Abdelouahed BERRICHI ( Gestion des Ressources Humaines /2015-2016)

Gestion des Ressources Humaines

Gestion des Ressources Humaines Support didactique Semestre 5 (2015 – 2016)

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales UMP Oujda

Pr. Abdelouahed BERRICHI


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Table des matières

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. La GRH : Une alchimie complexe du management . .............................................. 8

2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion . ................................ 12

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH ....... 13

Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………...…17 2. Formation et Développement des RH……………………………………………….25 3. Mobilité et Gestion des carrières……………………………………………………...…28 4. Evaluation et Décisions de GRH………...……………………………………………...32 5. GPEC……………………………………………….………………………………………………………35


3

Chapitre 2 – La GRH : Une déclinaison stratégique .............................................. …...38

1. Déclinaison RH de la nouvelle vision stratégique ……………………….…...39 2. L’apprentissage organisationnel ……………...………………………………………...…42

3. Désapprendre pour changer ………………………………….......………………………….46

Conclusion - Les nouveaux défis de la GRH ……………… …………………… 49 Bibliographie ………………………………………………………………………………………………52


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Introduction

Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de

connaissances de base permettant de développer une vision et une compréhension

THÉORIQUE ET PRATIQUE de la discipline ainsi que des défis des gestionnaires en

matière de GRH. Il vise également le développement d’un esprit d’analyse et de synthèse

facilitant le transfert de ces connaissances en milieu de travail dans l’avenir.

1. Objectifs généraux

Ce cours assure à l’étudiant un passage harmonieux d’une formation d’initiation à une

formation d’appronfondissement qui contribue à son développement comme personne

accomplie, responsable, autonome, critique, capable de s’adapter et de mettre sa formation

à profit, selon ses propres intérêts et aspirations.

Cet objectif général ne suppose pas seulement l’acquisition de connaissances formelles,

mais aussi l’apprentissage de valeurs, d’aspirations, de savoir-faire et d’habiletés

personnelles nécessaires pour assumer de façon responsable et avisée les fonctions

auxquelles prépare la formation universitaire.

Cette vision élargie de l’apprentissage est d’autant plus importante pour un cours de

management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des

connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que

l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours

«Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces

connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur

cheminement dans le parcours de gestion.


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Outre la connaissance spécifique reliée à la GRH, le cours entend également contribuer

activement à la progression de l’étudiant et de l’étudiante vers le plein équilibre de leur

personnalité et de leur identité aux plans personnel, professionnel et social. En effet, on

s’accorde de plus en plus à dire qu’au-delà des techniques et des outils de gestion,

l’enseignement doit accorder une place importante aux comportements et aux attitudes car,

comme le souligne avec éclat Pierre DIONNE (2004) « la gestion des intelligences passe

désormais par des sentiers nouveaux. Les repères sont là pour qui veut bien les voir : de

toute évidence, le leadership n’est pas inné, il tient à des comportements précis, repose sur

une nouvelle vision». Ce dernier objectif est particulièrement important dans le cadre d’un

cours en management, et notamment, en gestion des ressources humaines.

Les principaux thèmes à l’étude seront la place et l’évolution de la GRH dans les

organisations, les activités liées à la prise de décision en GRH, la concrétisation de la GRH

dans le quotidien des gestionnaires et les exigences diverses concernant le ou la

gestionnaire appelé/e à gérer des personnes.

2. Objectifs spécifiques du cours

Ce cours sert à présenter à l’étudiant les fondements de la gestion des ressources humaines

dans les organisations et à le familiariser avec les rôles, les responsabilités et les principales

activités de gestion des ressources humaines : recrutement, sélection, évaluation,

rémunération, formation, mobilisation, relations du travail (communication entre autres) et

planification. On y favorise une approche managériale encourageant à tenir compte du

contexte dans le choix des activités en gestion des ressources humaines.

En conséquence, l’approche générale du cours place la GRH au cœur de l’entreprise comme

une responsabilité constituant un levier primordial et un atout stratégique pour son

développement. Le cours vise, en bout de piste, à fournir des outils essentiels permettant le


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choix de politiques et de pratiques en GRH contribuant à la croissance de l’entreprise et à la

qualité de vie au travail de son personnel.

Cette formation vise donc à doter les étudiants de faculté d’outils et méthodes nécessaires

pouvant leur permettre de mieux comprendre les problèmes inhérents à la gestion des

ressources humaines.

À la fin de ce cours, l’étudiant ou l’étudiante sera en mesure :

d’analyser le rôle et l’importance de la GRH au sein d’une organisation;

d’expliquer les différents apports de la GRH à la mission de l’organisation et à l’atteinte de

sa performance;

d’analyser les différentes fonctions de la GRH;

d’évaluer les impacts des pratiques de GRH sur les personnes et la gestion des

organisations;

d’évaluer et d’analyser l’impact des environnements interne et externe de l’organisation

sur la GRH;

de comprendre les compétences requises pour l’exercice de la profession de gestionnaire

des RH.

Plus précisément, l’étudiant à la fin de la session devra avoir développé :

des compétences en analyse, jugement, argumentation et esprit de synthèse reliées à la

GRH et susceptibles d’être transférées dans d’autres domaines liés à son parcours de

formation universitaire;

des compétences en communication et en gestion en étant efficaces et en même temps

capables de réfléchir et de raisonner sur les situations de travail théorique et pratique.


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3. Approche pédagogique

Afin de contribuer au développement tant professionnel que personnel de l’étudiante et de

l’étudiant, la formule pédagogique privilégiée vise un apprentissage quant au savoir, au

savoir-faire et au savoir-être. Le cours vise d’abord l’acquisition de connaissances et

devrait permettre aux étudiants et étudiantes d’améliorer leurs habiletés en matière de GRH.

Afin de maximiser cet apprentissage et de rendre le cours le plus dynamique et intéressant

possible, différentes méthodes et différents moyens pédagogiques sont utilisés (Support

didactique, exposés schématiques et synthétiques, études de cas, illustrations, mise en

situation, etc.). Cependant, aucune méthode, ni aucun moyen, ne peut remplacer l’intérêt

des étudiants et des étudiantes, leur préparation et leur participation au déroulement du

cours.


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Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ?

Dans une perspective pragmatique, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi de la

Gestion des ressources humaines (GRH). Nous avons choisi une approche contingente et

donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en être autrement sinon ce cours de

la GRH s’enfermera dans une technicité ou instrumentalité qui ne permettrait qu’une

compréhension étroitement limitée de la discipline. Mais pour en arriver à ce constat il

convient de franchir des étapes en se posant au préalable la question suivante : A quoi sert

la Gestion des ressources humaines ? De fait de cette question, il s’agit de déduire en

substance ce qu’est la GRH en montrant en quoi c’est une véritable alchimie managériale .

1. La GRH : Une alchimie complexe du management

Le champ de la GRH est de plus en plus investi, avec une réussite certaine, par les

problématiques des RH dont le sens nous renvoie à la dualité entre Contrôle – Autonomie,

à «l’opposition des contraires » d’Héraclite :

« L’opposition des contraires est à la fois conditions du devenir des choses et en même

temps principe et loi. L’état de stabilité, de concorde et de paix, n’est que la confusion des

choses dans l’embrassement général… Ce qui est contraire est utile et c’est de ce qui est

en lutte que naît la plus belle harmonie, tout se fait par discorde… Le combat est le père et

le roi de toutes choses».

Il est donc raisonnable de penser que la gestion ou le management des RH est une gestion

de positions et logiques contradictoires : « celui qui nous menace, c’est celui qui nous

construit », enraciné dans notre vécu, le vécu de l’organisation.


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Figure 1. Problématique des interfaces ou l’alchimie complexe

Source : A. BERRICHI (2009), « L’évaluation du personnel », Support de formation des cadres, IFT Oujda, Wilaya d’Oujda, Ministère de l’intérieur.

Dans un environnement incertain, la convergence des intérêts réciproques entre

l’Organisation et l’Individu ne permet pas à ce titre à déterminer des relations faites «qui

vont de soi » ou fondées sur des engagements crédibles (credible commitment) :

Pourquoi ? Parce que la convergence des intérêts ne suffit pas à expliquer les formes

hybrides de la relation d’emploi : calcul, coopération, confiance, autorité, contrôle,

pouvoir, autonomie, conflit, etc.; lesquelles formes donnent lieu à des formes

intermédiaires : «confiance calculée », «Autonomie contrôlée », « régulation conjointe»,

etc.

Organisation Individu

Sens de la rationalité Sens de l’affectivité

Sens de la hiérarchie Sens du groupe

Sens du contrôle Sens de l’autonomie

Sens de l’objectivité Sens de la subjectivité

Sens de l’efficacité Sens de l’équité

On peut toujours s’expliquer

On n’ai jamais compris

Problématique des interfaces

Manager les interfaces, c’est gérer les contradictions

Organiser Manager Impliquer


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Par exemple, la «régulation conjointe », issue principalement des recherches de Reynaud

(1988/1989), s’articule autour de trois points :

1. Il existe au sein des organisations une régulation de contrôle, qui représente le

schéma organisationnel mis en place par l’employeur [sa fonction limiter l’autonomie

dont disposent les employés dans l’exercice du travail . La RDC c’est l’ensemble des

règles d’obligations et de contrôle qui vise à orienter le comportement effectif des

membres de l’organisation, en limitant leur autonomie par la saturation de l’espace de

leurs décisions : instructions et ordres à respecter.

2. Le schéma organisationnel ne contraint jamais totalement l’individu : ne couvre jamais

tous les choix de l’individu dans l’exécution de son travail du fait de la rationalité limitée

des individus. Dans ce contexte, chaque individu acquiert le statut d’acteur, capable de

s’opposer au modèle prescriptif mis en place par la direction.

3. Le contrôle est alors l’enjeu d’un conflit de pouvoir entre supérieurs et subordonnés :

ces derniers tentent de préserver et d’accroître leur autonomie. La contradiction donne lieu

à un conflit, à une relation de pouvoir. L’organisation est le « royaume des relations de

pouvoir, d’information, de marchandage et du calcul » [Friedberg et Crozier (1977)]

La GRH se situe donc au centre de la relation d’emploi, elle est désignée comme une

gestion des contradictions dans la mesure où le sens de la problématique majeure des

ressources humaines au sein de l’organisation renvoie à la dualité entre :

-Une logique de contrôle exercée par la hiérarchie ;

-Une logique d’autonomie désirée par la base ;

La première logique (Logique de contrôle) est régie par l’ensemble des règles formelles

établies par la hiérarchie dans le désir de fixer les responsabilités, de déterminer les


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sanctions et d’arbitrer les différends, ces règles sont explicites car elles apparaissent

facilement à l’observateur. Cette logique s’impose car la relation d’emploi n’est pas

spontanée et l’organisation dépend davantage des mécanismes de contrôle que des

personnes Bref, c‘est parce que les règles de jeu sont réversibles que la bonne foie ne

suffit pas.

La deuxième logique (Logique de contrôle), qui fait appel à des règles informelles et

implicites, «ne s’offre à nous qu’après un examen direct des pratiques ». Cette logique

d’autonomie va de paire avec la logique de contrôle dans la mesure où «poser le problème

d’autorité dans l’organisation c’est aussi s’interroger sur le degré d’obéissance et de

soumission des individus sur le conformisme et sur la création des zones d’incertitudes

dans lesquelles les salariés retrouvent la liberté de leur comportement ».

Ajuster ces deux logiques est une véritable alchimie managériale. L’opposition ne signifie

pas que les règles ne s’appliquent qu’imparfaitement et que les oppositions des valeurs et

l’irruption des intérêts individuelles viennent en fausser et de détourner l’application des

règles, mais c’est dire qu’il y a plusieurs types de règles ou, si on veut utiliser le vocable

de REYNAUD, plusieurs sources de régulation.

Ces sources de régulation ou d’ajustement sont qualifiées ici -dans ce cours- de vecteurs

d’interfaces dont l’opérationnalisation nécessite des instrumentions de gestion.


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2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion

Du fait de l’alchimie complexe du management des RH, l’analyse en terme réelle de la

relation Organisation – Individus doit tenir compte de la nécessité de créer et entretenir

des interfaces, appelés aussi instruments de gestion (par exemple du recrutement, de la

mobilité, de la carrière, de la rémunération, de l’évaluation, de la formation, etc.), car les

deux logiques organisationnelle et individuelle peuvent se trouver confrontés sur le même

terrain managérial pour résoudre les problèmes concrets et éviter les scénarios extrêmes du

chaos managérial ou de l’utopie managériale.

Figure 2. De l’alchimie à l’instrumentation de gestion


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Que peut-on en déduire ? « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des

activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines

correspondant à ses besoins en quantité et qualité»1. Ces activités s’inscrivent donc dans la

recherche des interfaces. Parmi les activités qui permettent à une organisation de disposer

de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou

appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la

formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant

le licenciement)…

La GRH s’impose finalement comme un ajustement permanent entre les besoins d’une

organisation et les compétences et aspirations des individus qui la font vivre : la GRH

travail donc sur un cet ajustement. L’enjeu de cet ajustement s’impose pour deux raisons

essentielles :

1) la forte aspiration des personnels à une individualisation qui suppose une gestion plus

fine,

2) la nécessité pour une organisation d’être en mesure de traduire au plus près des

situations de travail ses besoins.

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion RH

Nizet et Pichault (1998)2 distinguent cinq modèles fondamentaux de GRH fortement liés

aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg:

Le modèle arbitraire de GRH : il est caractérisé par l'absence de tout critère prédéfini

et par la prédominance de l'informel. Il n'y a pas de véritable planification de la gestion

des effectifs. Les exigences en matière de qualification des travailleurs sont peu élevées.

L'évaluation est largement soumise au règne de l'intuition et du jugement subjectif.

1 Définit ion empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines », Editions Dunod,

Paris 2007.

2 Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion éclatée - Allouche et Sire (éd.).


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L'absence de tout critère de rémunération explicite permet de donner libre cours à des

formules de salaire à la tâche autonome ou à la pièce.

Le modèle objectivant de GRH : il peut s'entendre comme une tentative de

systématisation des diverses dimensions caractéristiques de la gestion des ressources

humaines. En matière de gestion des entrées, l'accent est mis principalement sur l'amont

(processus de recrutement) plutôt que sur l'aval (sélection des candidatures adéquates). La

formation est centrée sur l'acquisition de compétences particulières visant l'efficience

organisationnelle. L'évaluation vient se superposer au contrôle du respect des règles de

travail.

Le modèle individualisant de GRH : il est axé sur une personnalisation du lien

salarial. L'entrée dans l'organisation est centrée sur les processus de sélection. La culture

d'entreprise est très forte. La formation occupe une place de choix et représente un

pourcentage important de la masse salariale. L'évaluation est fondée sur la capacité de

chacun à mettre en œuvre ses propres compétences. La promotion n'a aucun caractère

automatique. La rémunération s'envisage comme un élément d'une politique plus générale

de motivation.

Le modèle conventionnaliste de GRH : il est caractérisé par le fait que les membres de

l'organisation s'accordent pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur

coexistence. Le processus de gestion des entrées est très élaboré et collégial. L'auto-

formation est très répandue. Evaluation et formation sont intimement liées, la première

influençant directement la seconde. L'éthique et la déontologie sont des principes qui

régissent fortement les relations sociales dans l'organisation.

Le modèle valoriel de GRH : la ressource humaine y est envisagée sur un mode

implicite, faisant largement appel à la notion « don » de soi, dans la référence constante


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aux valeurs qui constituent l'articulation première de l'organisation.

Nizet et Pichault (1998) montrent que la prédominance de certaines catégories d'acteurs

conduit logiquement à la primauté de certaines conceptions du lien de subordination, ou

encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement

les modèles de GRH en variables dépendantes des configurations organisationnelles.

Tableau 1. Lien entre Type d’organisation et Modèles de GRH

Configurations

Acteurs dominants

Modèles de GRH

Entrepreneuriale Bureaucratique

Professionnelle Missionnaire Adhocratie

Sommet stratégique Analystes de la technostructure

Opérateurs qualifiés Pas d'acteur formellement désigné Opérateurs qualifiés/ligne hiérarchique

Arbitraire Objectivant

Conventionnaliste Valoriel Individualisant


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llustrator 1.

Ensemble des missions prises en charge par la fonction RH

ico 1. Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites

par la fonction ressources humaines pour mener à bien les objectifs fixés.

Fonction ressources humaines : « Structure chargée de

l’administration du personnel, des relations sociales et de la mise en oeuvre des politiques ressources humaines de façon plus ou moins partagée avec la hiérarchie »3

Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure

la direction des services et des activités de GRH et qui coordonne l’ensemble des membres de la fonction.

3 Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines , Paris, Vuibert.

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Chapitre 2 – La GRH : une

instrumentation de gestion

La gestion opérationnelle des RH peut se décliner en objectifs, explicites et implicites :

« attirer des candidats de qualité, maintenir et fidéliser les salariés qui donnent satisfaction

dans l'entreprise, accroître la motivation et l'implication des salariés, utiliser de manière

optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi, améliorer la

qualité de vie et la productivité au travail, assurer le respect de la législat ion sociale »4.

Ces objectifs s'articulent autour d'une série d'outils de gestions, qui correspondent à ce que

l'on a appelé les « outils d’interfaces » : l'analyse et l'évaluation des emplois, l'opération de

recrutement, le développement des ressources humaines (formation, mobilité & gestion de

carrière et GPEC), l'organisation du travail et les relations sociales. Avec ces outils

d’interfaces, la GRH s’impose comme « une pratique instrumentée » au sens de Patrick

Gilbert, de sorte que gestion, outils et gestionnaires sont fortement liés dans une

«technologie de gestion »5.

1. Recrutement et acquisition des RH Le recrutement se définit aujourd’hui comme un processus plus ou moins complexe

d’acquisition de ressources humaines. Il se définit comme « l’ensemble des activités visant

à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que

celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les

intégrer dans l’entreprise. »

4 Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 12 octobre 2014.

URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-ressources-humaines/ 5 Certains auteurs parlent aussi d'appareil gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992), d'autres d'instruments (Gilbert, 1998),

d'autres encore de dispositifs de gestion (Moisdon, 1997), et le terme d'innovation managériale apparaît lui aussi très

proche (David, 1996).


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Une large part des publications spécialisées en gestion des ressources humaines, en

particulier les manuels, insistent à cet égard sur l’idée qu’il ne saurait être confondu avec

un acte rapide et peu réfléchi, qu’il doit être au contraire appréhendé selon une démarche

rigoureuse. Pourquoi ? Parce que le recrutement est une greffe d’organe ; en conséquence,

toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Afin d’éliminer ces causes de

rejets, le processus du recrutement doit tenir compte de 5 Phases :

Phase de conception

Phase d’organisation

Phase de mise en Œuvre

Phase d’accueil

Phase d’intégration

Figure 3. Cinq étapes du processus de recrutement


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ico 2. Poste : missions attribuées, le salaire, le temps de travail, type de contrat,

intitulé du poste, le statut, les moyens & les contraintes, attachement hiérarchique.

Profil : caractéristiques de la personne recherchée (compétences = savoir,

savoir-être, savoir-faire ; formations suivies ; expériences ; les motivations ; la personnalité).

Selon VERNE Etienne (2005), « Vous ne pouvez pas décider qui recruter, si vous ne savez

pas répondre précisément aux questions suivantes : Pourquoi je recrute ? Pour faire quoi ?

Pour arriver où ? Atteindre quels résultats ? Ai-je besoin que ce poste, ou cette fonction,

soit occupée par une personne nouvelle ? Ai-je plutôt besoin d’une personne nouvelle, ou

plutôt du maintien d’un poste ou d’une fonction ? Ai-je besoin de trouver cette personne à

l’extérieur de l’entreprise ? »6.

llustrator 2.

Comment définir un poste ? La définition de poste se concentre selon : MARTORY Bernard. & CROZET Daniel (2005) sur trois axes principaux7 :

Axe 1. La mission du poste : la définition de la finalité du poste ne doit pas être confondue avec la

description des tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de l’organisation.

Exemple : Pour un poste de chef de département informatique, développer, mettre en place et coordonner, dans le cadre des études qui lui sont confiées, les actions destinées à maintenir et améliorer l’efficacité du service informatique et sa rentabilité.

Axe 2. Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le poste soit par un organigramme (général ou du service intéressé), soit par une description des relations du poste

avec les autres postes : relations hiérarchiques ou d’efficacité, soit par la description du contrôle exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de manœuvre et du niveau de

ses responsabilités.

6 VERNE Etienne (2005), « Comment conduire un entretien de recrutement : Guide pratique pour les cadres

d'entreprise », Paris, France: INSEP Consulting Éditions, 2005, p.35.

7 MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances,

Editions Dunod 2005.

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Axe 3. Les principales responsabilités : cette section décrit en détail ce que le titulaire aura à

réaliser et la façon de le réaliser. C’est la partie la plus délicate d’une définition de fonction. Généralement, les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous trois aspects : Quoi ? Quand ? Comment ? L’estimation du temps passé globalement aux

différentes activités peut se révéler intéressante. Le style de cette section doit être direct et inviter à l’action : chaque phrase commencera par un verbe d’action conjugué au présent.

llustrator 3.

Comment définir le profil du candidat ? La définition de profil conduit à décrire le candidat « idéal » ; celui-ci, bien sûr, n’existe pas dans la réalité, c’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans

l’une des trois catégories suivantes : - Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste

; - Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction; - Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction. La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée et précise que possible ; aussi

les termes «bonne présentation », « capacités au-dessus de la moyenne » sont à proscrire car ils autorisent, selon Martory Bernard. & CROZET Daniel (2005), « trop d’interprétations

subjectives » (p.45).

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Tableau 2. Fiche fonction d’un emploi-type à l’OCP Emploi : Conducteur d’atelier de production dans les industries chimiques de 7ème catégorie

Code : 7070

Titre : Ouvrier hors classe

Niveau :

Niveau hiérarchique (NH) : Catégorie 7 Niveau de rémunération (NR) : 33

Filière : Usines

Bordereau : Jour

I- Mission générale de la fonction :

Conduire l’installation dont il a la charge.

II- RELATIONS :

a- Hiérarchique : Relève du chef d’équipe ou de l’agent assurant cette fonction b- Fonctionnelles : A des relations fonctionnelles avec les autres conducteurs de l’Atelier, les opérateurs des salles de contrôle et les Agents de maintenance.

III- CONNAISSANCES :

a- Connaissances de base : Etre titulaire du Bac et du diplôme des ITA ou équivalent. b- Connaissances techniques et pratiques : du fonctionnement des équipements dont il est responsable (connaissances parfaites), en physique-chimie, des procédés de fabrication, en thermodynamique, en hydraulique, en technologie du matériel, etc.

IV- TACHES ET RESPONSABILITES :

a- Techniques : Assure les opérations et manœuvres de démarrages et arrêts des équipements suivant les consignes d’exploitation, conduit les équipements dont il aurait la charge et veille à la stabilité des paramètres de marche, détecte les anomalies, y remédie le cas échéant et en informe sa hiérarchie, (…) ne doit quitter son poste qu’après passation des consignes à l’agent devant assurer la relève, etc. b- Administratives : Etablir tout rapport en relation avec son activité c- Humaines : Supervise l’activité des personnes dont il aurait la responsabilité, veille à la sécurité de son personnel, participe à la formation de son personnel et participe à la démarche qualité.

V- QUALITES OU APTITUDES PRIMORDIALES :

Sens des responsabilités, Sens des relations humaines, Bonne endurance physique, Bonne stabilité émotionnelle (sang froid), Rapidité des réflexes, Aptitude à assimiler les techniques nouvelles et Aptitudes médicales.


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ico 3. Quels sont les différents types d’entretien pour

recrutement ?

L’entretien stress : le candidat est intentionnellement soumis à une forte

dose de stress introduite par l’interviewer dans le but de vérifier, comment le candidat réagit à ces situations.

L’entretien test : Utile pour savoir ce que ferait le candidat dans une ou des situations

déterminées. On parle aussi dans ce cas « d’entretien situationnel » : « Qu’est-ce que vous feriez, si ? ». Les entretiens collectifs : Au lieu d’être un entretien individuel, vous recevez en groupe

des candidats avec lesquels vous vous entretenez. Cette pratique peut répondre aux mêmes objectifs que l’entretien préalable, mais elle peut aussi aller plus en profondeur ou viser des

objectifs spécifiques (l‘esprit d’équipe, le leadership, la dépendance, l’agressivité, ou la capacité à travailler en groupe). Les entretiens multiples : Si la fonction pour laquelle on recrute implique des relations

importantes avec un ou des services-clients, ou avec un ou des services- fournisseurs, l’équipe d’interviewers peut intégrer des représentants de ce ou de ces services internes. Généralement

cette équipe est composée de 3 à 5 personnes. L’entretien ciblé : C’est souvent une variante de la procédure précédente. Simplement, on

essaie d’identifier au préalable les qualifications ou les responsabilités les plus importantes, celles qu’on estime les plus critiques pour la fonction. Elles sont distribuées entre les membres de l’équipe de recrutement. Ceux-ci préparent l’entretien qu’ils auront avec le candidat en

conséquence. Entretien à deux : L’un sera chargé de conduire l’entretien de bout en bout : c’est lui qui

commence, c’est lui qui termine, c’est lui qui assure les liaisons entre les différentes parties de l’entretien, il résume la phrase précédente, il introduit la phrase suivante, il conduit seul certaines parties de l’entretien, et il donne la parole à son collègue aux moments où celui-ci doit intervenir

sur des points techniques. Pendant le moment où l’un des deux interviewers intervient, l’autre observe et prend des notes.

raticator

TD 1. Les bévues d’un stagiaire lors de l’entretien de

sélection Samir Serfoui, étudiant en Licence Parcours Gestion, est sur le point

de se présenter à un entretien faisant suite à la demande de stage qu’il avait formulée.

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Question : Il s’agit d’identifier et d’expliquer, à partir du récit suivant, les différentes erreurs commises au fil de cette rencontre.

Samir a rendez-vous à 1h avec le directeur de la BP. A l’heure prévue il se dirige, un journal de faits divers à la main, vers le hall d’accueil. On l’oriente alors vers la salle de réunion du personnel. Autour de lui, il aperçoit divers panneaux d’affichage : produits financiers de la BP, notes de service, procès-verbaux de réunions, etc. Samir jette un vague coup d’œil puis s’assied. Sur la table, quelques brochures présentent l’actualité bancaire, au milieu de diverses revues. Pour se détendre, Samir feuillette son journal, en attendant son interlocuteur, M. Touimi. Il profite de son avance pour fumer une petite cigarette : il n’y a pas de cendrier, mais un porte-parapluies paraît tout indiquer. Ah ! Voilà enfin M. Touimi ! Samir repose son journal, pendant que l’arrivant se dirige vers lui. Il tend au directeur une main un peu moite, alors que celui-ci tient une pile de dossiers. M. Touimi dépose les documents et se présente : « Enchanté ! » répond Samir, un peu intimidé. Le directeur accompagne Samir vers son bureau et tente d’engager la conversation dans le couloir : « Vous avez trouvé notre agence sans problème ? ». « Oui », répond Samir. M. Touimi le fait entrer dans son bureau. Le futur stagiaire, de plus en plus impressionné, s’assied le premier. Puis il regard un peu partout, et enlève sa veste pour être à l’aise. M. Touimi entame l’entretien : Samir approche sa chaise pour mieux entendre et prend quelques points d’appui sur le bureau de son hôte afin de prendre des notes. Il aperçoit alors un cendrier sur le bureau du directeur et demande : « vous permettez que je fume ? » « Oui, bien sûr, acquiesce celui-ci, je vais faire comme vous. Vous en voulez une ? » « Non merci dit Samir, je préfère les miennes ». Au cours de la discussion, Samir griffonne quelques mots à l’aide d’un stylo passablement rangé par les soucis. Soudain, le téléphone sonne. « Un instant », s’excuse M. Touimi. « Faites donc », répond Samir qui ne dissimule pas on intérêt pour la conversation. L’entretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M. Touimi se lève pour l’accueillir. Samir toujours dans son fauteuil esquisse un timide « bonjour ». Après avoir pris congé, le directeur retourne dans son bureau et passe en revue les différentes bêtises de son invité. Il paraît bien sceptique et semble disposé à émettre toutes réserves sur cette candidature.

raticator

TD 2. TANJIS Export : Comment définir le profil du

candidat au recrutement ? L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur général,

Ahmed MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technico-commerciaux. Moustafa TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les

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clients étrangers et du développement commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en déplacement à l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur

quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque- là partagée entre les quatre technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire. Elle sera exclusivement rattachée à Moustafa TAHA, et cela permettra de décharger partiellement

Kawtar BELHAJ. Pour réussir l’opération de recrutement, Ahmed MERIMI préfère que ce recrutement se fasse en externe (comme le cas de Moustafa TAHA). Il vous demande de définir le

profil de candidat pour ce nouveau poste. Pour ce faire, vous vous êtes entretenu(e) avec Ahmed MERIMI, Moustafa TAHA et Kawtar BELHAJ sur leu vision et leurs attentes par rapport au poste qui doit être crée.

Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting GRH, TANJIS Export vous

demande de lui rédiger un rapport contenant les éléments suivants : Q1. Vous en avez retiré les principaux extraits et vous devez maintenant effectuer une

synthèse pour présenter un profil de candidat acceptable pour tous.

Notes à l’ issue de l’entretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future secrétaire) :

« Pour moi les compétences de cette secrétaire doivent s’articuler autour de deux axes. D’une part,

une excellente maîtrise de l’espagnol, puisqu’elle devra répondre aux demandes de nos clients étrangers. D’autre part, une très bonne maîtrise de certains outils informatiques : d’ici à trois mois

TANJIS Export va implémenter le progiciel intégré de gestion administrative (comptabilité, factures, etc.), AdmiPro 12.2. Ce serait donc bien qu’elle le maîtrise déjà. Par ailleurs nous allons développer notre site internet à destinations des clients étrangers et ce serait bien qu’elle puisse

assurer sa mise à jour régulière.

Ah ! J’oubliais ! il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans chez TANJIS Expo, j’ai connu de nombreux problèmes avec la gestion des maternités : entre les congés maternités, les congés pathologiques, les faux bonds de dernière minute pour cause de

varicelle du petit dernier en bas âge, et j’en passe, cela désorganise complètement le service. Comprenez-moi bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce genre de

luxe. Il faudra s’assurer durant l’entretien qu’elle ne souhaite pas avoir d’enfants ou, mieux, il faudrait voir à recruter une personne assez âgée dont les enfants sont déjà grands.

J’ai bien conscience que nous recherchons le « mouton à 5 pattes », surtout vu le montant que nous pouvons la payer.»

Notes à l’issue de l’entretien avec Moustafa TAHA (N+1 de la future secrétaire) :

« Les principales qualités que j’attends de ma future collaboratrice sont les suivantes. Tout

d’abord être extrêmement disponible et accepter des horaires extensibles : pou que je reste en contact avec elle durant mes déplacements et que l’on puisse se voir dès mon retour, sans attendre

le lendemain. Il faut aussi qu’elle soit très autonome, vive te jeune, car elle aura à gérer des dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre de prendre des initiatives.


25

Une chose importante, il faut qu’elle jolie et séduisante. Cela peut paraître un détail, mais je vous

promets que cela transparaît au téléphone et c’est très important dans une relation commerciale. Enfin, j’ai besoin de lui faire une totale confiance puisqu’elle gérera de nombreuses choses

sensibles, de mon agenda personnel au budget des différents dossiers. J’ai hâte qu’on la recrute, Kawtar BELHAJ ne pourra pas longtemps mener tout de front ! ».

Notes à l’issue de l’entretien avec Kawtar BELHAJ (pair de la future secrétaire) :

« Comme c’est moi qui m’occupe actuellement de ce qu’elle devra faire, je pense avoir une bonne

vision du poste. Il n’y a rien de sorcier pour quelqu’un qui est plein de bonne volonté. De toutes les façons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau progiciel. Et puis

j’ai pas mal d’expérience chez mon entreprise TANJIS Export, je pourrai lui faire découvrir la maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un véritable petit club.

Pour ce qui est du travail, c’est essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement des dossiers, gestion des courriers – et de plus en plus des e-mails -, suivi des factures, agenda de

Moustafa TAHA, ses billets de train, bateau et avion, réservation des hôtels et des voitures de location, etc. Pas besoin de beaucoup d’expérience d’un service commercial à l’export pour faire tout cela, comme vous pouvez l’imaginer, juste une secrétaire qui connaît son boulot.

L’espagnol ? Que viendrait faire une secrétaire bilingue ici ? Elle sera vraiment déçue. Vous

savez, il s’agit essentiellement d’espagnol technique dans les e-mails, pas celui que connaît une secrétaire bilingue. Cela s’apprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle a besoin d’un terme particulier. Au début, je contrôlerai moi-même ses réponses.»

Q2. Vous en avez retiré des principaux extraits le profil de candidat, vous devez maintenant

communiquer au futur jury d’entretien au recrutement des consignes à propos de deux

aspects : Que doit-il chercher lorsqu’il observe le candidat et quels comportements doit le

rendre réticent sur l’embauche d’une candidate.

2. Formation et développement des RH

Selon le site de l’Ordre des Conseillers RH (http://www.portailrh.org), « la formation peut

se définir comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables

d’assumer avec compétence leurs fonctions. Elle suppose un transfert, voire un partage de

connaissances entre la direction et la main-d’œuvre ».

La formation doit aller au-delà de la technique et inclure le savoir-faire, acquis par

l’expérience, et le savoir-vivre relatif aux attitudes et comportements de travail qui sont


26

d’autres composantes de la compétence à acquérir. Toujours selon Conseillers RH, « Une

des attributions des activités de formation est d’amener l’employé à élargir sa perspective

du travail, à situer et orienter son action individuelle dans l’entreprise. Ceci lui procurera

les moyens de mieux affronter les changements pouvant le concerner et de moins les

appréhender en étant plus polyvalent. En plus d’acquérir des connaissances techniques et

organisationnelles, le travailleur tirerait partie de l’acquisition d’habiletés nouvelles

surtout dans l’optique où l’on désire lui confier des responsabilités accrues comme le

préconisent les nouvelles formes d’organisation du travail. L’analyse et la résolution de

problèmes, les capacités à communiquer et à travailler en équipe, le contrôle de la qualité

représentent quelques-unes des compétences ou des expériences à procurer à la main-

d’œuvre pour lui permettre d’être productive et capable de s’adapter aux changements

actuels ».

La formation devient à ce titre un outil de base pour le développement des RH pour

qu’elles soient en mesure d’apprendre à apprendre et d’assimiler l’information qui lui sera

transmise pour s’adapter à un contexte dynamique. Une main-d’œuvre polyvalente est à

même d’assurer à l’entreprise une constante adaptation aux changements qu’elle doit

affronter. « Un travailleur qui a appris à apprendre, qui a l’occasion d’apprendre et qui

utilise ses nouvelles compétences résiste moins aux changements et s’y adapte mieux, car

il a davantage confiance dans ses capacités à les apprivoiser »8.

Un plan de développement des ressources humaines s’avère donc essentiel pour donner

une certaine cohérence aux activités de formation. Ce plan correspond à un document qui

résume les actions de formations que l’entreprise met en place (Quoi ? Pourquoi ? Pour

qui ? Combien ça coute ? Etc.). Il existe 3 catégories de plan de formation : Le premier

vise l’adaptation au poste de travail des nouveaux entrants ; Le second vise l’évolution

8 Ordre des Conseillers RH, « Principaux défis des ressources humaines et en relation de travail », (En ligne) URL :

http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=26722.

http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=26722


27

et/ou maintien des compétences requis pour l’emploi ; Le troisième vise l’acquisition et le

développement des compétences non requises pour l’emploi .

raticator

TD 3. VÊTICLASS : Rédaction d’un cahier de charges de formation L’entreprise VÊTICLASS basée à Casablanca fabrique et commercialise des

vêtements pour femmes. Leader sur son marché et présente dans toutes les régions du Maroc, la société compte près de 900 salariés, son chiffre d’affaires de l’année 2011 est de 500 millions de dirhams. Les différentes gammes de produits – qui s’adressent aux femmes de toutes les classes

d’âges- sont commercialisées via des grandes surfaces telles que Marjane, et Aswak salam, mais également à travers des boutiques commercialisant les vêtements pour femmes. Le service Commandes, composé de 5 assistantes administration des ventes (ADV), d’un responsable ADV et d’un gestionnaire usine, est chargé de traiter, saisir et suivre les commandes

es clients, d’informer et de conseiller les clients sur les produits commercialisés ainsi que sur leurs commandes en cours, d’assurer la gestion des réclamation et des litiges (prix, produits et

transports). Les 5 assistances ADV sont spécialisés grandes surfaces ou boutiques ; elles gèrent chacune un

portefeuille clients. La composition du service est relativement hétérogène, que ce soit au niveau de l’âge (entre 23 et 45 ans), de l’ancienneté dans l’entreprise (de 10 mois à 22 ans) ou de la formation initiale (Niveau bac à bac + 3) ainsi que leur coefficient de rémunération évoluent en

fonction de leur classification (junior, confirmé ou senior). Le service ADV travaille sur le système d’exploitation CRM Customia.

Afin de s’adapter à une clientèle de plus en plus exigeante et dans le but de transformer chaque contact téléphonique en acte de vente, l’entreprise envisage de faire évoluer les missions

principales des 5 assistances ADV. De plus, il a été observé qu’en cas d’indisponibilité du produit souhaité par le client les assistances ADV ne proposaient pas une solution de remplacement, à

savoir un produit similaire disponible dans d’autres gammes ; le traitement de la commande n’était pas jusqu’alors considéré comme un acte de vente.

L’évolution envisagée des fonctions des assistances ADV – spécialisées dans le traitement des commandes- vise à introduire de nouvelles compétences, notamment la capacité à proposer et vendre par téléphone des produits non commandés initialement par les clients, ceci sans

transformer pour autant les assistances ADV en commerciaux sédentaires. Les assistances ADV devront être en particulier formées sur les fondamentaux de l’acte de vente et de la négociation.

A l’issue de l’action de formation, elles devront être beaucoup plus proactives par rapport à l’acte de vente. En cas d’indisponibilité de certains produits, l’assistance ADV devra être en capacité de

vendre au client un produit de remplacement. Elle devra être en mesure de répondre à ses

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28

questions/objections par rapport à la solution proposée ; elle devra également être capable de détecter ses besoins futurs lorsque le client appelle pour une simple demande d’informations de

produits. Par souci d’organisation de la relation c lients, les misions du service ADV devront être assurées

pendant l’action de formation en alternance. La durée souhaitée de la formation est de 5 jours dont 2 jours consacrés à l’observation des assistances ADV sur leur poste de travail avant et après

l’action de formation. L’entreprise VÊTICLASS considère cette action de formation comme prioritaire, puisqu’il s’agit d’adapter les compétences des assistances ADV à l’évolution de leur métier tel que souhaité par l’entreprise, et envisage d’y consacrer 30 000 dirhams dont le

régalement au cabinet prestataire s’opérera en trois temps : 20% lors de l’observation des assistances ADV sur leur poste de travail avant l’action de formation, 40% à la fin de l’action de formations hors poste et le reste 20% lors de l’observation des assistances ADV sur leur poste de

travail après l’action de formation.

Questions : Vous êtes responsable formation chez VÊTICLASS, le DRH vous

demande de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :

Q1. Rappeler le contexte : De quoi s’agit-il ? Q2. Elaborer un cahier de charges pour la formation des assistances ADV avant le lancement de l’appel d’offre à destination des prestataires de formation.

3. Mobilité et Gestion des carrières La mobilité des ressources humaines peut revêtir plusieurs formes. Changer de poste au

sein d’une même administration constitue une forme de mobilité interne qui elle -même

peut être subdivisée en plusieurs catégories : changement de poste dans un même métier

au même niveau hiérarchique, changement de poste dans un même métier avec promotion,

changement de poste dans un métier différent, changement de lieu de travail et dans ce

dernier cas on doit évoquer la mobilité géographique et dans certains cas l’expatriation,

modalité très particulière de mobilité.

La mobilité peut également consister à changer d’administration avec ou sans changement

de métier et pour être précis, il convient de préciser si ce changement s’effectue au sein

d’une même administration. L’abondance des cas prouve que le concept de mobilité

recouvre plusieurs formes ou plusieurs réalités différentes.


29

3.1. Quelles sont les différentes formes de mobilité ?

Le schéma, ci-dessous que nous empruntons à PERETTI (2006)9, illustre les successions

de postes qui permettent d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une mobilité

verticale (une promotion) ou une mobilité horizontale (fonctionnelle ou professionnelle).

Figure 4. Une filière promotionnelle

Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des décisions de mobilité

horizontale. Les évolutions allant de A4 vers B1 ou de B4 vers C1 sont des décisions de

mobilité verticale. Elle est assimilée à la carrière, et donc synonyme de progression. Elle

s’exprime au sein d’une même fonction, ou d’un même métier.

Le raccourcissement des lignes hiérarchiques et le choix d’organigrammes plats limitent

les opportunités de mobilité verticale et encouragent le développement de mobilité

horizontale et de parcours permettant un accroissement des compétences.

Pour occuper l’un des postes de niveau n + 1 (B1, par exemple), il faut maîtriser les tâches

regroupées dans les postes A1 à A4. Un passage par ces différents postes permet de

remplir cette condition et rend susceptible d’être promu. De même, pour un poste de

niveau n + 2, la connaissance de chaque poste et des compétences nécessaires pour le tenir

permet de construire dans l’entreprise des évolutions de carrière qui peuvent être

proposées au personnel.

9 Peretti, Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 14e édition. Paris, France: Vuibert, 2006. p.91.

N A1 A2 A3 A4

N + 1 B4 B3 B2 B1

N + 2 C1


30

Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou inclure des

changements de filière (passage de la filière technique à la filière commerciale, par

exemple). Les évolutions de carrière nécessitent souvent des compléments de formation

pour assumer les tâches du nouveau poste. L’absence de formation significative et de

mobilité fonctionnelle, géographique ou hiérarchique sur une longue période accroît les

risques d’inemployabilité.

En plus des MVH, il existe également la mobilité d’environnement. Elle concerne les

individus qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui

changent de lieu d’exercice de leur activité (nouveau service, nouvel établissement,

nouvelle région, nouvelle collectivité locale, etc.). Elle est souvent synonyme de mutation.

La mobilité d’environnement englobe la mobilité géographique.

3.2. Quels sont les outils de gestion de la mobilité ? Parmi les outils que CADIN Loïc (2003) nous propose, nombreux sont ceux qui visent à

faciliter la circulation de l’information nécessaire10 :

- Les bourses de l’emploi

Elles informent sur l’ensemble des emplois à pourvoir au sein de l’organisation. Chacun

est ainsi supposé connaître précisément et de façon fiable les opportunités de mobilité.

- Les cartes des métiers

Elles permettent d’améliorer la connaissance générale que les salariés peuvent avoir de

leur administration ou entreprise. L’objectif recherché consiste à élargir les représentations

que les salariés se font d’éventuelles opportunités de mobilité afin d’envisager des

passerelles possibles à partir des emplois qu’ils occupent.

- Les cellules d’orientation

10 CADIN Loïc, « Gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théorie »., Dunod, Paris 2003.


31

Ces instances ont pour but d’aider les salariés à élaborer des projets professionnels. Les

informations obtenues peuvent ensuite être utilisées et examinées dans le cadre d’une

négociation entre l’entreprise et le salarié, à l’initiative de ce dernier.

- Les organigrammes de remplacement

Ils consistent à imaginer, pour les postes clés de l’organigramme, les personnes

susceptibles de remplacer les titulaires en place, dans différentes circonstances et à plus o u

moins long terme. Si le poste A peut être tenu par X, actuellement au poste B, qui pourra à

son tour remplacer X dans le poste B. Et ainsi de suite, jusqu’au niveau jugé suffisant.

- Les cellules de reconversion

Elles fonctionnent dans le cadre d’entreprises qui sont amenées à reconvertir des groupes

de salariés dont les emplois sont menacés. Elles sont souvent mises en place en relation

avec les pratiques de gestion de l’emploi (identification d’« emplois sensibles», mesures

d’ajustement). Leur rôle essentiel consiste à organiser l’apprentissage et l’acquisition de

compétences nouvelles. Elles mettent à la disposition de salariés volontaires divers outils

d’aide à la reconversion, soit à l’intérieur, soit à l’extérieur de l’entreprise : bilans

professionnels, entretiens individuels, aide à la recherche d’emploi, contacts avec les

organismes spécialisés (ANAPEC). Elles fonctionnent en général dans des grandes

entreprises soucieuses d’accompagner au mieux des restructurations lourdes.

raticator

TD 4. Crédit Agricole : Gérer la mobilité c’est gérer les HiPo Le Crédit Agricole a élaboré un dispositif, tout à fait original parmi les grandes

entreprises françaises, de repérage et de sélection de ceux qui sont appelés à devenir les futurs cadres dirigeants. La détection des élites se fait au sein même de

l’entreprise et tend à donner les mêmes chances aux cadres autodidactes qu’à ceux qui détiennent des diplômes prestigieux.

Chaque cadre désireux de se porter candidat doit d’abord obtenir l’aval de son directeur qui élabore un dossier le concernant en y mentionnant ses appréciations personnelles. Après une

période d’environ un an, au cours de laquelle le candidat va se mettre à niveau et se préparer à entrer dans le dispositif, il aborde la seconde étape : le « galop d’essai », consistant en un bilan

professionnel et personnel mené à la fois par un cabinet extérieur et par un jury interne.

P


32

À l’issue de cette pré-sélection, un tiers environ des candidats est autorisé à poursuivre. Les deux tiers éliminés peuvent être autorisés à se représenter ultérieurement. Le parcours se poursuit par

un séminaire de trois semaines axé sur le « management stratégique » et composé d’études de cas de gestion bancaire, de tests d’aptitude à l’animation d’équipe ou à la prise de décision. Un stage de quatre semaines dans une caisse régionale fait ensuite l’objet d’un rapport, relatant un

problème géré par le candidat pendant le stage et soutenu devant un jury.

Le jugement final émane des différents évaluateurs impliqués dans la totalité du parcours et d’une commission de « sages ». Il donne lieu à l’établissement d’une « liste d’aptitude » sur laquelle figurent les noms de ceux qui ont réussi l’intégralité du parcours de sélection. Le dispositif fait

intervenir à chaque fois une grande variété d’évaluateurs, ce qui garantit une certaine rigueur dans l’évaluation et fonde en grande partie sa légitimité. Cela permet également à ceux qui échouent de ne pas nuire à leur image professionnelle. La liste comprend environ une vingtaine de personnes.

Elle constitue un vivier dans lequel l’entreprise puise pour pourvoir les fonctions de directeurs

généraux, d’adjoints de direction générale et de directeurs de département. La structure décentralisée de la banque, fortement implantée dans les régions et pratiquant un recrutement essentiellement local, explique la nécessité de créer une mobilité fonctionnelle et géographique.

Questions : Vous êtes Stagiaire chez Crédit Agricole, le DRH vous demande de

rédiger un rapport contenant les éléments suivants :

Q1. De quoi s’agit-il ?

Q2. Distinguer les différentes étapes du processus de détection des Hipo et spécifier le système de

valeur autour duquel est bâti ce processus ?

4. Evaluation et Décisions de GRH

L’évaluation est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte

fondamental du management. Le système d’évaluation permet de réunir les informations

nécessaires pour construire les différentes activités de GRH et asseoir les décisions

concernant la carrière, la formation, la rémunération, la mobilité, le licenciement, etc.

Les objectifs de l’évaluation sont multiples : les objectifs organisationnels (ajustement

dans la précision des missions et responsabilités), les objectifs Psychologiques (le salarié a

besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux

attentes de sa hiérarchie. D’où le Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa

contribution), les objectifs de performance (le salarié a besoin d’objectifs ambitieux et


33

réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et

les moyens mis à la disposition du salarié), les objectifs de développement (adaptation au

poste, à l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de carrière).

En réalisant les activités d’évaluation des RH , on vise donc des objectifs de type

« sélection, mutation, formation, promotion, sanction, … » ainsi que des objectifs de

régulation interne de type « adaptation, perfectionnement, motivation, … ».

ico 4. Qu’évalue-t-on lorsqu’on évalue les RH ?

Evaluation de la performance : elle Consiste à évaluer les

résultats d’un salarié, c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités

concrètes, pour les comparer soit à des objectifs préalablement établis soit aux résultats

d’autres salariés qui exercent les mêmes activités dans un même contexte. Elle permet de

situer le niveau du salarié.

Evaluation du professionnalisme : le professionnalisme correspond à la maîtrise

des différentes compétences qui sont nécessaires au salarié dans son métier pour pouvoir

effectuer un travail de qualité dans la durée. Ce type d’évaluation nécessite l’existence

d’un référentiel des compétences requises par chaque métier

Evaluation des compétences : Elle consiste à recenser les « savoirs », « savoir-

faire » et « savoir être » détenus par le salarié pour en apprécier le niveau effectif. Il faut

distinguer : les compétences qu’il maîtrise parfaitement , les compétences requises qu’il ne

possède pas, les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas suffisamment, les

compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas

Evaluation du potentiel : le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par

la formation, soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles demain pour occuper un métier différent ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son

métier. Il convient d’évaluer (démarche complexe) : les aptitudes cognitives, les

structures de personnalité et la motivation à apprendre.

Evaluation de l’implication ou de la motivation au travail : elle permet

d’apprécier le degré d’implication du salarié dans son travail et le niveau d’engagement dans ses activités Il ne faut pas confondre l’implication avec les résultats. Il ne suffit pas d’être motivé pour

obtenir des résultats. Le niveau d’engagement est facilement observable au quotidien mais les raisons/ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles à diagnostiquer

D


34

llustrator 4 Différents outils d’évaluation et nature des informations recherchées

Différents outils d’évaluation

Nature des informations recherchées

L’observation simple

Consiste à noter régulièrement des faits, des constats, des comportements de manière à les relier éventuellement entre

eux par la suite

L’entretien centré sur les objectifs

Fixation, degré d’avancement, d’atteinte des objectifs

Les entretiens centrés sur les compétences, entretien

biographique et entretien situationnel

L’entretien biographique suit l’acquisition de compétences au cours de l’histoire professionnelle. L’entretien situationnel

s’intéresse à la résolution de problème en situation notamment en utilisant la méthode des incidents critiques. (que feriez vous si … ?)

A partir de critères jugés stratégiques pour l’entreprise, on demande au sujet de donner des exemples précis de son action

en indiquant le contexte, l’action menée et les résultats obtenus.

L’inventaire de

personnalité

Les comportements sont analysés à travers des dimensions de

la personnalité, telles que la cordialité, le raisonnement, la stabilité émotionnelle, la dominance, la vitalité, la contrainte

…

La mesure de l’intelligence et de la

compétence

Il s’agit généralement de l’intelligence non verbale fondée sur des exercices de pure logique.

Le mini situations de

travail

Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir

un premier contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …

L’assessment center ou

centre d’évaluation ou mise en situation

5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket

(vous remplacez au pied levé un responsable et vous traitez seul sa corbeille de courrier) – les entretiens d’enquête pour

une décision (facts findings) – les entretiens de correction de comportement – les réunions de travail – les études de cas …

I


35

Le 360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y compris la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)

Les bilans de compétences Etablissement d’un bilan (analyser ses motivations et intérêts

professionnels et personnels ; identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et éventuellement

d'évaluer ses connaissances générales ; déterminer ses possibilités d'évolution professionnelle) et formulation d’un projet professionnel ou de formation.

Les essais professionnels Evaluer la qualification professionnelle et l'aptitude du salarié

à occuper l'emploi offert. Il peut s'agir, par exemple, d'un examen de rédaction, de dactylographie, de confection d'une pièce.

Les tests d’intelligence et de personnalité, les

méthodes prospectives

Utilisés dans les bilans professionnels à l’embauche ou en cours d’emploi pour compléter, éclairer les parcours

professionnels et les projets

Les biodata Racontent la vie personnelle et professionnelle d’un individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière les faits positifs

Les questionnaires d’opinion

- exploratoires à questions ouvertes pour saisir la nature des interrogations - évaluation à questions fermées pour mesurer la distribution

des opinions

Les questionnaires de contrôle des connaissances

QCM

5. Gestion prévisionnelle et développement des emplois et des compétences La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPEC) est une méthode qui

vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la

stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social,

juridique. C’est un outil de gestion prospective des ressources humaines. Elle «consiste à

concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire

de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un


36

plan quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif (en terme de compétences)»11. La

GPEC permet de :

réduire des difficultés de recrutement,

faire face à un problème de pyramide des âges,

résoudre une situation de sureffectif,

optimiser les dispositifs de formation,

développer la qualification des salariés,

valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,

accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production,

développer les mobilités professionnelles des salariés,

favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.

anticiper l’adaptation des compétences aux emplois.

maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques.

améliorer la gestion des carrières.

réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres12.

La G.P.E.C. repose ainsi sur un principe aussi simple dans son énoncé que délicat dans sa

mise en œuvre : « celui de l'anticipation des futurs probables et leur intégration dans

l'analyse et la décision »13. Le principe central de la G.P.E.C. selon Géraldine SCHMIDT

est « la confrontation des besoins et des ressources en termes d'emplois et de compétences,

l'identification d'écarts éventuels et la formulation des décisions d'ajustement (quantitatifs

ou qualitatifs) pour éviter ces écarts par anticipation. Cela implique alors, d'une part, une

analyse précise des ressources disponibles dans l'entreprise (le bilan social, les entretiens

d'évaluation, etc., fournissent des données sur la démographie et les compétences des

salariés en poste) et, d'autre part, une connaissance des besoins futurs (qui dépend de

11 Patrick Gilbert et Michel Parlier, chapitre 9, la gestion professionnelle des RH : fondement, bilan et mise en oeuvre,

dans WEISS Dimitri, Ressources humaines, 3ème édition, édition d'organisation 1999, 2005 p. 498.

12 Selon le site officiel de emploi.gouv.fr : http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/gestion-previsionnelle-l%E2%80%99emploi-et-des-competences-gpec

13 Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES GESTION DES », Encyclopædia

Universalis [en ligne], consulté le 12 octobre 2014. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-

ressources-humaines/


37

multiples paramètres internes et externes : orientations stratégiques, évolutions

technologiques et organisationnelles, marchés, produits, métiers, législation...) ».

La G.P.E.C. est aujourd'hui une démarche particulièrement riche en outils d'analyse, d'aide

à la décision et de communication. La nomenclature des emplois permet notamment de

doter l'ensemble de la démarche de G.P.E.C. d'un langage commun, en présentant une liste

d'emplois types, leur description, et leur regroupement en familles d'emplois. Les tableaux

de bord sociaux centrés sur les données d'effectifs et de compétences, les scénarios

d'évolutions de différents paramètres sont autant d'outils d'aide à la décision intégrés à la

G.P.E.C. Enfin, une série d'outils de communication (profils de compétences, cartographie

des emplois, salon des emplois, Intranet...) assure la diffusion auprès des salariés et

managers de l'ensemble des analyses précédentes afin de servir concrètement à la G.P.E.C.

à titre individuel ou collectif.


38

Chapitre 2 – Le management stratégique

des RH

La dimension stratégique de la G.R.H. s'affirme vers la fin des années 1980 : l'homme est

une ressource qu'il convient d'analyser, de gérer et de prévoir le mieux possible. Le

« management stratégique des ressources humaines » repose alors sur la mobilisation des

hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs partagés

(stratégie de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de qualification) et sur

des démarches de gestion prévisionnelle.

À chaque organisation donc de se poser la question du sens stratégique des pratiques de

GRH et d’y apporter les réponses qu’elle souhaite ; ce sens se construit à partir des

problèmes qu’elle rencontre. C’est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne

nous semble pas pertinente. La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de

règles, d’acteurs et de contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en

permanence, entre contextes organisationnels et contextes socio-économiques. Dans

chaque organisation, l'histoire de la GRH est donc importante ( BOUCHEZ, 1992)14. Elle

permet de comprendre l'évolution des acteurs, de leurs enjeux et de leurs positions

respectives. Elle évite de recourir à des abstractions sans valeur ou à des modèles de GRH

désincarnée (LOUART P., 2002) 15qui ne sont plus qu'un catalogue d'instruments ou de

modèles sophistiqués dont on néglige la déclinaison stratégique.

14BOUCHEZ J.-P., "L'émergence de la fonction personnel", Revue française de gestion, n° 90, sept.-oct. 1992. 15 LOUART P. (2002), « Les acteurs de la GRH » , Les Cahiers de la Recherche, CLAREE, IAE de Lille, 2002, pp.1-29.


39

1. La déclinaison stratégique des RH :

Comme le rappellent Kaplan et Norton16, « la plus grande difficulté pour les entreprises

n’est pas tant de définir une stratégie, mais bien de parvenir à la décliner et l’exécuter ».

Car « la stratégie réalisée résulte de la rencontre entre celle qui est délibérée et celle qui est

émergente. Le propos est sans doute un peu forcé, mais il n’en reste pas moins qu’entre la

bonne idée et les bénéfices qu’une entreprise peut en tirer, le problème de

la concrétisation se pose. La déclinaison de la stratégie est un exercice difficile car il est

collectif et implique l’ensemble des membres de l’organisation. La meilleure stratégie peut

échouer car, sur le terrain, des managers ne l’ont pas comprise ou ont effectué des choix en

contradiction avec ceux des autres membres de l’organisation»17.

Nicolas Berland, Yves De Rongé (2010) notent aussi que depuis Cyert et March, dans les

années soixante, « les organisations n’ont pas de buts, mais que seuls les individus qui les

composent en ont. Le travail du manager est alors d’établir une cohérence entre les

différentes aspirations. De façon générale, nous pourrions dire que la déclinaison de la

stratégie consiste à rendre cohérentes les différentes actions de l’entreprise » (p.255).

raticator TD 5. Eurocopter : la déclinaison RH de la nouvelle vision

stratégique Au printemps 2003, Eurocopter, le premier fabricant d’hélicoptères en Europe,

filiale du groupe EADS, voit arriver une nouvelle génération de dirigeants : un nouveau PDG et

un nouveau DRH. Leur objectif final est de faire évoluer le groupe pour qu’il devienne le numéro 1 mondial en matière d’hélicoptères. Tous deux ont des points communs évidents : leur âge tout juste la quarantaine et leur profil issu du privé diffèrent singulièrement de leurs prédécesseurs.

Pour exemple, le nouveau DRH âgé de 38 ans, diplômé d’une école de management, arrive à la tête de la DRH d’Eurocopter après plus de dix ans d’expérience dans des entreprises

16 Kaplan, R. et Norton, D. P., The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the

New Business Environment, Harvard Business School Press, 2000.

17 Nicolas Berland, Yves De Rongé, Contrôle de gestion, 2010 Pearson Education France, Chapitre 12 en ligne :

http://www.pearson.fr/resources/titles/27440100094210/extras/7443_chap12.pdf, p.255.

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http://www.pearson.fr/resources/titles/27440100094210/extras/7443_chap12.pdf


40

internationales de même secteur industriel comme Alcatel Space, où il a déjà mené des restructurations. Alors que son prédécesseur part à la retraite avec plus de trente ans d’ancienneté

dans la même entreprise, son ascension étant le fruit d’une longue évolution interne. D’une façon générale, ces nouveaux dirigeants, habitués à des méthodes de management très

dynamiques inspirées de pratiques anglo-saxonnes, ont bien conscience de l’évolution complexe des marchés actuels et des difficultés pour un grand groupe de rester performant et rentable. Aussi

leur pari est- il de permettre à Eurocopter de remplir les critères d’exigences imposés par ses actionnaires, tout en satisfaisant au mieux ses clients d’un point de vue à la fois technologique et commercial. Tout cela préfigure une vague de changements pour ce groupe franco-allemand, fort

de 12 000 salariés, qui a conservé jusqu’à maintenant certains fonctionnements d’entreprise nationalisée.

Ce nouveau dynamisme managérial conduit à une redéfinition de la stratégie d’entreprise dont les nouvelles valeurs essentielles sont compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en

équipe, transparence et satisfaction du client. En effet, en présence d’une concurrence exacerbée, même si la haute qualité technologique des

produits Eurocopter demeure une garantie indispensable à la vente, elle n’est plus suffisante. Elle doit absolument se conjuguer avec d’autres services pour mieux fidéliser les clients et permettre

d’accéder à d’autres marchés et d’y gagner des parts. Pour répondre à ces nouvelles exigences, Eurocopter n’a pas d’autre choix que d’améliorer son organisation en favorisant les échanges d’informations entre les individus pour raccourcir les délais de fabrica tion et de livraison et

d’offrir à sa clientèle un éventail de services plus conséquent (formation en simulateur de vol, etc.). L’accent est alors mis sur la notion de service, de satisfaction client.

Tout cela conduit à faire évoluer l’ensemble des salar iés vers un nouveau type de management, un travail accru en équipe, une ouverture plus importante encore vers l’international. Pour que cette

vision soit partagée, il revient à chaque direction de décliner ce nouvel état d’esprit en fonction de ses spécificités. Prenons le cas du nouveau DRH et de la nouvelle image qu’il ambitionne de donner à la fonction RH d’Eurocopter.

Peu de temps après son arrivée, le nouveau DRH du groupe procède à un remaniement

organisationnel dont l’intérêt est de rendre plus saillant le découpage en back et front office de la direction des ressources humaines, c’est-à-dire avec d’un côté des directions corporate et de l’autre des directions plus opérationnelles en interface directe avec les managers de l’entreprise.

De nouvelles fonctions clefs apparaissent comme celle du Project manager, dont l’intérêt est de faciliter la cohérence, la coordination de l’ensemble des projets RH et d’impulser le travail collaboratif entre les différents individus travaillant aux RH.

Pour lui, ce remaniement organisationnel est stratégique, il doit permettre à la fonction RH de

remplir son pari, c’est-à-dire de changer progressivement de métier en passant d’une DRH administrative à une DRH conseillère du management, pro-active, capable d’apporter aux managers les atouts nécessaires pour les rendre plus performants, et à travers eux rendre le groupe

plus compétitif.


41

Son objectif final est de faire de la DRH le soutien indispensable à toutes les directions engagées

dans une conduite du changement. Cette ambition sous-entend des progrès à mener et de nouveaux chantiers à explorer pour le personnel RH, comme la communication interne, la gestion des compétences, le développement du leadership chez les managers, l’optimisation du travail en

équipe (team building), etc.

La DRH de demain ne se définira plus comme une fonction gestionnaire, mais comme un réel partenaire d’affaires (business partner) à l’écoute des besoins opérationnels, axé sur le développement, tout en mesurant les gains de productivité de la fonction.

Toute la difficulté, quand on élabore une telle vision stratégique, est de faire en sorte qu’un maximum d’individus puissent partager cette ambition et veuillent agir dans le même sens. Ce qui

conduit à faire évoluer les pratiques et les habitudes. D’où l’importance, pour le DRH, d’être fin négociateur et d’inscrire sa stratégie dans une continuité historique de l’entreprise pour susciter

l’envie de changer.

Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, le DRH d’Eurocopter vous

demande de rédiger un rapport contenant les éléments suivants : Q1. Rappel du contexte général : de quoi s’agit-il ?

Q2. Expliquez les raisons qui obligent cette nouvelle génération de dirigeants à élaborer une nouvelle vision stratégique pour le groupe Eurocopter.

Q3. Décliner la notion de vision stratégique à partir des caractéristiques suivantes :

l’objectif final à atteindre ; les paris à gagner (pour réaliser l’objectif final) ;

les valeurs essentielles à s’approprier pour changer ; les grands projets de développement (pour aborder la mise en oeuvre stratégique).


42

À partir des détails fournis dans le texte, complétez le tableau ci-après :

Nouvelle vision stratégique Déclinaison RH de la nouvelle vision stratégique du groupe

Eurocopter Objectif final à atteindre

Paris à gagner pour réaliser l’objectif final

Valeurs essentielles à s’approprier pour changer

Grands projets de développement

Q4. D’après vous, quels types d’erreurs le DRH d’Eurocopter devrait- il éviter de commettre dans

sa construction d’une vision stratégique RH ?

2. L’apprentissage organisationnel

Pour Miner et Mezias (1996)18, les définitions de l’AO expriment souvent des approches

théoriques et des visions de l'entreprise très différentes. L’apprentissage peut être compris

comme un ajustement du comportement de l'organisation en réponse aux modifications de

l'environnement, comme une transformation du corpus de connaissances

organisationnelles ou comme une interaction entre individus au sein de l'organisation.

Dans ces définitions, l'accent peut être mis selon Fréderic Leroy soit sur l'objet

d'apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des

représentations et des structures de représentation, des actions), sur le sujet d'apprentissage

18 Miner, A.S. and S.J. Mezias (1996), "Ugly duckling no more: Pasts and futures of organizational learning

research". Organization Science, vol 7, n°1, pp. 88-99.


43

(l'individu, le groupe, l'organisation entière), sur le déclencheur d'apprentissage (erreur,

mauvaise performance, innovation, technique nouvelle, changement dans l'environnement

de l'entreprise), sur l’objectif (efficacité, performance, avantage concurrentiel) ou sur le

processus (amélioration par répétition d'une action organisationnelle, imitation, innovation

organisationnelle, réflexion sur les modes d'action, interaction et socialisation, codification

et mémorisation...)19.

Fréderic Leroy nous propose trois grandes configurations d'apprentissage. « L'apprentissage

peut en effet être abordé à partir des relations de l'entreprise à son environnement. Il sera

alors défini comme une réponse et une adaptation aux évolutions de l'environnement. On

peut aussi analyser l'apprentissage organisationnel comme une relation de l'entreprise à elle-

même. Cette approche endogène étudie plus spécifiquement les processus d'apprentissage et

de développement des savoirs dans l'organisation. Il s'agit de comprendre comment

l'organisation repère ses dysfonctionnements, les corrige et capitalise ses expériences. Enfin,

l'apprentissage peut aussi être saisi dans une configuration inter-organisationnelle dans

laquelle une entreprise apprend en se trouvant confrontée à une ou plusieurs organisations,

avec lesquelles elle peut échanger et partager des connaissances et des savoir-faire, que ce

soit dans le cadre d'alliances, de fusions-acquisitions ou de tout autre partenariat ».

raticator TD 6. L’apprentissage organisationnel réussi : Pourquoi ? En 1911, naît l’entreprise International Business Machines, à l’avenir prometteur, plus

connue sous l’acronyme IBM. Après la Seconde Guerre mondiale, l’informatique devient le domaine de prédilection de l’entreprise. Sa force réside dans sa capacité à créer et à concevoir. En effet, IBM est à l’origine d’un grand nombre d’innovations, entre autres le disque dur

et la disquette. Acteur majeur du secteur, l’entreprise ne perçoit pas les conséquences de sa nouvelle invention, certainement la plus mémorable : le PC.

Sur ce marché, IBM n’arrive en outre pas à faire face à la concurrence mais elle n’est plus capable de fabriquer l’intégralité des composants nécessaires pour la construction d’un PC. L’entreprise en

19 Frédéric LEROY, « L'apprentissage organisationnel : une revue critique de la littérature », En ligne :

http://www.strategie-aims.com/events/conferences/16-viieme-conference-de-l-aims/communications/977-l-

apprentissage-organisationnel-une-revue-critique-de-la-litterature/download

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44

crise affiche pendant une décennie des résultats financiers catastrophiques : une perte de 8 milliards de dollars en 1993 et une chute du cours de l’action de 160 à 41 dollars. L’entreprise s’enlise dans

les difficultés et certains analystes prévoient déjà la fin d’IBM. L’année 1993, marquée par des problèmes sans précédent, constitue une année charnière pour

l’entreprise : L. Gerstner devient le nouveau dirigeant. Ce dernier a conscience de la nécessité de changement de stratégie et remet totalement en cause l’organisation. Il élabore un plan à la fois

visionnaire, futuriste et radical dont l’objectif final est d’entrer dans une nouvelle logique, celle de l’e-entreprise, du e-business, bref de devenir une organisation capable de créer de la valeur via les technologies. L’idée est de virtualiser et d’agrandir l’entreprise, d’assimiler les outils dans le

quotidien et de créer une unique entité avec les fournisseurs et les clients. IBM veut montrer l’exemple en tant que prestataire de services et devenir le modèle de l’e-

entreprise. Cette stratégie est notamment fondée sur le recentrage de l’activité, la réorganisation de l’entreprise et l’introduction massive des technologies de l’information et de la communication

(TIC) dans tous les processus. En premier lieu, la concentration sur les services, sur les clients se traduit par la création d’IBM

Global Services et par le rachat de Price Water House Cooper en juillet 2002 pour 3,5 milliards d’euros ; l’entreprise totalise actuellement 200 000 employés dans les services, et ce sur 170

marchés. Dans cette perspective, IBM procède également au rachat de Lotus, Tivoli et Rational afin de

prendre une place sur le marché des logiciels et d’en assurer le conseil et l’implémentation. En second lieu, le PDG « dégraisse le mammouth », l’effectif passant de 406 000 en 1986 à 219 000

en 1994. Cette vague de licenciements s’accompagne d’objectifs chiffrés et d’une réorganisation complète. Cette dernière consiste en une simplification et une rationalisation de l’organisation, une

redéfinition des processus majeurs et transversaux de l’entreprise. La direction détermine les onze processus optimisant l’organisation. L’organigramme est modifié : la réduction drastique des effectifs et l’écrasement des niveaux hiérarchiques sont la conséquence de la recherche de

diminution des coûts mais aussi de l’introduction des TIC. En effet, la particularité d’IBM est de prendre en considération systématiquement les TIC dans la mise en oeuvre de cette nouvelle

organisation. Les technologies sont au service de la stratégie, elles optimisent l’organisation tout en étant

complètement imbriquées dans la stratégie. Afin d’améliorer l’efficacité et la performance de l’entreprise, de la fluidifier et de rendre le projet d’e-entreprise possible, les technologies sont implantées à tous les niveaux. Les outils présents dans l’entreprise en témoignent : un ERP (SAP),

un CRM, de nombreux outils de travail collaboratif, un intranet performant et enfin 8 000 modules de formation en e-learning.

Enfin, la direction d’IBM n’a pas effectué ces mutations ni intégré une nouvelle stratégie sans mener une politique de gestion du changement. Cette dernière comporte certaines étapes principales

: la vision du dirigeant, l’information et la communication auprès des salariés. Le nouveau directeur a eu un rôle primordial en personnifiant la stratégie et le renouvellement d’IBM. Dans ce cadre,


45

l’intranet a été l’outil privilégié d’une communication intense sur les transformations, les métiers et la formation nécessaire. La réaction des employés face à ces bouleversements est différente selon

divers paramètres tels que la personnalité et l’affinité avec l’informatique. Certains en retirent une grande satisfaction, «les adhérents », notamment l’organisation flexible de leur temps, tandis que d’autres demeurent réfractaires au changement et à l’utilisation des TIC.

Au-delà des chiffres probants (près de 350 000 employés pour un chiffre d’affaires de 88 milliards

d’euros et des bénéfices de 8 milliards d’euros en 2003), l’entreprise développe depuis 2002 la nouvelle génération e-business : l’e-business à la demande. Cette offre consiste en une intégration totale des processus de l’entreprise cliente, aussi bien en interne qu’en externe, afin de lui assurer

une adaptation, une flexibilité, bref une réactivité aux opportunités et menaces de l’environnement complexe et turbulent.

Leader sur le marché du e-business et précurseur de celui du e-business à la demande, IBM est ainsi une illustration d’un changement organisationnel réussi.

Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, le DRH d’IBM vous demande

de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :

Q1. Rappel du contexte général : de quoi s’agit-il ?

Q2. Comment l’entreprise IBM a-t-elle introduit les TIC dans l’entreprise ? En quoi est-ce un facteur de réussite du changement organisationnel ? Q3. Identifiez les obstacles liés au facteur humain auxquels la direction d’IBM a dû faire face.

Q4. Selon vous, comment la direction peut-elle pallier ces difficultés ?


46

3. Désapprendre pour changer

Les chercheurs de l’Ecole de Palo-Alto (Bateson, 1972) sont probablement les

premiers à montrer que l’adaptation au changement exige de la part des acteurs d’«

apprendre à apprendre », ce qui suppose de « désapprendre ». La notion de

désapprentissage organisationnel (Hedberg, 1981; Bettis & Prahalad, 1986; Starbuck,

1998) a fait l'objet néanmoins de travaux de recherche encore éparses, le plus souvent

dissociés des travaux sur le thème de l'apprentissage organisationnel. Quelques auteurs

(Hedberg, 1981; Clark & Ali, 1987; Gibert, 2008) ont souligné qu'il s'agissait d'un

processus faisant partie intégrante du processus de l'apprentissage organisationnel.

Baumard (2002) a montré que dans les organisations à haute intensité de connaissances,

la fluidité de la capacité à désapprendre était tout aussi importante que la capacité

d'apprendre; ce qui ne contredit pas la définition de Bettis & Prahalad (1986) :

"Processus par lequel les entreprises éliminent les vieilles logiques et comportements et

ouvrent la voie à de nouveaux". L'apprentissage requiert bien la déconstruction des

structures acquises de la connaissance, afin d'incorporer des connaissances nouvelles et

s'adapter.

Le phénomène du désapprentissage organisationnel peut être étudié à l'aune de

différentes catégories de travaux et approches théoriques, permettant de mieux

connaître ce qui explique l'installation des représentations et des images mentales, des

habitus psychiques, des routines et des comportements organisationnels, que ce qui fait

apprentissage, c'est-à-dire contribue à leur transformation et au changement.

Cette connaissance contribuera à éclairer d'autres phénomènes constitutifs d'objet de

recherche en Sciences de Gestion, notamment rattachés à la problématique du risque

psychosocial, ainsi qu'à d'autres problématiques, de l'adaptation, de la culture, de la

gestion de la connaissance, de la conduite du changement, de la conduite des


47

restructurations stratégiques et organisationnelles, de ce qui fait système (lien social,

croyances, idéologies, etc.)20.

Dans cette perspective, Senge (1990) soutient que « l’apprentissage doit être

transformationnel », car désapprendre implique une mutation des rapports sociaux. Par

des ajustements (une « conversation » selon Weick, 1990), les membres d’une

organisation partagent de nouvelles expériences et construisent de nouvelles

connaissances collectives.

raticator TD 6. Tisser le changement chez Pringle Pringle, un fabricant britannique de lainages en cachemire, connut une série de pertes en cours des années 1990. Ses effectifs passèrent de plus de 2000 salariés en 1990 à

seulement 180 en 2000. Cet effondrement était imputé à une diversification malheureuse dans le

vêtement de sport, à une baisse de la qualité et à l’impact de taux de change défavorables. En 2000, l’entreprise fût rachetée par le Groupe Fang Frères de Hongkong pour à peine 10 millions

d’euros. Les nouveaux propriétaires nommèrent Kim WINSER, une ancienne responsable de Marks & Spencer, au poste de directeur général.

Considérant que la gamme de Pringle était trop large et mal conçue, Kim WINSER décida de repositionner la marque – jusqu’ici synonyme de produits pour cinquantenaires guindés ou maniérés – pour en faire une griffe de créateur de mode. Il s’agissait d’une évolution considérable,

mais la situation de crise aiguë que traversait l’entreprise offrait une opportunité : tout le monde était convaincu qu’un changement radical était nécessaire.

Kim WINSER décida de concevoir une nouvelle gamme de vêtements en seulement douze semaines, un objectif qui n’avant jamais été réussi auparavant, puis ramena le délai à seulement

neuf semaines. Elle affirma que cette date était déterminée par la nécessité de participer à la prochaine présentation de collection à Milan.

La plupart des salariés pensaient que la fabrique allait fermer pour être vraisemblablement délocalisée en Asie. Au contraire, la nouvelle dirigeante Kim WINSER confirma que la

production serait maintenue à Hawick en Ecosse. Elle renforcera même le caractère en apposant la marque « Pringle Scotland » sur la nouvelle gamme. Elle justifia ce choix en affirmant que la qualité du cachemire écossais était reconnue dans le monde entier.

20 Cet extrait du phénomène de DESAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL est emprunté de l’Institut

Psychanalyste et Management de l’Ecole de Management de Strasbourg. En ligne : http://www.intefp-

sstfp.travail.gouv.fr/datas/files/SSTFP/V3_Appel_a_communication__journee_de_recherche_desapprentissage_organ

isationnel_IPM.pdf

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48

De nouveaux designers furent recrutés et le département conception fut transféré d’Ecosse à

Londres. Le siège de l’entreprise fut également déplacé de ses locaux historiques de Saville Row (la rue des plus prestigieux tailleurs de Londres) vers un bâtiment moderne.

Certains durent quitter l’entreprise. Le directeur de la production fut licencié et le contrat avec le champion de golf Nick Faldo – qui avait été l’emblème de Pringle pendant presque 20 ans – ne fut

pas reconduit. Pour le remplacer, Kim WINSERutulisa de jeunes mannequins. Le processus de changement fut aidé par une visite d’une équipe de télévision à la fabrique de

Hawick, à peu près au moment où le footballeur David Beckham apparut dans les médias habillé d’un des pulls de la nouvelle collection.

L’objectif de la présentation à Milan fut atteint, un sixième des magasins furent fermés et de nouveaux distributeurs furent engagés. Ả la fin 2000, les ventes commencèrent à remonter, de

nouveaux ouvriers avaient été recrutés et l’usine de Hawick était équipée de nouvelles machines. Au printemps 2001, le chiffre d’affaires était en hausse de 30% et Kim WINSER prévoyait un retour à l’équilibre en 2003.

Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, la directrice de Pringle vous

demande de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :

Q1. Quels sont les principaux éléments caractéristiques du changement opéré par Kim WINSER chez Pringle ?

Q2. Ce changement a-t- il nécessité des changements fondamentaux des routines établies et des croyances ? Revêt-il un aspect symbolique ?

Q3. En quoi les tactiques utilisées par Kim WINSER ont-elles été en phase avec sa stratégie à Long terme ?


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onclusion : Les nouveaux défis

de la GRH…

Jean-Marie PERETTI (2011) sur le site de RH info (rhinfo.com)21

nous retrace comme suit les principaux défis de la gestion des

ressources :

« La fonction RH change pour répondre aux exigences de nombreuses parties prenantes.

Elle doit prendre en compte la diversité des attentes des salariés, de la direction générale,

des managers et des représentants du personnel, c'est-à-dire de ses « clients internes ». Elle

est également fortement impliquée dans les responsabilités de l'entreprise à l'égard des

parties prenantes externes, les clients, les fournisseurs, les citoyens, les actionnaires, les

pouvoirs publics. L'entreprise est donc confrontée à de nombreux défis. (…) Les dirigeants

et DRH interrogés ces derniers mois mettent l'accent sur les nombreux défis RH auxquels

leurs entreprises sont confrontées. Sept défis sont particulièrement sensibles :

Le défi de l'engagement des salariés

Développer l'engagement, la motivation et l'implication des salariés. Dans un contexte

d'inquiétude, de crise ou d'après crise et de prudence salariale, il est nécessaire de « ré

enchanter » le travail et l'entreprise. (…)

Le défi des talents

Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents dont l'entreprise à besoin pour

prospérer constitue un second défi dans un contexte de pénurie prolongée de talent. Ceci

implique d'être un employeur attractif, de devenir une « Great place to work », un « top

employeur », d'être reconnu pour la qualité de ses pratiques de management des

compétences, afin d'attirer et de fidéliser les talents externes. (…)

21 Jean-Marie PERETTI (2011), «Les sept défis RH pour 2012 », En ligne URL :

http://www.rhinfo.com/actualites/article/details -articles/enm/16990/79/ les-7-defis-rh-pour-2012

C


50

Le défi du changement

Conduire les changements et les transformations nécessaires en prenant en compte leur

impact humain est le troisième défi. Lorsque l'organisation se transforme, il faut veiller à

préserver la santé, la sécurité, le bien-être et le mieux vivre de chacun. Les changements

sont source de stress et de risques psychosociaux. La DRH doit aider chaque manager à

contribuer au bien être de ses collaborateurs car bien être et efficacité au travail sont

étroitement liés. (…)

Le défi du renouvellement du management

Parce que les trois défis précédents impliquent une implication forte des managers, les

entreprises sont confrontées à un quatrième défi : préparer et former les managers à leur

rôle de manager de demain et les aider à faire vivre leur groupe humain et atteindre les

objectifs fixés. Il s'agit, au-delà des outils et des process, d'acquérir les comportements

managériaux appropriés. (…)

Le défi des diversités

Faire de la diversité une richesse constitue le cinquième défi. La DRH doit aider chaque

manager à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs, à éliminer toute

discrimination directe ou indirecte. La diversité des âges avec des pyramides déséquilibrée

pose des problèmes nouveaux. Faire coopérer harmonieusement la génération Y, les

Yoyos nés entre 1979 et 1990, et les Baby-boomers, les Yéyés nés entre 1946 et 1958,

n'est pas simple tant les différences socioculturelles sont fortes. (…)

Le défi du développement durable

Avec la parution de la norme ISO 26000 fin 2010, le DRH doit relever le défi de devenir

DRHDD (Directeur des ressources humaines et du développement durable) et faire en

sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions

et leurs comportements à ce que l'entreprise assume toutes ses responsabilités sociales,

sociétales et environnementales. (…)


51

Le défi du dialogue social

Pour affronter de façon appropriée les six défis précédents, la qualité du dialogue social est

essentielle. Faire du dialogue social un levier de progrès et d'innovation sociale afin de

favoriser la performance globale et durable de l'organisation. (…)


52

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Leadership & Management

Abdelouahed BERRICHI ( Gestion des Ressources Humaines /2015-2016)