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LAMDA

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Le LAMDA En Lean engineering, le cycle PDCA de Edward Deming est remplacé par le LAMDA de Allen Ward,

beaucoup plus adapté. En effet, la problématique en Conception est totalement différente qu’en

Manufacturing, par exemple.

Look : “Go and See” l'objectif de cette étape est de s'assurer que nous avons les meilleures

transformations possibles pour résoudre le problème. Nous devons recueillir les connaissances explicites

et connaissances tacites. Le travail se fait sur le terrain.

Ask : après avoir pris connaissance du problème, vous devez répondre à deux questions : Pourquoi ce

problème est arrivé ? Et qui a déjà résolu le problème ou peut le résoudre?

Model : développer des modèles pour visualiser la connaissance du problème. Ces modèles facilitent la

discussion et assure une compréhension commune pour chercher des solutions au problème.

Discuss : pour trouver une bonne solution, il faut discuter entre parties prenantes, ceux impactés par la

solution, les experts préalablement identifiés et la personne qui prendra la décision finale. À la fin de

cette étape, la solution et le plan d'action sont établis.

Act : mener à bien les actions déterminées en suivant le plan d'implémentation, tester la solution.

Look vérifier si les résultats sont conformes à vos attentes. Si c'est le cas, officialisez la solution, sinon

refaites une boucle LAMDA pour les problèmes restants.

LOOK : Etape 1 du cycle LAMDA • Le but de l'étape de LOOK est de s'assurer que nous avons une première expérience de terrain

avec le problème, afin que nous puissions commencer à construire notre propre connaissance du problème.

• Quand nous allons regarder un problème dans son propre environnement, nous rencontrons naturellement les personnes les plus proches du problème, et nous avons la possibilité d’obtenir leurs connaissances du sujet en posant des questions et en observant comment ils interagissent avec le problème.

• Dans l'environnement actuel, il n'est pas toujours facile d'aller à la source du problème. Si nous ne pouvons pas vraiment aller à ce problème, nous pouvons utiliser des techniques pour l’appréhender au plus proche. Nous pouvons recueillir des éléments hors du terrain ou interviewer les gens qui ont vécu l’expérience : une conversation avec une personne sur le terrain est mieux qu'une vidéo, mais la vidéo est généralement mieux que des photographies.

L'état actuel • Nous savons que nous sommes prêts à aller de l'avant quand nous avons une bonne description

de l’état actuel. Alors nous documentons ce que nous voyons sous forme de croquis, photographies ou autres modèles visuels. Nous pouvons aussi effectuer des tests et collecter des données qui finiront sous forme graphique.

• Une bonne étape LOOK consistera toujours à capturer beaucoup plus d'informations sur l'état actuel que nous ne pouvons partager. L'énoncé du problème nous aide à comprendre quels sont les éléments de l'état actuel qui sont les plus importants.

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L’énoncé du problème • L'énoncé du problème nous aide à extérioriser ce que nous avons appris sur le problème afin

que nous puissions en discuter plus facilement avec les autres. • Il permet un alignement entre parties prenantes sur le problème que nous allons résoudre

avant d’investir beaucoup de temps dans l'analyse. • Un bon énoncé du problème soutient une saine discussion en focalisant sur le problème et

limite sa portée : Nous sommes ici principalement pour résoudre ce problème - pas tous les autres problèmes qui l’entourent.

• Les caractéristiques d'un bon énoncé du problème o Un problème - pas une solution o Une phrase courte o Un seul problème important o Un problème solvable dans les limites de responsabilité

ASK : Etape 2 du cycle LAMDA • Dès que nous voyons un problème, nous

commençons à nous demander « pourquoi »? Ensuite, nous allons souvent à une solution sans trop de réflexion. L'étape ASK fait partie du LAMDA car, pour la plupart d'entre nous, il est difficile de se rappeler qu'un peu plus d'effort de compréhension donnera de grands avantages quand il sera temps d’agir.

• ASK est composé de deux questions: Pourquoi ? et Qui sait? Les réponses à ces questions nous aident à commencer à construire un modèle mental du problème et identifier les bons leviers pour les contre-mesures.

Qui sait? • La réponse à cette question peut conduire à la découverte que quelqu'un a déjà résolu le

problème, ou du moins a déjà fait la plupart des analyses. • Qu’une contre-mesure existe déjà ou non, la réponse à cette question nous aidera à identifier

les personnes qui peuvent le plus contribuer à un règlement définitif du problème, et de commencer à établir des liens avec eux de sorte que lorsque nous avons besoin de leur aide, ils seront prêts.

Pourquoi ? • Quelles sont les causes profondes de ce problème ? • Vous pouvez constater que vous n'avez pas la capacité de résoudre les causes profondes, mais

leur connaissance vous aidera à rendre votre solution temporaire plus efficace et de longue durée.

• La réponse peut être rapide et l’équipe peut se précipiter tête baissée dans une solution qui ferait plus de mal que de bien dans le long terme. Il faut s’en garder et demander à l’équipe de prendre un moment pour réfléchir.

• Dans la plupart des cas, une équipe arrive avec de meilleures réponses à cette question qu’une seule personne.

• La recherche des causes ne doit pas prendre plus de 30min. 15min de travail avec l'un des outils ci-dessous devraient créer une bonne image des 20% des causes profondes qui causent 80% du problème.

• Outils pour demander pourquoi : o Cinq pourquoi

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o Ishikawa o Arbre des causes

Que faire ensuite ? • Avec tous ces outils, vous avez généré un ensemble d'hypothèses sur les causes profondes

potentielles. Vous aurez besoin d’y revenir pour vérifier que les hypothèses sont vraies. Une cause suspectée peut ne pas avoir l'effet que vous pensez, ou peut ne pas être présente dans le système.

• Les interactions entre les causes profondes et les effets vous feront mieux comprendre la situation actuelle. Si vous ne l'avez pas déjà fait, il est temps de construire un bon modèle visuel pour décrire cet état actuel et commencer à imaginer l’état futur.

• Lors de la présentation des résultats de l'étape ASK, il n'est pas utile d'énumérer chaque chose, sélectionnez les causes profondes dont vous avez la preuve de leur importance, et concentrez-vous sur l'explication de ceux qui sont plus à fond pour préparer votre public pour les contre-mesures proposées, votre recommandation et l'état futur.

MODEL : Etape 3 du cycle LAMDA • Nous commençons à construire notre

modèle mental du problème à partir du moment que nous l’examinons. Dès l’étape ASK, nous construisons notre compréhension du problème dans sa modélisation. Dans l'étape MODEL, nous extériorisons cette connaissance afin que nous puissions partager efficacement avec d'autres.

• Un modèle est une représentation de la réalité que vous le comprenez. Comme il s'agit d'un modèle, il sera incomplet. Dans l'étape MODEL, l'objectif est d'améliorer la communication en faisant nos modèles mentaux internes visibles pour les autres.

• De nombreux types de modèles existent : une photographie, une vidéo. Les prototypes physiques sont des modèles ainsi que tous les dessins techniques qu'il a fallu pour y arriver.

• Les modèles mathématiques et statistiques nous aident à organiser les données en informations, des modèles conceptuels et nous aident à communiquer des concepts abstraits par des images.

Comment les modèles conduisent à des décisions efficaces • De bons modèles conduisent à des décisions efficaces en s'assurant que les intervenants et les

décideurs aient une compréhension commune de la réalité. Les mauvaises décisions sont souvent liées à une mauvaise communication comme si les mots « plus » ou « différents » conduiraient à de meilleures décisions. Mais le problème est généralement que le modèle mental d'une personne ne correspond pas à la compréhension d'une autre personne.

Cinq caractéristiques des modèles visuels efficaces • Les modèles visuels sont efficaces, en effet 65 % de la population apprend visuellement : ils ont

besoin de voir quelque chose pour comprendre. Pour les personnes en ingénierie, marketing et autres disciplines de développement de produits, ce nombre est probablement beaucoup plus élevé.

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• Lorsque nous mettons à profit la capacité naturelle de notre cerveau pour interpréter l'information et reconnaître des modèles dans des représentations visuelles, nous augmentons considérablement notre capacité à communiquer efficacement avec les autres.

Focus :

• De bons modèles visuels ne nécessitent pas beaucoup d'interprétation pour comprendre un coup d’œil, ils aident le lecteur à voir la partie la plus importante du problème ou de la solution.

Simplicité :

• Les modèles visuels fonctionnent mieux quand ils sont simples, non surchargés : des croquis à la main photographiés ou scannés dans un document, peuvent être beaucoup plus efficaces que les plans détaillés qui prennent beaucoup plus de temps à élaborer.

Empathie :

• Un modèle visuel avec un sens de l'humour peut briser la tension autour d'un sujet délicat. Un

modèle visuel avec des gens dessinés aide à la compréhension du problème, ce qui rend plus

facile d'obtenir leur adhésion à une solution. Ceci est particulièrement important si vous avez

besoin de résoudre un problème d'organisation ou de processus

Prendre en charge le récit d'une manière significative :

• Tous les modèles visuels doivent servir un but. Il n'y a pas de place pour la documentation qui

n'ajoute pas de valeur à la communication.

Assez précis :

• " Tous les modèles sont faux - certains sont utiles ! " Le degré de précision requis dépend de

l'auditoire. Même avec un public très sophistiqué, simple et clair, est mieux que surchargé mais

précis. L'effort supplémentaire qu'il faut pour passer de 80% à 95% de précision dans la

représentation visuelle ne vaut pas la peine. La seule exception : les tableaux et graphiques

intégrés.

Que faire ensuite • Utiliser les modèles visuels que vous avez déjà, mais les simplifier. Prenez des dessins et enlever

les détails gênants ou zoomer sur juste le morceau du dessin qui montre le problème.

• La prochaine fois que vous êtes emmêlé dans une chaîne de courriels sans fin, regroupez tout

le monde dans une salle de conférence avec un tableau blanc et essayez de simplement

dessiner un croquis du problème. Ensuite, dessinez l'état futur idéal. Parfois, cela suffit à

résoudre le problème.

• Essayez différentes manières de représenter l'information quantitative.

DISCUSS : Etape 4 du cycle LAMBDA • DISCUTER est l'étape la plus mal comprise

dans le cycle LAMDA. Après tout, la plupart

des équipes de développement de produits

ont des horaires remplis de réunions. Ont-ils

vraiment besoin de passer plus de temps à

parler ?

• L'étape DISCUSS fait partie du cycle LAMDA

parce que nous passons trop de temps à

parler de choses, comme les rapports de

projet ou comment nous allons mettre en

œuvre nos solutions, et trop peu de temps à parler de manière constructive sur les problèmes

que nous devons résoudre. Lorsque nous court-circuitons cette étape et nous précipitons dans

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l’action, nous prenons des décisions qui sont susceptibles d'être remises en cause plus tard ou

d'avoir des effets secondaires négatifs inattendus.

A Qui devez-vous parler? Il existe quatre grandes catégories de personnes à inclure dans toute l’étape :

• Les décideurs : Il est utile d'inclure les décideurs finaux tôt dans le processus, afin de s'assurer

que vous résolvez le problème tels qu’ils l’entendent. Impliquez-les à nouveau à la fin, quand

vous avez de bonnes solutions et une recommandation. S’il y a plus d'un décideur, il est utile

de les rencontrer un par un avant de soumettre votre recommandation à l'ensemble du groupe.

• Celles qui sont touchées par la décision - si elles ont ou non le pouvoir de décision. Si la solution

proposée a un impact sur quelqu'un d'autre - positivement ou négativement - alors vous aurez

la chance de discuter avec des personnes qui ont des informations précieuses pour contribuer

à votre cycle d’apprentissage. Nous rencontrons aussi ces personnes au cours de l’étape LOOK

pour nous aider à comprendre le problème. Il est important d’obtenir leurs commentaires sur

vos recommandations. Même si certaines des personnes touchées ont de fortes objections à la

décision finale, il sera plus facile pour eux de comprendre si vous les avez inclus dans le

processus tout au long du chemin.

• Les gens qui ont des connaissances précieuses pour les faire contribuer. Rechercher des

personnes qui ont résolu des problèmes similaires avant, et les inclure dans votre Etape

DISCUSS. Rechercher activement des points de vue extérieurs sur votre situation de gens qui

peuvent prendre un regard neuf sur les choses.

• Les gens avec des perspectives naïves ou à l’extérieur, des candides. Nous pensons parfois que

les gens qui sont nouveaux dans l’organisation, les stagiaires, les adjoints administratifs, les

techniciens et les ingénieurs de test peuvent ne pas avoir beaucoup à apporter - mais parfois,

ils peuvent voir des choses que les autres ne peuvent plus voir. Si vous avez un problème

d'organisation à résoudre, un administrateur avisé peut être une riche source de

connaissances. En posant à quelqu'un la question : «Qu’est-ce qui vous a surpris lors de votre

première semaine ici ? " - vous pouvez en apprendre davantage sur les angles morts de votre

organisation.

De combien de temps avez-vous besoin ? • Le temps pour cette étape dépend du nombre de personnes qui doivent être inclus, et

comment ils sont faciles à joindre. Si vous avez une liste courte et que tous sont disponibles,

vous pouvez le faire dans l'après-midi.

• Passer trop de temps dans cette étape peut être contre-productif. Un processus qui prend plus

de quatre semaines va avoir plus de remise en cause, tout simplement parce qu'il n'y a plus de

temps pour que les circonstances changent entre les réunions, et parce que les gens perdent le

fil du problème et oublient ce qui a été dit aux réunions précédentes.

• Les réunions elles-mêmes doivent être courtes. Cinq minutes peuvent être suffisantes pour

examiner un A3 à jour avec quelqu'un qui a été impliqué dans l'une des étapes précédentes. En

fait, l'un des principaux avantages de l’A3 dans ce processus, c'est qu’ils sont rapides à lire.

Des mesures pour se préparer à une discussion efficace • Les discussions efficaces ne sont pas longues. Il est plus facile d'obtenir ce que vous avez besoin

d'une discussion si vous avez fait un peu de planification préalable.

Quelques conseils :

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Informez avant le meeting

• Nous pouvons créer beaucoup de gaspillages de temps en interrompant les gens au mauvais

moment. Planifier un échange de quelques minutes avec votre interlocuteur, donner un

résumé de la situation et énoncer ce que vous attendez d’eux.

• Etablir un agenda de la réunion, comme si c'était une réunion ordinaire. Envoyez votre A3 à

l'avance. Si possible, rencontrer les gens dans leur espace plutôt que dans le vôtre.

Ecrire un A3

• Vous avez capturé les résultats des étapes LOOK, ASK, MODEL sur un A3. Avant chaque

discussion, assurez-vous qu’il reflète le meilleur de votre pensée actuelle.

• Comme vous allez de réunion en réunion, l’A3 sera capturer les informations clés que vous

gagnez de chaque discussion, rendant les conflits visibles. Réviser l’A3 après chaque discussion,

mais garder l’historique afin que vous puissiez voir l’évolution.

Apportez votre A3, papier et stylo - ou tableau blanc, marqueur et l'appareil photo numérique

• Apportez suffisamment de copies de l’A3 pour chacun, le vôtre sera l’officiel sur lequel sera

rapporté le résumé des discussions. Les Paper board ou tableaux blancs encouragent la

modélisation visuelle spontanée et la clarification des idées. Assurez-vous de prendre des

photos des éléments intéressants de ce qui est dessiné. Laissez votre ordinateur et vos

PowerPoint dans votre bureau.

Fixer une limite de temps et un objectif

• Lorsque vous arrivez, fixez un délai : 15 minutes pour une personne, peut-être 30 minutes pour

des groupes de deux ou trois. Assurez-vous que chacun sait ce qu’on attend de lui en particulier.

Répondez à la question muette : «Pourquoi avez-vous besoin de me parler et comment puis-je

vous aider? " Quand vous avez recueilli ce que vous aviez besoin de savoir, conclure et

remercier.

Ne pas Donner une présentation - poser beaucoup de questions

• Lorsque votre équipe est à ses débuts avec l’A3, vous pourriez avoir à le passer en revue

rapidement avant de plonger dans la discussion. Avant de travailler, il est préférable de leur

donner quelques moments de calme pour examiner l'A3 puis demander : « Quelles questions

avez-vous? ". La plupart des gens peuvent lire plus vite que vous pouvez parler.

S'entendre sur le suivi

• Si la discussion s'est bien passée, vous êtes susceptible d'avoir reçu des offres supplémentaires

d'aide: les renvois à d'autres experts, des données supplémentaires. Avant de partir, mettez-

vous d'accord sur les dates d'échéance pour les actions générées. Si vous avez entendu des

choses qui sont en conflit avec d’autres, se mettre d'accord maintenant sur le temps

supplémentaire que vous aurez besoin pour résoudre le conflit.

Comment savez-vous quand vous êtes prêt à agir ? • Vous êtes prêts à agir lorsque :

o Votre recommandation a été renforcée grâce à des examens avec des gens qui savent.

o Vous avez intégré les leçons tirées de votre discussion dans vos recommandations.

o Des conflits ont été résolus et les décideurs ont indiqué qu'ils sont prêts à s'engager

dans l’action.

o Les personnes touchées sont conscientes de la décision probable, et ont eu l'occasion

de donner leur avis.

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ACT : Etape 5 du cycle LAMDA • Après les autres étapes du cycle LAMDA,

nous arrivons finalement prendre des

mesures éclairé par les connaissances du

problème que nous avons obtenu

précédemment. Le LAMDA nous apprend à

attendre jusqu'à ce que nous avons

rassemblé suffisamment de connaissances

pour exécuter une contre-mesure qui

permettra de résoudre définitivement notre

problème.

• Le temps passé dans les étapes LOOK, ASK,

MODEL, DISCUSS est relativement court,

l’étape ACT prend plus de temps et d’efforts, présente plus de risques et peut avoir des

conséquences plus graves. Nous allons lentement dans les premières phases de LAMDA pour

aller vite ici. Nous aurons ainsi beaucoup plus confiance en notre recommandation, en la

réduction des effets secondaires négatifs et en l’implication des intervenants engagés.

• Mais il y a une dernière chose qui se passe avant que nous entrions dans ACT: nous avons besoin

d’un planning de ce que nous allons faire et quand.

La planification dans le cycle LAMDA • Avant de passer à cette étape, nous avons besoin de planifier la mise en œuvre, en utilisant

toutes les connaissances que nous avons développé. Nous gardons la planification pour la fin

pour deux raisons : tant que nous ne savons pas ce que la recommandation finale sera, il est

difficile de savoir quelles sont les mesures concrètes que nous devrons prendre, et tant que

nous ne sommes pas près du début de la mise en œuvre, nous n'avons pas visibilité sur

l'ensemble des facteurs qui entrent en jeu lors de l’exécution.

• Dans le cycle LAMDA, le planning prend peu de temps à l’équipe mais lui permet d’arriver à

l'étape ACT préparé à prendre les mesures.

Éléments d'un plan de mise en œuvre • Ce sont les parties d'un plan que le responsable devra voir avant qu'il ou elle finalise la décision

de passer à la mise en œuvre. Ces composants décrivent succinctement comment nous allons

transformer nos recommandations en contre-mesures, et comment nous saurons que nous

avons réussi.

Le Potentiel: résultats attendus

• Au moment où nous passons de DISCUSS à ACT, nous devrions avoir une assez bonne idée des

résultats escomptés. Le plan de mise en œuvre décrit la métrique à suivre, la valeur de base et

le degré d'amélioration attendu. Les écarts par rapports au résultat attendu indiquent un

problème, quelque chose que nous n’avons pas suffisamment compris pour faire une bonne

prédiction.

L'inconvénient : enjeux et risques

• La plupart des contre-mesures ont des effets non intentionnels, secondaires. Les risques

doivent être surveillés. Si vous imaginez les zones où ces risques peuvent survenir, vous en serez

d’autant moins surpris. Ces risques peuvent être identifiés en phase DISCUSS.

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Ressources et de budget requis

• Peu de managers peuvent approuver des propositions sans budget et ressources nécessaires.

Certains vont même jusqu'à exiger une analyse économique, complète pour un projet qui

nécessite des ressources importantes.

Principaux jalons et chronologie

• Il n'est pas nécessaire de faire un planning très détaillé mais vous avez besoin de faire une

analyse avec l'équipe pour définir un bon ensemble de jalons.

Prochaines actions

• Il est important pour le décideur de savoir exactement ce qui va se passer quand la proposition

est acceptée. Quelles sont les prochaines petites actions que vous devez faire pour atteindre

l'un de vos objectifs. Dans ce contexte, il est utile pour afficher une liste de ces petites étapes

avec les responsables et les dates d’échéance, de sorte que ce soit clair pour tout le monde.

Maintenant il est temps d'agir • Toute préparation est payante si nous exécutons ce qui est planifié. Si nous avons pensé à nos

problèmes et risques éventuels, nous ne sommes pas surpris quand ils se matérialisent. Nous

avons établi des relations avec les parties prenantes qui nous aident à passer à travers les

parties difficiles de la mise en œuvre. Nous comprenons le problème et la solution

suffisamment pour ajuster les actions si besoin sans compromettre le résultat final.

Préparez-vous à la Réflexion • LAMDA est un cycle, et la prochaine étape sera LOOK AGAIN. Lors de l'étape ACT, nous nous

préparons pour cette phase de réflexion en gardant un contact étroit avec les principaux

intervenants, la collecte de données pour les métriques et l'enregistrement de nos observations

sur les différences entre la planification et l’exécution.

• Nous avons sans doute beaucoup appris tout au long de ce cycle LAMDA qui sera utile aux

autres dans l’organisation. Pendant que nous réfléchissons aux challenges et aux succès de

cette phase, nous cherchons des occasions à capturer les leçons apprises les plus importantes.

• L’important est de rendre ces connaissances réutilisables, accessibles et applicables afin que la

prochaine fois que cette situation se présente, nous soyons en meilleure posture.

Fermez le cycle LAMDA avec Look Again • Nous appelons intentionnellement LAMDA

un « cycle d'apprentissage rapide» et nous

avons besoin de fermer la boucle. Nous

retournons à l'étape LOOK et demandons:

«Qu'est-ce qui a changé? Avons-nous obtenu

ce que nous attendions ? Que devons-nous

faire maintenant? "

• L'étape LOOK AGAIN a deux objectifs

principaux :

o Veiller à ce que l'étape ACT ait

fonctionné comme prévu et si non, savoir que faire. Ces questions permettent un

nouveau cycle LAMDA si nous décidons d’effectuer des ajustements.

o Veiller à ce que les connaissances réutilisables de ce cycle aient été capturées afin

d’être partagées.

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Pourquoi la plupart des revues post-projet ne tiennent pas compte des connaissances

réutilisables • Les participants trouvent souvent que la participation à ces réunions les aide dans leur travail

futur, mais les «leçons apprises» ne sont pas souvent capitalisées.

• Certaines causes d’échec de capture et de transfert de connaissances:

o Le manque de sécurité ou de responsabilité : la structure réunion ne fournit pas un

environnement sûr pour donner un feedback, et ne donne pas la responsabilité pour

les actions qui sont nécessaires pour institutionnaliser les connaissances acquises.

o Ne pas généraliser : les feedback sont saisis au sein d’un projet au lieu de chercher les

secteurs où le même problème pourrait se produire.

o Surcharge des équipes.

o Inaccessibilité : les leçons apprises ne sont pas immédiatement accessibles, et donc

oubliées.

Cadre de réflexion de recours événements • Pour saisir les connaissances réutilisables sur un événement de réflexion, voici quelques choses

à mettre en place :

Environnement sur

• Même si un projet s'est bien passé, chaque participant doit se sentir libre de dire la vérité

comme il ou elle l’a expérimentée. Quand un projet a mal tourné, il est particulièrement

important de veiller à ce que les gens se sentent en sécurité pour discuter des causes de l’échec.

• Les règles de base, comme la confidentialité des participants, la focalisation sur le processus

plutôt que sur les personnes, pas d'interruptions, aident à créer cet environnement.

• Le Brainwriting, le KJ, le focus sur certains en petits groupes, les discussions en cercle peuvent

accroître ce sentiment de sécurité. L'animateur doit veiller à ce que la discussion ne dégénère

pas en une "session de reproche ", en redirigeant l'attention de l’équipe vers les choses qu'elle

peut contrôler versus les choses qu'elle ne peut pas.

Réflexions fréquentes pour garder les idées nouvelles et immédiatement utilisables

• Eviter de grouper les séances de feedback, travailler par boucle d’apprentissage. En

développement logiciel, ces séances se font toutes les 2 semaines. Les équipes bénéficient

immédiatement de leurs améliorations, et la connaissance capturée est fraiche.

• Les équipes de développement de produits devraient avoir la possibilité de cette réflexion à

minima à la fin de chaque phase. Si c'est fait au moins une fois par trimestre, l'équipe a la

possibilité de mettre en place des contre-mesures pour apporter des améliorations immédiates

à la dynamique d’équipe. Ces séances n'ont pas besoin d’être longues pour être efficaces :

passer quinze minutes à chaque phase sera plus efficace que de consacrer une demi-journée

en fin de projet.

Ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné : connaissances généralisées et utilisables

• Le planning de mise en œuvre devrait contenir des prévisions sur les résultats attendu à l’étape

de l'ACT. Il est temps de réexaminer ces prédictions : Comment cela a fonctionné? Pourquoi le

plan n’a pas donné les résultats escomptés ? Quels ajustements doivent être faits? Que

pouvons-nous faire pour améliorer les choses?

• Après que l'équipe ait compilé la liste des zones à approfondir et des actions immédiates, il faut

prendre du recul et se demander si ce qui a été appris s'applique ailleurs: Ce problème est-il

unique ? A-t-on connaissances de problèmes similaires ? Que devons-nous consigner pour que

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les autres équipes n’aient pas ce problème ? Quels conseils spécifiques devons-nous leur

donner ?

A3 de capture de connaissances

• Plutôt que de tenter de capturer globalement, il vaut mieux que chaque membre de l'équipe

choisisse une pépite de connaissances et la consigne sur un A3. On doit mettre à jour les

checklists et les standards de travail.

• Quelle que soit la forme la connaissance réutilisable, elle doit être rendu visible à l'organisation:

affiché sur les murs, annoncé lors de réunions et partagé en ligne afin que les gens n'aient pas

à la chercher.

Les activités de suivi

• Si le LAMDA continue, les actions passent par le plan de projet de l’équipe, tout comme d'autres

tâches.

• Si le cycle LAMDA est terminée et l'équipe dissolue, il faut nommer un responsable pour le suivi

des actions restantes.

Préparez-vous à un événement de réflexion • Comment pouvez-vous préparer pour un événement de réflexion?

o Identifier les points naturels dans le processus de développement où vous pouvez

injecter un peu de temps de réflexion.

o Inviter un large éventail de personnes, mais seulement le rendre obligatoire pour les

membres de l'équipe de base.

o Établir des règles de base et publier l'ordre du jour à l'avance, en notant la politique

de confidentialité si elle s’applique.

o Essayer de trouver quelqu'un qui n'est pas dans l'équipe pour servir de facilitateur

neutre.

o Définir les attentes quant à l'issue souhaitée de la réflexion, par exemple,

o un A3 de connaissance et 3 actions d’améliorations par personne.

Pascal Chaloyard

Master Black Belt Lean Six Sigma