils le remplissent et éviter ainsi les entretiens en « direct » ne produit pas du tout le même ré-sultat.Dans l’Oise, un président qui était peu convaincu par la mé-thode et qui n’avait surtout pas envie de passer du temps là-dessus a fait cela. Il a reconnu lui-même qu’il aurait dû suivre le protocole et que les résultats obtenus n’étaient pas probants.Il est essentiel que les entretiens soient conduits de vive voix par les administrateurs. Le « En direct » est la seule méthode effi cace qui permet de récupérer un maximum d’informations.

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Vingt-cinq groupes d'agriculteurs de l'Oise ont été enquêtés.

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Protocole d'entretiens

■ une version « enquêteur » (avec des indica-tions qui, si l’enquêté « sèche » sur une ques-tion ouverte, permet de proposer des refor-mulations de la question…).

● Un guide d’entretienLe guide d’entretien permet à l’administra-teur de présenter aux adhérents l’objet de la consultation, d’avoir par écrit les messages importants à faire passer aux enquêtés : pour-quoi on fait cela ? Qui est écouté ? Par qui ? Comment et quand seront restitués les résul-tats ?

Une démarche qui vaut la peine Même si certains administrateurs, au départ, se sont demandé, si c’était à eux de faire ça (« On n’a pas que ça à faire, on a une exploita-tion à faire tourner ! »), leur expérience prouve que la démarche vaut la peine d’être vécue. L’accueil réservé par les adhérents aux admi-nistrateurs est bon, voire très bon. Contraire-ment à certaines craintes d’administrateurs, les agriculteurs adhérents sont dans leur grande majorité intéressés et ont des idées sur des thèmes à traiter. Et puis, la rencontre et les échanges entre pairs se sont très bien passés et ont été fructueux et « reboostent » les res-ponsables. Une dé-marche à consommer sans modération ! ●

Muriel Astier

Trame

bondissent, amendent sur ce qui est présenté. Cette séance de restitution et les échanges visent à dégager 3 axes de travail prioritaires pour le groupe dans les années à venir.Les résultats de la consultation d’un groupe ou d’une consultation départementale des groupes doivent être ex-ploités par le Conseil d’administration ou le Bureau de la structure. Ils doivent être restitués ensuite de façon exhaus-tive aux adhérents, par oral (réunion, assemblée générale) et par écrit.

Pour quels résultats ?La restitution en réunion permet de montrer aux adhérents les attentes et les résultats du collectif. Elle ouvre le débat et permet de valider ou pas les conclusions de l’enquête, d’enclencher des suites à donner (groupes de travail, réu-nions…). La consultation est tout aussi utile et importante en termes de mobilisation et de motivation pour les ad-ministrateurs que pour les adhérents. Ce qui ressort des impressions des administrateurs qui ont conduit ces en-tretiens, c’est que les adhérents sont très accueillants et contents qu’on vienne les voir. Ils ont le sentiment (à juste titre d’ailleurs) que les responsables s’intéressent à leur avis et qu’ils s’occupent du groupe. Cela surprend souvent les administrateurs qui se sentent aussi par cet échange recon-nus dans leur fonction de responsables. Responsables et ad-hérents ressortent plus reconnus, plus écoutés et compris de ces rencontres. La communication s’est établie.

Des outils de conduite d’entretiens pour les administrateurs

● Un support d’enquêteUn questionnaire écrit réalisé par le conseiller avec l’aide d’un intervenant si nécessaire avec :

■ une version « adhérent enquêté »,

V. L

avo

rel -

Tra

me

IL EXISTE DES MÉTHODES POUR ACCOMPAGNER LES RESPONSABLES QUI VONT RENCONTRER LEURS ADHÉRENTS ET ÉCOUTER LEURS BESOINS.

Rôle du conseiller

■ Ne pas faire à la place des responsables.

■ Offrir des temps d’appropriation des méthodes proposées aux responsables pour qu’ils aillent au contact de la façon la plus professionnelle possible.

■ Encadrer, veiller au respect des étapes de la méthode.

■ Rassurer les responsables et leur rappeler leur rôle et les objectifs poursuivis.

■ Relancer les responsables mais ne pas forcer non plus : ils sont responsables !

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d’image. C’est pourquoi le recrutement peut diffi cilement être délégué aux conseillers ou aux animateurs. L’engage-ment des responsables permet de différencier le rôle du groupe local de celui des partenaires. L’attitude positive du recruteur, sa capacité à écouter et à valoriser l’utilité du groupe sont importants.

Première étape : la question du sensIl est nécessaire d’interroger les responsables sur la ques-tion du sens : pourquoi le groupe veut-il plus d’adhérents ? Quel est le projet derrière le fait d’être plus nombreux ? Quelle utilité le groupe va-t-il apporter dans son environ-nement ? Qu’est-ce que les personnes qui sont déjà adhé-rentes en retirent comme bien-être, avantages ? Cette réfl exion permet aux responsables de prendre du recul, de formaliser un argumentaire et d’être dans une at-titude positive en allant recruter. On ne convint pas en ex-pliquant qu’on a besoin de renouveler car il n’y a plus de jeunes dans le groupe ! Se poser les bonnes questions en amont, se préparer limite les risques d’échec. C’est aussi un moyen de vérifi er si la question du recrutement est le réel problème, ou qu’un symptôme…

Dans le cadre de la recherche-action mo-dernisation de l’action collective menée

par Trame dans l’Ouest de la France de-puis 2007, les responsables des fédérations départementales des groupes de dévelop-pement de la Sarthe, de l’Orne, du Finistère, du Morbihan, de la Vendée, de la Manche et de l’Ille-et-Vilaine ont échangé sur leurs pratiques pour recruter de nouveaux adhé-rents. Ils en ont tiré des enseignements et une méthode pour renouveler de façon ef-fi cace.

Le recrutement, c’est l’affaire du responsableLe recrutement est souvent l’affaire d’un bi-nôme « Responsable-animateur » avec des rôles complémentaires. Mais ce projet doit être partagé au sein du groupe, à cette condi-tion, il participe à « forger » une équipe. L’identité du groupe portée par un respon-sable professionnel est importante en terme

Recruter de nouveaux adhérentsOn ne part pas recruter de nouveaux adhérents « la fl eur au fusil ». Il est nécessaire de mettre en place une stratégie pour renouveler les troupes. Les groupes d’échanges de pratiques de responsables du Grand Ouest ont travaillé cette question dans le cadre de la recherche-action modernisation de l’action collective dans l’Ouest de la France. Quels sont les résultats de leur travail ?

La recherche-action Modernisation menée par Trame permet aux Fédérations des groupes de l’Ouest de dire pourquoi et comment il est possible de se renouveler (ici une réunion en visioconférence entre les FDGeda de la Sarthe et de l’Orne).

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ierProspection

Les conditions d’utilisation de la méthode Un rendez-vous pour un recrutement doit durer entre 45 min. et 1 heure maximum. Le temps de préparation de la démarche est d’une demi-journée. Ce temps peut être organisé par le conseiller qui peut aussi suggérer que les agriculteurs s’exercent entre eux par des mises en situation. Une fois rôdé, le recruteur peut faire 5 à 7 entretiens par jour.Le matériel nécessaire est le téléphone et la voiture pour aller à la rencontre de ses interlocuteurs ! Là aussi, le « En direct » est la clé de la réussite.L’état d’esprit du recruteur doit être positif et convaincu : il invite la personne à entrer dans son groupe, c’est un privi-lège qui lui est offert.

La méthode des 4 C : Contact, connaître, convaincre, conclure

● ContactCe premier temps est important pour installer le dialogue. Il s’agit pour le responsable de se présenter et de présenter le groupe, puis d’ouvrir le dialogue.

● Connaître Le recruteur essaie ici de repérer ce qui est important pour son interlocuteur, et de présenter les activités du groupe en

fonction de l’intérêt de la personne rencon-trée. Il faut alors recueillir des informations sur ses besoins en l’interrogeant de façon ouverte : « Que souhaitez-vous ? Qu’est-ce qui vous préoccupe en ce moment ? » Il est impor-tant de laisser la place à l’expression.

● ConvaincreL’étape suivante est de souligner les béné-fi ces : « En rejoignant le groupe, vous pouvez avoir plus de : sécurité, retombées économiques, convivialité, nouveauté, etc. »

● ConclureIl s’agit de concrétiser l’engagement « En ad-hérant maintenant, vous pouvez participer à telle action... », et de sécu-riser la conclusion « Je passe te prendre à telle heure pour la prochaine réunion ». ●

Muriel Astier

Trame

TémoignageGilles Chauvier, président du Gedar de Mayet (Sarthe).

Les actions possibles suite aux 4 C

■ Travailler sur les affi nités, les points communs entre les personnes d’un même territoire

■ Créer des groupes thématiques en réponse aux besoins spécifi ques

■ Organiser des événements pour rencontrer de nouveaux adhérents (ex : bout de champ)

■ Proposer la gratuité la première année

■ Laisser un écrit et entretenir le contact avec la personne après le premier contact

■ Se constituer un listing d’adhérents potentiels et leur adresser un courrier personnalisé ou les inviter à des événements

■ Proposer des avantages réservés aux adhérents.

L’IDENTITÉ DU GROUPE PORTÉE PAR LE RESPONSABLE EST IMPORTANTE. LE RECRUTEMENT PEUT DIFFICILEMENT ÊTRE DÉLÉGUÉ AUX SEULS CONSEILLERS.

« J’ai mis en œuvre cette

méthode au Gedar de

Mayet. Dans l’entretien,

on fait un va-et-vient

entre les besoins de la

personne et ce qui se

passe dans le groupe.

Puis, on parle de ce qu’on

fait. Il s’agit de démon-

trer qu’il y a un retour sur

cotisation. Il faut toujours

ramener aux centres

d’intérêt de la personne,

reformuler. J’ai eu 100 %

de réussite pour avoir un

premier rendez-vous. Un

plan d’actions est mis en

place à la fédération dé-

partementale pour géné-

raliser cette méthode ». A droite, Gilles Chauvier, président du Gedar de Mayet (Sarthe).

Tram

e

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Accompagner le changement dans une organisation est une opération à la fois enrichissante et très complexe à gérer, que ce soit du point de vue du comité de pilotage, du conseiller ou de l’intervenant. Revue de détails sur les points de vigilances à observer et les éléments favorables à faire émerger pour réussir cette démarche.

Les ingrédients de la réussiteConstruire les fondations en établissant le contrat Les éléments de la collaboration sont rassemblés dans un contrat ou une convention entre l’intervenant et l’organisation accompagnée. Les termes, clairs et précis, sont validés par l’en-semble des membres du comité. Chacun connaît dès le départ la direction, quand le travail débute, quand il se termine.L’établissement du contrat représente parfois la moitié du temps passé dans une démarche d’accompagnement. Il peut susciter de l’agacement chez certains participants qui ont l’im-pression d’y passer trop de temps ou d’en perdre. L’inter-venant, accompagné du conseiller ne doit pas bâcler cette étape.

Le tandem animateur et intervenantL’animateur a une infl uence sur le choix de l’intervenant car la relation intervenant/animateur est importante et ce der-nier doit avoir confi ance en l’intervenant. Il est important par la suite que les rôles respectifs de l’animateur de l’or-ganisation accompagnée et de l’intervenant soient précis et complémentaires.L’animateur joue le rôle de cheville ouvrière et d’interface entre l’intervenant et les responsables professionnels. Il gère la logistique du comité de pilotage (préparation de réunions, rédaction des comptes-rendus de comité de pi-lotage). Il s’accorde avec l’intervenant sur les méthodes employées. Il aide aussi l’intervenant à comprendre le contexte parfois complexe des organisations et les jeux d’acteurs.Il veille à prévenir aussi de tout épuisement des profes-sionnels, membres du comité de pilotage. Il les connaît bien et peut alerter l’intervenant.L’animateur doit avoir du temps disponible pour suivre la démarche du début à la fi n, en accord avec son respon-sable hiérarchique. Celui-ci doit être en phase avec la dé-marche entreprise et doit être informé régulièrement de l’état d’avancement de la démarche.

L’animateur n’a plus la mainDans cette démarche, l’intervenant est le leader opération-nel (place normalement dédiée à l’animateur). L’interve-nant anime les comités de pilotage, élabore les outils, etc. L’animateur accepte, dans ces moments d’accompagne-ment, de « ne pas avoir la main ».Cette situation peut générer un trouble, une peur de ne pas retrouver sa place. Elle doit être évoquée entre l’animateur et l’intervenant en amont au moment de la précision des rôles de chacun.

En tant qu’animateur, président, adminis-trateur ou simple adhérent, vous êtes plu-

sieurs à constater que des « choses » ne vont pas. Des adhérents se plaignent. Le groupe propose des actions, mais vous avez toujours du mal à mobiliser. En bref, vous souhaitez que cela change, vous ne savez pas par quel bout prendre le problème.

On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif Attention à ne pas trop attendre non plus, on ne consolide rien sur des cendres, on recons-truit. Pour raviver la fl amme, il faut qu’il y ait quelques braises pour qu’on souffl e dessus. Sinon, la méthode ne fonctionne pas.Pour démarrer un accompagnement, il faut qu’il y ait au moins une plainte même non formalisée, une envie que cela « aille mieux », une poignée de responsables qui y croient en-core (3 ou 4 ça peut suffi re) prêts à donner un peu de temps pour faire bouger les choses.

Les compétences de l’accompagnateur extérieur Seul un accompagnateur dit « extérieur » peut mener un accompagnement effi cace et dans de bonnes conditions. Par extérieur, on entend une personne qui ne fait pas partie de l’organi-sation accompagnée, et qui n’a pas d’autre in-térêt dans le travail conduit que celui de réali-ser une prestation professionnelle. L’intervenant doit avoir les compétences professionnelles d’un coach (cf encadré). Les responsables de la struc-ture doivent vérifi er ses compétences, avoir en-vie de travailler avec lui, avoir confi ance en lui.

Un groupe de pilotage aux commandes Il est composé de professionnels responsables de l’organisation : le président et des admi-nistrateurs, l’animateur, éventuellement des « adhérents ressources », et parfois des per-sonnes extérieures « choisies » proches de l’organisation, pour élargir la réfl exion. Les responsables professionnels sont aux com-mandes et travaillent. Sans cette condition, les actions entreprises restent sans effets.

Comment réussir à échouer en 10 points ?

■ Faire le travail à la place des professionnels.

■ Vouloir « sauver ». ■ Se lancer dans la

démarche s’il n’y a pas quelques braises sur lesquelles souffl er.

■ Croire à la recette miracle.

■ Céder à la pression de professionnels qui veulent de l’action et vite !

■ S’imaginer qu’en 2 réunions, tout sera réglé.

■ Porter des jugements. ■ Dicter ses solutions. ■ Prendre partie. ■ Etre tiraillé

entre 2 personnes (notamment entre 2 leaders).

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NOVEMBRE 2010 - TRAVAUX & INNOVATIONS NUMÉRO 172 XXIII

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ierSynthèse

sur le cadre. Il propose des méthodes lors de séances collectives, des outils pour faire avan-cer les travaux et les fait valider. Il entend les éventuelles critiques, sait les accueillir et en te-nir compte. Il n’est pas responsable des contenus et n’in-terfère pas sur eux. Il reste concentré sur les processus. L’atteinte des résultats ne dépend pas de lui. Son travail repose sur deux objectifs indirects qui ne sont pas forcément énoncés et qui se réfèrent à des principes liés à une approche globale dite « systémique » :

■ veiller à renforcer le système et ses leaders, ■ et apprendre au collectif à agir différem-

ment.

Les 6 ingrédients de la réussite Pour conclure, voici les 6 ingrédients de la réussite pour « faire prendre la mayonnaise du changement » :

■ une organisation identifi ée exprime une demande écrite de manière formelle

■ un groupe de personnes (au minimum l’animateur départemental, son président et quelques « personnes incontournables) prêt à s’engager dans le travail du comité de pi-lotage

■ l’engagement et la disponibilité des per-sonnes, membres du comité de pilotage. Le temps nécessaire est évalué lors des pre-mières rencontres avec l’intervenant quand le programme de travail est établi.

■ le comité de pilotage s’engage dans la dé-marche qui peut durer ( de 6 mois à 2 ans), selon le travail prévu. L’organisation est ca-pable de mobiliser des moyens humains et fi nanciers : une enquête à mener, une for-mation à organiser, un mémoire d’étude à cofi nancer ?...

■ le groupe passe contrat avec l’intervenant. ■ et enfi n pour assaison-

ner le tout, le groupe n’attend pas tout de l’accompagnateur. Il as-sume, dans l’action, sa part de responsabilités dans la réussite de la démarche. ●

Valérie Lavorel

Trame

L’accompagnateur dirige le processus mais reste humble

● Ecouter, observerLa démarche d’accompagnement du changement bous-cule. Car il s’agit d’une introspection durant laquelle on dissèque les fonctionnements du passé, on cherche à en instituer de nouveaux. Les changements génèrent des ré-sistances qui font partie du processus. L’intervenant passe du temps à observer, écouter, rassurer et à lever des résis-tances.

● Emettre des hypothèses et rester humbleL’accompagnateur élabore ses propres hypothèses grâce à un diagnostic rapide qui lui permet de proposer des axes de travail comme de faire des diagnostics appro-fondis. Ou bien il cherche à les vérifi er avec les acteurs. Il chemine avec les responsables et il ne détient pas la vé-rité. Méfi ance, si l’intervenant paraît trop sûr de lui ! L’accompagnateur est directif sur les processus de travail,

POUR DÉMARRER, IL FAUT QU’IL Y AIT AU MOINS UNE ENVIE QUE ÇA « AILLE MIEUX » ET 3 OU 4 RESPONSABLES PRÊTS À FAIRE BOUGER LES CHOSES.

Une formation Trame conçue pour les conseillersTrame a conçu une formation spécifi que de 4 jours (2 fois 2 jours) pour les conseillers et animateurs qui accompagnent des organisations dans la démarche d’accompagnement du changement. Un cadre commun de connaissances et d’outils est proposé à l’animateur qui comprend aisément le travail proposé par l’intervenant Trame. Avec les références proposées, il peut exercer un rôle de veille sur sa structure et alerter lui-même les responsables lorsqu’il détecte des signaux d’alerte.

■ Plus d’infos : Muriel Astier - Trame au 01 44 95 01 19 ou m.astier@trame.org

Les compétences à rechercher pour l’intervenant ■ Etablir un contrat ■ Créer un climat fondé sur la confi ance et des

relations de qualité avec les acteurs ■ Ecouter avec attention ■ Etablir une communication directe ■ Poser des questions pertinentes ■ Faire prendre conscience, éclairer ■ Proposer des actions ■ Planifi er et établir les objectifs ■ Mesurer les progrès, les valoriser et rendre

responsables les acteurs.

Ethique et déontologie

■ Garantir la confi dentialité des informations ■ Eviter les confl its d’intérêt entre lui-même et

les acteurs. En cas de confl it d’intérêt il doit en informer les acteurs

■ Rester dans le champ de ses compétences et informer les acteurs en cas d’incapacités sur certains domaines

■ Agir dans le champ professionnel ■ Ne pas juger les personnes, respecter les

personnes, leur organisation et sa culture ■ Eviter de se faire manipuler et de manipuler les

acteurs ■ Respecter les lois, la propriété industrielle.

Source : International Coach Fédération (ICF)

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XXIV TRAVAUX & INNOVATIONS NUMÉRO 172 - NOVEMBRE 2010

Pour en savoir plus

Un grand merci à :

L’ensemble des responsables des organisations de développement agricole et à leurs animateurs qui se sont lancés dans cette aventure avec Trame :

FDGA de la Sarthe, FDGeda du Pas-de-Calais, FDGeda de Haute-Vienne, Comité d’orientation des groupes et du développement local Chambre d’agriculture de l’Oise, Asavpa de l’Oise, Asavpa de Savoie, Asavpa de l’Isère, FDGedar de la Charente Maritime, UDGVA du Morbihan, FDGeda de l’Ille-et-Vilaine, quelques Cuma et groupes locaux (Geda, nouveaux groupes), Coopedom, Ceta du Var, FDGeda du Doubs, FDGeda du Jura, Asavpa de l’Aude, Asavpa du Gers, Groupe d’échanges de pratiques entre responsables des fédérations départementales du grand Ouest,

Aux Chambres d’agriculture des départements et régions citées ci-dessus qui participent à cette démarche par, entre autres, la mise à disposition d’animateurs pour accompagner ce travail,

Au conseil d’administration de Trame qui a cru en cette expérimentation et qui poursuit les formations de son personnel et persévère dans ses orientations,

Au Compte d’Affection Spéciale Développement Agricole et Rural du ministère de l’Agriculture qui contribue au fi nancement cette recherche-action nationale sur la modernisation de l’action collective,

A Patrice Fosset qui a formé les ingénieurs Trame à la Théorie des Organisations d’Eric Berne, à Eric Charbonnier qui pilote cette recherche-action nationale, et à tous les collègues Trame qui conduisent des accompagnements dans les départements…

Ouvrages ■ « Structures et dynamiques des organisa-

tions et des groupes ». Eric Berne - Edition AT. ■ « Des jeux et des hommes ». Eric Berne - Edi-

tion Stock - 2000. ■ « Manager par l’approche systémique ».

Dominique Bériot - Editions d’Organisation - 2006. ■ « Le Métier de Coach ». François Délivré - Edi-

tions d’organisation - 2004. ■ « La dynamique des groupes restreints ».

D. Anzieu et J-Y. Martin – PUF - le psychologue - 1990. ■ « La société des individus ». Norbert Elias -

Agora Pocket - 1997.

Articles Travaux-et-Innovations ■ « Nouveaux groupes, nouveaux moyens ».

numéro spécial Festival des Groupes - n°153 - dé-cembre 2008.

■ « Les professionnels de l’Oise aux com-mandes ». Travaux-et-Innovations - n°162 - no-vembre 2009.

■ « Comprendre le changement pour réfl é-chir et agir ». Travaux-et-Innovations - pp. 25-29 - n°165 - février 2010.

Fiches méthodes et outils Trame ■ « Innovations techniques et travail de

groupe en agriculture : vers de nouvelles formes d’organisation ? ». Anne Boisseau - Agro-Sup Dijon - promotion 2007-2010.

■ Un Quiz pour poser un diagnostic rapide. Journal de Trame n°36 - septembre 2009.

■ Recruter de nouveaux adhérents. Journal de Trame - n°37- décembre 2009.

■ Consulter ses adhérents. Journal de Trame n°38 - mars 2010.

■ Savoir conduire un entretien auprès de ses adhérents. Journal de Trame n°39 - juin 2010.

■ Recueil d’expériences « 17 idées pour faire bouger vos associations ». Trame - décembre 2009.

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