Implication des opérateurs dans l’amélioration de la performance par François Papin Alstom Transport - Lean Summit France 2014

TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITÉ

François PAPIN, Avril 2014

F. PAPIN – Avril 2014– Page 1

Le Groupe Alstom : 3 grands métiers dans 4 secteurs

93 000 collaborateurs dans une centaine de pays

Secteur TransportEquipements et services de

transport ferroviaire

Secteur GridEquipements et services de

transport d’électricité

Secteurs Thermal Power et Renewable PowerEquipements et services de production d'électricité

Chiffre d’affaires Alstom 2012/13

20,3 Md€


Infrastructure• Pose de voies• Electrification• Equipements électromécaniques• Maintenance

Services et maintenance• Services de maintenance• Gestion des pièces détachées• Services de modernisation

Signalisation• Information passagers• Sécurité• Centres de contrôle• Equipements de voies• Matériel d’aiguillage• Solutions intégrées• Système complet

ALSTOM TransportDes solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers

Des offres performantes pour les infrastructures, la signalisation et les services


DISTANCE

Métro

Tram-Train Périurbain

Locomotive

Très grande vitesse

Grande vitesse

VITESSE

Tramway

Régional

La gamme la plus large du marché : du tramway au train à très grande vitesse…

Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers


1918 : Création de la Middletown car company1920 : Création des EIC (Entreprises Industrielles Charentaises)1956 : Les EIC sont rachetées par Brissoneau & Lotz1972 : Brissoneau & Lotz devient ALSTHOM puis Alstom en 1998

Effectifs :1 300 personnes, 28 % ouvriers, 33 % administratifs et techniciens, 39 % ingénieurs et cadres150 intérimaires, près de 200 prestatairesCapacité de Production : 18 rames TGV et 130 rames Citadis

SITE LA ROCHELLE / AYTRÉ


Les projets actuels de nos clients

Trains à très grande vitesse

NTV, Italie25 rames30 ans de maintenanceMise en service en 2012

SNCF, France95 TGV Duplex (RGV2N2)

Mise en service en 2012

ONCF, Maroc12 TGV DuplexMise en service d’ici 2015


Les projets actuels de nos clients

Conception et manufacturing de tramways

• Développement, assemblage et intégration• Plus de 1 726 tramways Citadis vendus dans 43 villes dont 1 500 déjà en service, à 43 villes

dans le monde. Ils ont transporté plus de six milliards de passagers au total depuis la mise en service du premier tramway Citadis il y a quinze ans.

• Plus de 60 villes dans le monde ont un projet tramway dans les années à venir. 9 projets en cours en parallèle avec une augmentation de la cadence à 1 Citadis tous les 1,5 jours : Dubaï (11 rames), Nice (15 rames), RATP (44 rames), Aubagne (9 rames), Cuenca (14 rames), Bordeaux (26 rames), Avignon (24 Rames), Toulouse (4 rames) et Le Mans (8 rames).


Tirer la performance globale par la Qualité

1. Le modèle Ferroviaire - Alstom - versus Automobile – Toyota -

2. Problématique & Résultats

3. Axes principaux pour générer la rupture

4. Actions simultanées nécessaires

5. Synthèse & Etapes suivantes


Ferroviaire Alstom

Automobile Toyota

Taches unitaires

Temps Totaux de Montage

Secondes

< 300 hrs

Heures

> 20 000 hrs

OTD fournisseurs

Non QA fournisseurs

> 99%

ppm

< 85%

%

Maitrise du travail standard

Répétitivité des tâches

Fiabilité de la supply chain

VARIABILITE

FATALITE

Takt Time des lignes de productionMinutes Jours

45 000 pièces à assembler15 000 ref pièces sur RGV213 km de cables

2 000 pièces à assembler

1 voiture / j1 000 voitures / j


Données

Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées

nécessairesSynthèses et Etapes

suivantesFerroviaire versus

Automobile

AUTO

QUALITE

Juste

A

Temps

MADC – PLANNING

VISION

FORMATIONCULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES

JIDOKA

VSM – VSOAIC

TPM - SMED 5S – Management Visuel

TRAVAIL STANDARD

AlstomProductionSYStem




suivantes

Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous

Ferroviaire versus Automobile

Structure Structure chaîne issue

de VSM

ENCOURS minimum ENCOURS minimum (nbre de positions de

montage)



FLUX rotations de chaîne au Takt time


nécessairesSynthèses et Résultats

Etapes suivantesFerroviaire versus

Automobile

TRAVAIL STANDARD






Automobile

Déplacements limités

Appros cadencés en bord de chaîne

(classes A & B)

Super Marchés

(classe C)

Super Marchés bord de ligne

(classe C)

Fonctions

de chaîne

Fonctions support bord

de chaîne


Lean management et Lean Appros





Automobile

TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITEF. PAPIN – Avril 2014– Page 14

• Un client insatisfait : trop de défaut à la réception des rames !

• Un site tiré par le planning qui repousse le traitement des défauts en fin de cycle

• Une productivité qui n’est pas à l’objectif

• Des difficultés pour livrer les trains à l’heure

Malgré ces principes en place …

Il manque quelque chose ….




Automobile

Résultats Qualité


Nom

bre

de re

touc

hes

Tronçons livrés

Nombre de défauts divisé par 3

Constat

Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires

Synthèses et Etapes suivantes


Problématique et Résultats

Résultats Productivité

Productivitéaméliorée de 20%


Constat





Productivité de la finition


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Q1-2012 Q2-2012 Q3-2012 Q4-2012 Q1-2013 Q2-2013 Q3-2013 Q4-2013 Q1-2014

On Time Delivery

100% des livraisons à l’heure

Précision des livraisons

Constat





Moins de 10 défauts à la visite préliminaire à la mise en serviceZERO défaut grave – défaut esthétique uniquement

Factualiser / Quantifier les attentes client :

- Réduire constamment les délais de mise en service du train à partir de sa livraison

- Disponibilité des matériels roulants ‘best in class’

- Zéro retard en exploitation imputable aux matériels roulants

- Confort et qualité perçue par le voyageur ‘best in class’

VISION

TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE


Promouvoir les attentes clients au travers de la vision

Participation du Site MD

train

Participation du Site MD Alstom à la revue SNCF de mise en service du

train

Actions simultanées nécessaires



Problématique et Résultats Les axes de la rupture

Juste

A

Temps

MADC – PLANNING

VISION

FORMATIONCULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES

JIDOKA

VSM – VSOAIC

TPM - SMED 5S – Management Visuel

TRAVAIL STANDARDF. PAPIN – Avril 2014– Page 19

Tirer la performance globale par la QUALITE

L’arrêt au défaut Pour ELIMINER LA VARIABILITEMettre les rotations de chaîne sous contrôleAtteindre le Zéro Reste A Faire :‘0 RAF’

Décliner JIDOKA à notre industrie

Considérer les hommes avant les processusMettre l’OPERATEUR au centre de la démarche … VRAIMENT !!!




Automobile

Equipe: 12 Sujet: Maîtrise de la variabilité par le management visuelRotations de chaine

Simple suivi de l’enclenchement des tâches standards

RAFRAFdivisé par

10

FOCUS

A L’HEURE

FOCUS PLANNING

:TOURNER LA CHAINE A L’HEURE

Mise sous contrôle des conditions de rotation

Tuer le RAF

rotation

Tuer le RAFLe ‘Reste A Faire’ à la rotation

Focus

VARIABILITE


Elimination de la variabilité




Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture

RAF

ON NE DELEGUE PAS LE LEADERSHIP

• Même quand les outils sont en place

• Le niveau d’exigence ne peut provenir que de la direction

• 6 rotations de chaînes consécutives ont été retardées au début de la démarche


Ne pas craindre d’arrêter les chaines





Réduire le volume des défauts > Animation Qualité AQL & AQPEradiquer leur gravité > QRQC

CLIENT

Positions de MontageP6 R1

R8

R4

P0 P1 P2 P3 P4 DIEL

R2

R3

R5

R6

R7

sortie position fitting

AA

AA

BB

BB

A BB B

CLIENT

AA

AA

BB

BB

A BB

BA B

P6

Tronçon Sortie USINE

VoitureSortie Chaîne


REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après

REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après

REMONTEE DES DEFAUTS A

L’OPERATEUR en temps réèl

REMONTEE DES DEFAUTS A

L’OPERATEUR en temps réèl





Animation Qualité Position






La remontée des défauts à l’opérateur lui permet de nous indiquer des pistes d’amélioration à travers 3 axes :

- Méthodes de travail : outillages et processus adaptés

- Travail standard : enclenchement optimal des tâches

- Conception : boucle DFM , DFQ


Exemples d’améliorations induites par l’AQP

Défaut : Moquette non jointive aux abord des pieds de siège.Cause racine : Mauvaise découpe moquette au passage des cales de pieds de siège. La forme de la cale des pieds de siège oblige une découpe manuelle de la moquette. Lorsque c’est mal découpé le siège tire sur la moquette et provoque le défautSolution : Modification de conception pour passer à une cale ronde et utilisation d’une cloche pour découper.

Défaut : Obstacle intermittent à l’ouverture de porteCause racine : Support cablage en interférence avec le système de déverrouillageSolution : Modification de conception concernant l’angle du support

Conception






Défaut : Seuil de porte d’accès à la voiture trouvé rayé en P4.Cause racine : lors de la manutention d’intégration du module WC en P3, son encombrement provoque des rayures sur le seuilSolution : muter dans l’enclenchement le montage du seuil après celui du module WC et utiliser un seuil converti en outillage de protection

Travail Standard

Défaut : les jeux d’habillage autour du miroir de de plate-forme sont non conformes > 5mmCause racine : le miroir est démonté alors que le montage est finalisé parce qu’un accès est nécessaire derrière pour ajuster le jeu en X d’une rambarde d’escalier. Solution : muter dans l’enclenchement le montage de la rambarde à la même position que celle du miroir







Défauts : Des vis de voussoirs ne sont pas serrées

Cause racine : Plus de 500 vis sont à serrer Aucun système de détrompage mécanique n’est compatible à ce jour avec ce contexte précis.

Solution : Mise en place d’un autocontrôle croisé des opérateurs

Défaut : Les voussoirs ne sont pas montables en P4 sans réglage des potences comme prévu au standardCause racine : Les potences sont mal positionnées en P1Le gabarit de perçage des fixations de potence permet une erreur de 6 mmSolution : Modification du gabarit de perçage pour que l’erreur soit impossible

Méthodes de travail








La mesure et l’Animation à Intervalles Courts

Réduction constante des défauts sur 23 Tronçons

Données des Tronçons antérieurs

Succession des Voituresà la position





TEMPS REELA la position de Montage pour le compagnon

REVUE QUOTIDIENNEDans la salle de pilotage direction

Alertes QA signées et affichées en moins de 24 h

Evolution de la

rémontéedes

défauts à la position


La mesure et l’Animation à Intervalles Courts

Remontées de l’opérateur au directeur Quotidiennement





Résultats Qualité


Nom

bre

de re

touc

hes

Tronçons livrés

Nombre de défauts divisé par 3

Constat

IMPACT AQP





> 2,5%

MissingParts

Initiatives to improve our supply chain reliability

100% 100% 99% 99,9% 99,9% 99,9% Stocks

2009

0

0,3% >

BOMaccuracy

ProcurementExecution

SuppliersOTD

SuppliersQuality

WarehouseAccuracy

WarehouseOTD

95% 77% 77% 98,5% 95% 90% 17 J Stocks

15 000 reffor RGV

2013


TGT

Eradiquer les composants manquants

MADC

ANDON et TQO

RNC Mgt

SUPPLIER MGTASCOT

FIREWALL HA’s

CCB MGT




Automobile

POKAYOKE

FOOTPRINTMADC en production

Manque maintenant

Animation quotidienne sur le plateau approvisionnements

Animation quotidienne

Daily Governance

Le standard MADC : Mise A Disposition des Composants


Animation quotidienne

Management VisuelDe la préparation

Zone miroirRisque dans 2 jrs

MADC au magasin

Management VisuelDes servis chaînes

Analyse du disponible

Risque dans 20 jrs

MADC au procurement center

Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes


AutomobileActions simultanées

nécessaires

2012

Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE

2013

2011F. PAPIN – Avril 2014– Page 33




nécessaires

KAIZEN………

Nos standards LEAN sont issus de groupes KAIZENIls sont faits par les personnes qui en ont l’utilité au quotidien

Ils sont donc pragmatiques et appropriés

Validés et récompensés par la directionqui en connaît le détail

Notre Kaizen compétition annuelle est un momentPrivilégié pour la reconnaissance et l’ancrage de ces standards

F. PAPIN – Avril 2014–Page 34

Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE




nécessaires

• L’acceptation des défauts ‘normaux’• L’absence du reflexe résolution de problème• La fatalité de la variabilité justifiée intelligemment

Principales difficultés

LA CULTURE EST PLUS PUISSANTE QUE LES PROCESSUS





Automobile

• L’écoute des compagnons, • L’autonomie du directeur d’usine,• L’empowerment du directeur Qualité,• La responsabilisation des fournisseurs…

ils participent dorénavant à nos sessions QRQC,• La volonté et le leadership,• Les routines quotidiennes en équipes

Facteurs clé de succès

CONSIDERER LES HOMMES AVANT LES PROCESSUS



nécessairesFerroviaire versus

AutomobileSynthèses et Etapes

suivantes

1- TRAVAIL STANDARD• Observer et améliorer sans cesse les enclenchements standards

2- JIDOKA• Elever l’exigence sur l’éradication du RAF • Durcir encore les conditions de rotation de chaîne• Intégrer les contrôles au manufacturing

3- Le FLUX !!!!!• La Rochelle 2016 en cours - Site Future STATE MIFA

4- RESOLUTION DE PROBLEME• Cibler constamment la variabilité • Pousser QRQC en SUPPLY CHAIN

5- LEAN ENGINEERING

Prochaines étapes

ANIMER AVEC ENERGIE LE PLAN D’AMELIORATION SITE



nécessairesFerroviaire versus

AutomobileSynthèses et Etapes

suivantes

Back up slides >>>>>>>>>>>>><

MERCI DE

VOTRE ATTENTION

Leadership & Management

Implication des opérateurs dans l’amélioration de la performance par François Papin Alstom Transport - Lean Summit France 2014