Les interconnexions entre Unités d'Activité Stratégiques de Michael PORTER

M. Rahou Page 1 sur 40

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Les interconnexions entre Unités d’Activité Stratégiques

de Michael PORTER

Passage sur la notion de la Strategic Business Unit, de la diversification

et des niveaux de la stratégie By Maryam RAHOU


Quand à Michael PORTER…

- 3 -

Préambule : A propos de la Strategic Business Unit, de la diversification et des niveaux de la stratégie

- 4 -

La Strategic Business Unit ……………………………………………………………………………………………………….. & Segmentation stratégique

- 4 -

La diversification ……………………………………………………………………………………………………………………… & Notion de « métier »

- 8 -

Les niveaux de la stratégie ……………………………………………………………………………………………………… & Stratégie horizontale

- 11 -

Pourquoi parler des interconnexions… ? - 17 -

Face au contexte de la décentralisation et d’enthousiasme pour la synergie ……………………. & Introduction du concept d’« organisation horizontale »

- 18 -

Pour une mise en perspective de l’analyse de portefeuille ………………………………………………….. & Mise en relief d’un management stratégique suivant les liaisons entre SBU

- 21 -

Les interconnexions entre Unités d’Activité Stratégiques - 26 -

Les interconnexions tangibles ………………………………………………………………………………………………….. Ou le partage des activités

- 28 -

Les interconnexions intangibles ………………………………………………………………………………………………. Ou le transfert de compétences

- 32 -

Conclusion

- 36 -

Bibliographie - 39 -

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Les interconnexions entre Unités d’Activité Stratégiques de Michael PORTER


Quand à Michael PORTER…

Titulaire d’un PhD en économie et d’un MBA en stratégie de la HBS.

Ingénieur en mécanique aéronautique et diplômé de l’Université de

Princeton. Michael Porter est professeur de stratégie depuis 1973 à la

HBS et également professeur Honoris Causa au Groupe HEC.

Consultant en stratégie auprès de multinationales, Porter intervient

comme formateur auprès des décideurs économiques et politiques.

Il a crée le groupe « Compétitivité et stratégie » de la HBS, ainsi que

les ateliers CEO pour les dirigeants des grandes entreprises.

Au milieu des années quatre-vingt, il est nommé par Ronald Reagan

à la commission sur la compétitivité industrielle pour étudier les

techniques de concurrence. Il a ainsi obtenu de nombreux prix pour

récompenser ses recherches et publications.

Domaines de recherche

Michael Porter est spécialiste de la stratégie concurrentielle et de la

compétitivité internationale. Dans son ouvrage clé "Competitive

Strategy", il présente des techniques d’analyse qui permettent de

cerner un secteur d’activité et de prévoir le comportement des

concurrents. M. Porter a définit trois stratégies concurrentielles à

exercer au niveau d’un domaine d’activité, appelées « stratégies

génériques » qui sont : (i) la différenciation, (ii) la domination par les

coûts et (iii) la focalisation.

Dans ses recherches sur les contextes concurrentiels, il a identifié

cinq forces à prendre en compte pour l’élaboration d’une stratégie

efficace dans n’importe quel secteur : concurrents, offreurs des

produits de substitution, nouveaux entrants, pouvoir de négociation

des clients et pouvoir de négociation des fournisseurs.

Principales publications

Competitive Strategy, Mc Millan Publishing, 1980, traduction :

Choix Stratégiques et concurrence, Economica, 1982 ;

Competitive Advantage, Free Press, 1985, traduction : L’Avantage

concurrentiel, Dunod, 2003, InterEditions, 1986 (1ère Edition) ;

Competitive Advantage of Nations, Harvard Business School

Press, 1990, traduction : L’Avantage concurrentiel des nations,

InterEditions, 1993 ;

Avec L. Fahey et R. Randall Robert, Les paramètres essentiels

de la gestion stratégique des entreprises, Maxima, 1997 ;

Avec Hirotaka Takeuchi, Marico Sakakibara, Can Japan Compete

?, McMillan Press, 2000.

Source : DURAND R., (2005), Strategor, Dunod, 4

ème Edition, pp. 844-845

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Préambule : A propos de la Strategic Business Unit, de la diversification et des niveaux de la stratégie

L’objectif ici est d’aborder les définitions des concepts clés et

également les relations possibles entre eux dans le but d’apporter

un éclairage et de faire progresser les connaissances autour de la

notion de Strategic Business Unit (SBU), de la diversification et

des niveaux de la stratégie.

La Strategic Business Unit & Segmentation stratégique

La notion de Strategic Business Unit (SBU) est la traduction

anglaise de celle d’Unité d’Affaire Stratégique ou encore d’Unité

d’Activité Stratégique (UAS)1. Néanmoins, il arrive que certains

ouvrages en matière de stratégie relient, à tort, la notion de SBU

avec ce qu’on appelle un Domaine d’Activité Stratégique (DAS).

Pour illustrer cette interférence existante entre les deux notions, les

deux définitions ci-après ont été sélectionnées :

1 L’expression d’Unité d’Activité Stratégique (UAS) a été puisée de l’ouvrage de Michael Porter "L’avantage concurrentiel". Il convient à mentionner que nous utiliserons ici indifféremment l’expression de SBU, d’UAS, d’unité d’activité ou seulement d’unité par souci de simplification.

« Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic

business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation à

laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de

manière indépendante et qui correspond à une combinaison

spécifique de facteurs clés de succès.2 » ;

« DAS (Domaine d’Activité Stratégique) (strategic business

unit) : ensemble d’activités d’une entreprise où les facteurs clés

de succès sont semblables et reposent sur des ressources ou des

savoir-faire communs.3 ».

En fait, la notion de Strategic Business Unit est plus qu’une simple

segmentation stratégique, c'est-à-dire un découpage de l’activité de

l’organisation en DAS (business) car une SBU, { la différence d’un

DAS, dispose la particularité d’être assimilée à une quasi-entreprise,

voire une subdivision autonome de l’organisation « Unit » définie

autour d’un DAS et pour laquelle il est utile de formuler une

stratégie concurrentielle distincte : une « business strategy4 ».

2 FRERY F. et al., (2005), Stratégique, Pearson Education, 7

ème Edition, p. 284.

3 DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 850.

4 Cf. p. 15 de ce document.

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Une SBU est dirigée de façon autonome avec des objectifs par un

manager qui est responsable de son fonctionnement. Elle dispose, à

ce titre, de ses propres ressources/compétences, son propre marché

et correspond à une combinaison de FCS5. En effet, un DAS est une

sous-partie d’une organisation du point de vue de la prise de

décision stratégique, mais il ne constitue pas nécessairement une

division du point de vue structurel6 : « unité ou unit ».

Figure n°1 : Corrélation entre un DAS et une SBU

+

Source : Conception de l’auteur

Il convient à noter que sur un plan d’ordre terminologique, certains

auteurs américains utilisent à côté de la notion de SBU celle de la

Strategic Business Area (SBA) qui signifie la zone géographique

dans laquelle l’organisation va agir { travers son DAS7.

Un DAS étant le résultat d’une segmentation stratégique et vu

l’interdépendance entre la notion de DAS et celle de SBU, on juge

utile le fait d’expliciter, même de la manière la plus concise que

possible, qu’est ce que c’est la segmentation stratégique fondée sur

l’identification des DAS et ayant pour objectif principal de fournir

au dirigeant une représentation du champ de bataille approprié sur

lequel il va opérer. 5 Les Facteurs Clés de Succès (FCS) constituent les éléments stratégiques que

l’organisation doit maitriser en vue de surpasser la concurrence (FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., p. 717). 6 Idem, p. 288.

7 KESSAB E., (2010), Cours de « Management stratégique » (prise de note), ENCG –

Oujda.

La segmentation stratégique qui évoque l’action de découpage,

cherche { découper les activités d’une organisation (et non du

marché qui renvoie à la notion de segmentation marketing8) en des

sous-ensembles homogènes mais mutuellement distincts appelés

chacun un DAS pour lequel il est possible de formuler une stratégie

particulière (business strategy) qui n’est pas nécessairement la

même pour tous les DAS.

Pratiquement parlant, la segmentation stratégique vise à identifier

au sein de l’activité globale de l’entreprise _qui se présente la

plupart du temps comme un ensemble confus de produits,

marchés, technologies, outils de production, etc._ les ensembles

pertinents, homogènes du point de vue de la formulation de la

stratégie et donc de l’allocation des ressources, à partir desquels les

dirigeants pourront construire la réflexion stratégique. On parle

dans ce cas d’une segmentation par découpage dans laquelle on

part du sommet pour identifier les grands secteurs d’activités, puis

les branches qui correspondent aux segments9.

Ainsi, dans un groupe chimique, on peut identifier les grands

secteurs suivants (métiers) : fibres, colorants, peintures. Ce dernier,

en l’occurrence le secteur de peintures, regroupe des DAS (segments 8 La segmentation marketing repose sur la segmentation de la clientèle afin de

définir des couples produits/clients ce qui permet d’obtenir des segments de marché. De ce fait, la segmentation marketing, à la différence de la segmentation stratégique, concerne un seul secteur d’activité de l’organisation et s’inscrit dans une perspective de court terme qui peut être remise en question au quotidien (FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., pp. 284-285). 9 DURAND R., (2005), Op. Cit., pp. 13 et 264. Il est { préciser ici qu’un "segment"

dit aussi "segment stratégique" est similaire à un DAS (Cf. Idem, p. 854).

SBU DAS Unité

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stratégiques) tels que : bâtiment, industrie, réparation automobile,

construction automobile, grand public, marine. Chaque segment

stratégique contient de sa part des segments de marché10 auxquels

est associée une politique fonctionnelle de marketing.

L’autre option l{-dessus consiste à procéder par regroupement,

c'est-à-dire partir des produits et/ou services commercialisés par

l’entreprise pour les regrouper en segments stratégiques aussi

homogènes que possibles. Appartiendront au même segment des

produits/services ayant les trois caractéristiques suivantes :

1. Ils correspondent à une combinaison cohérente de FCS ;

2. Ils appartiennent à la même chaine de valeur et ont une

structure de coûts semblables ;

3. Ils font face aux mêmes concurrents.

Selon la même référence, ces trois critères se recoupent en général ;

les produits et services considérés sur le premier critère se

regroupent le plus souvent sur les deux autres caractéristiques

également. A mentionner qu’il est souvent intéressant de mener

successivement les 2 démarches de segmentation, par découpage et

par regroupement, pour voir comment elles convergent. De surcroit,

on note que les trois critères de segmentation présentés ci-dessus

entant que critères de regroupement peuvent être utilisés

pareillement comme des critères de découpage11.

10

GODELIER E., (2006), « Modèles et pratiques de la stratégie d’entreprise », p. 18. http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_482_Mod_les_strat_giques__2006_.pdf 11 DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 265.

Figure n°2 : Les modalités de la segmentation stratégique

Le découpage Le regroupement

Source : GODELIER E., (2006), Op. Cit., p. 19

En fait, l’embarrât dans lequel se trouvent les organisations pour

opérer une segmentation stratégique a amené certains praticiens à

préconiser un certain nombre de critères de segmentation ventilés

en critères internes et externes permettant de se prononcer sur le

fait qu’on a affaire { un même DAS ou { des DAS différents12. Il

s’agit alors de critères de regroupement.

Partant, appartiennent au même DAS deux sous parties d’une

organisation (deux divisions, deux implantations géographiques,

deux unités opérationnelles, voire deux lignes de produits ou de

services, etc.) qui partagent les critères suivants13 :

1. Même clientèle ;

2. Même marché pertinent ;

3. Même réseaux de distribution ;

4. Même concurrents ;

5. Même technologies ;

6. Même compétences ;

12

KESSAB E., (2010), Op. Cit. 13

Pour plus de détails au sujet des critères, Cf. FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., pp. 286-288.

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http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_482_Mod_les_strat_giques__2006_.pdf

http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_482_Mod_les_strat_giques__2006_.pdf


7. Synergies ;

8. Coûts partagés prépondérants (coûts de structure).

Dans le prolongement des critères de segmentation, certains auteurs

avancent deux critères clés qui doivent permettre de valider ou

d’invalider une segmentation en DAS { priori14 :

1. Le premier indicateur concerne la répercussion de la

segmentation stratégique retenue en termes d’allocations de

ressources et son homogénéité avec le type d’avantage

concurrentiel recherché pour chaque DAS ;

2. Le deuxième indicateur fait référence aux FCS dans la mesure

où les environnements concurrentiels de deux DAS ne doivent

pas partager la même combinaison de facteurs clés de succès

et nécessiter donc la même capacité stratégique15.

Lorsqu’on effectue une segmentation stratégique, les confusions

sont fréquemment liées au fait que les divisions qui composent les

organisations ne sont pas nécessairement définies en fonction des

DAS. Un domaine d’activité stratégique est une subdivision d’une

organisation du point de vue de la prise de décision stratégique,

mais il ne constitue pas nécessairement une division structurelle.

Cela explique en partie pourquoi les grands groupes se réorganisent

très fréquemment : ils ne font que suivre, ou parfois anticiper,

l’évolution nécessaire mouvante de leurs activités16.

14

FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., p. 289. 15

La capacité stratégique d’une organisation vient de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer (Idem, p. 715). 16

Idem, p. 13.

La dernière étape de la segmentation stratégique consiste à analyser

les interconnexions entre DAS (ou UAS) : les partages de ressources,

les transferts de compétences (connaissances, savoir-faire, etc.) et

les synergies actuelles et/ou potentielles entre les DAS définis, et ce,

afin de les regrouper en bases stratégiques (BS).

La notion de BS attire l’attention sur les liens de dépendance qui

existent entre certains DAS17. Elle se définit comme un « Ensemble

de domaines d’activités stratégiques entre lesquels il existe des

partages de ressources et de compétences, ou des complémentarités

de gamme, ou des cessions internes, réels ou potentiel.18 ».

Entre les DAS d’une même base, il existe des liens qui font que l’on

ne peut pas prendre de décision sur un DAS sans affecter un autre

DAS appartenant à cette base. Par définition, il ne doit exister

aucun lien significatif entre deux BS d’une entreprise, sauf19 :

1. Coût de la direction générale et des services financiers ;

2. Partage du cash-flow pour lequel les BS sont en concurrence.

Clairement, la notion de base stratégique trouve sa place en matière

des niveaux de segmentation (stratégique et marketing) qui s’articulent

comme suit20 :

17

BARON-GAY. MESSIER. et SIMARD., (2005), « La segmentation stratégique », p. 10. http://managementworld.a.m.f.unblog.fr/files/2008/06/segmentationstrat.ppt 18

Idem, p. 4. 19

Idem. 20

Idem, p. 5.

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http://www.managementworld.a.m.f.unblog.fr/files/2008/06/segmentationstrat.ppt


1. Base stratégique, à laquelle une stratégie horizontale21 est

associée, précisant les liens entre les domaines d’activité qui la

composent ;

2. Domaine d’activités stratégiques, auquel est associée une

stratégie d’affaire ou business strategy ayant pour rôle de

préciser le positionnement adopté ;

3. Segment de marché, auquel une stratégie fonctionnelle de

marketing est associée ;

4. Micro-segment, auquel est associée une stratégie client en

vue d’affiner chaque relation client-fournisseur de l’entreprise.

Enfin, une dernière idée concerne la resegmentation stratégique,

dans le sens qu’une segmentation stratégique de départ n’est jamais

définitive notamment avec les turbulences de l’environnement ou {

la suite d’une stratégie délibérée. Ainsi, plusieurs DAS peuvent être

regroupés en un seul, dans le même esprit, on peut imaginer qu’un

DAS unique peut être divisé et fragmenté en plusieurs DAS

autonomes par la suite22.

Pour conclure, la Strategic Business Unit peut être définie comme

une départementalisation basée sur la segmentation stratégique.

Par ailleurs, dès qu’une organisation opère dans au moins deux

Strategic Business Units, elle est qualifiée comme étant diversifiée

sachant bien qu’une diversification requiert une identification et

gestion des liaisons (interconnexions) entre les différentes unités

d’activité qui en ressortent.

21

On a consacré un titre sur les niveaux de la stratégie (Cf. pp. 11-16 de ce document) y compris la stratégie horizontale. 22

FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., p. 289.

La diversification & Notion de « métier »

La diversification veut dire le « développement de l’entreprise dans

des domaines autres que son métier de base. (...) Précisons en outre

que la diversification est définie strictement comme la décision d’une

entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une

entreprise diversifiée est donc une entreprise présente dans au moins

deux domaines d’activités (ou « businesses ») différents. Par entrée

dans un nouveau domaine d’activité nous entendons un ajout au

portefeuille d’activités d’un nouveau métier correspondant à une

chaine de valeur spécifique, et non pas simplement une extension de

la gamme des produits ou des services offerts par l’entreprise alors

qu’elle reste en fait dans son industrie d’appartenance.23 ».

Dès lors, la diversification24 consiste pour une organisation { s’engager

sur des domaines d’activité où elle n’est pas encore présente, tant en

termes d’offres que de marchés.

23

DURAND R., (2005), Op. Cit., pp. 257 et 260. La logique adoptée par Strategor fait du métier un élément spécifique à chaque DAS. Néanmoins, on note que des auteurs tels que Christophe Boisseau (Cf. BOISSEAU C., (2003/2004), « Marketing 1 : Stratégie et politique générale d’entreprise », p. 10) et Eric Godelier (Cf. GODELIER E., (2006), Op. Cit., p. 18) raisonnent selon une autre logique qui fait qu’un métier peut contenir plusieurs DAS. 24

Il convient à noter que certains auteurs parlent de diversification géographique (internationalisation) et de diversification verticale (intégration verticale) outre celle de métier. Il est donc à préciser que nous retiendrons ici la notion de diversification dans le sens de diversification de métier/DAS.

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On ne peut pas parler de diversification sans évoquer la notion de

synergie. L’idée selon laquelle la combinaison d’activités différentes

mais voisines peut créer une valeur par synergie a été très répandue

et a servi à justifier le vaste mouvement de diversification qui a

prévalu dans les années 60 et début des années 7025. En effet, toute

stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de

synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise. De fait, si la

combinaison de FCS diffère d’un segment stratégique { l’autre, il est

des facteurs qui entrent dans la composition de plusieurs DAS

différents. En s’appuyant sur ces facteurs/compétences communes,

l’entreprise, dans le cadre de sa nouvelle activité, tirera un avantage

concurrentiel de part son expérience acquise dans son activité

traditionnelle. Dans de nombreux cas, la diversification procède

d’une évolution progressive, fondée sur l’utilisation la plus pertinente

possible d’éventuelles synergies de compétences, comme étant de

pivots ouvrant de nouveaux champs d’activité26.

Figure n°3 : Synergies et diversification

Premier métier de diversification (4 compétences dont 2 nouvelles)

Deuxième métier de diversification (4 compétences dont 3 nouvelles)

Source : DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 207

25

PORTER M., (1999), L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Edition Dunod, pp. 381-382. 26

DURAND R., (2005), Op. Cit., pp. 205-206.

Une autre définition de la diversification qui ne se voit pas lointe de la

première (d’ailleurs tirée de la même référence que celle précédente)

s’énonce comme suit : « la diversification correspond aux mouvements

stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine

d’activité, c'est-à-dire par la prise en compte d’un nouvel ensemble de

facteurs clés de succès. Ces mouvements peuvent se traduire

subjectivement, soit par l’élargissement du métier de l’entreprise,

soit par la coexistence de plusieurs métiers.27 ». Cette deuxième

définition attire l’attention sur le rôle que peut jouer l’aspect subjectif

dans l’appréhension du métier de l’organisation et par conséquence

de ses mouvements stratégiques, en l’occurrence sa diversification.

En fait, alors que le terme du DAS possède une connotation objective,

celui du métier dispose d’un caractère subjectif et renvoie à la

« perception que l’on a à l’intérieur de l’entreprise de ce que l’on sait

et pense pouvoir faire.28 ».

Partant, et par rapport à ce caractère subjectif, la notion de métier

peut conduire une organisation { s’aventurer dans des voies de

diversification non appropriées d’où l’intérêt de son identification.

Or, il n’est pas toujours simple de reconnaitre le métier d’une

entreprise même pour ceux qui y bossent ; pour Anis BOUAYAD,

l’auteur de l’ouvrage "Stratégie et métier de l'entreprise : Pourquoi et

comment définir le métier de votre entreprise", plusieurs dirigeants

ne sont pas en mesure de répondre instantanément à la question :

"Quel est mon métier ?" et de nombreux sont ceux qui devraient se

la poser, ou prendre le temps d'y réfléchir. Il y a alors de fortes

27

Idem, p. 205. 28

Idem, p. 399.

Métiers de base (5compétences)

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chances qu'ils constatent que la définition de son métier « s'avère

une tâche aussi nécessaire que complexe, voire périlleuse.29 ».

Pratiquement parlant, on entend par métier, au niveau de l’analyse

stratégique, une combinaison de compétences et de savoir-faire qui

se trouvent réunis dans une organisation et qui confèrent à celle-ci

un aspect particulier. L’identification du métier se fait { ce titre en

cherchant les compétences « cœurs » (core competencies) ou

stratégiques qui permettent de créer un avantage concurrentiel par

ce qu’ils présentent un critère d’originalité et sont l’apanage de

ceux qui travaillent dans l’organisation. On regroupe par la suite

ces compétences stratégiques en un ou plusieurs métiers.

De sa part, une compétence est une aptitude VRIST (Valorisable,

Rare, Inimitable, Non-Substituable, Non-Transférable). Soulignant

qu’une aptitude se conçoit comme étant la capacité d’associer et de

combiner un ensemble particulier de ressources qui caractérisent

une organisation. L’organisation se définit de la sorte comme un

ensemble de compétences, et, parmi toutes ses compétences, elle en

détache certaines qu’elle juge fondamentales, appelées compétences

« cœur » ou compétences stratégiques, car permettant de créer un

avantage concurrentiel en combinant trois aspects30 :

Elles correspondent { ce que l’organisation sait et peut mieux

faire que ses compétiteurs (le filtre VRIST) ;

29

BOUAYAD A., (2000), Stratégie et métier de l'entreprise : Pourquoi et comment définir le métier de votre entreprise, Dunod. Cité par : http://www.amazon.fr/Strat%C3%A9gie-lentreprise-Pourquoi-comment-entreprise/dp/2100051539 30

DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 98.

Elles distinguent l’organisation de ses concurrents ;

Elles interviennent au niveau de l’architecture, c'est-à-dire de

la structure d’organisation et de ses principes d’organisation.

Par suite, ce sont ces compétences-là dites stratégiques qui définissent

le métier d’une organisation. Voil{ pourquoi, une analyse interne

fondée sur les ressources et compétences31 s’avère d’une importance

indéniable lorsqu’il s’agit pour une organisation de définir son métier.

Toutefois, des auteurs préconise pour cette affaire d’associer de

manière interactive l’analyse interne et celle externe permettant de

se rendre compte des forces environnementales essentielles pour

l’organisation ainsi que des facteurs clés de succès de son secteur et

ses activités. Pour eux, seule une telle approche permettra d’éviter le

dépérissement, la disparition ou la diversification hasardeuse, car

elle donne son sens et sa cohérence aux choix stratégiques.

Néanmoins et particulièrement avec les turbulences assistées par

l’environnement, actuellement, l’approche par les ressources et les

compétences se voit préférable, solide et avantageuse en matière

d’identification du métier en comparaison avec la méthode fondée

sur l’analyse externe car un métier « ce n’est pas seulement le

résultat d’une étude détaillée du contexte concurrentiel. Un métier,

cela se vit. C’est la pratique quotidienne de milliers d’individus de

toutes compétences qui ont la même activité. La spécificité d’un

métier est donc directement liée à la façon dont l’entreprise le vit et

l’agence en interne.32 ».

31

Pour plus d’informations là-dessus, s’initier en matière du courant de la Ressource-Based View (RBV) et celui de la Competence-Based View (CBV). 32

Idem, p. 402.

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http://www.amazon.fr/Strat%C3%A9gie-lentreprise-Pourquoi-comment-entreprise/dp/2100051539



Les niveaux de la stratégie & Stratégie horizontale

En matière de stratégie, les auteurs en distinguent souvent deux

niveaux phares : le niveau corporate (stratégie d’entreprise ou de

groupe) et le niveau business (stratégie par domaine d’activité). Or,

disent Frédéric Fréry et al, la stratégie intervient à plusieurs niveaux

dans une organisation et il est possible d’identifier au moins trois

niveaux distincts de la stratégie organisationnelle : la stratégie

d’entreprise, les stratégies de DAS et les stratégies opérationnelles33.

Puisqu’il est objet dans cette section d’aborder les niveaux de la

stratégie, on verra que ce troisième niveaux n’en fait pas parti.

D’ailleurs, l’appellation « stratégies opérationnelles » ne s’avère pas

justifiée pour deux raisons :

D’abord, la première raison concerne le prédicat « stratégie » ;

maladroitement appelées « stratégies opérationnelles » (ou même

stratégies fonctionnelles), compte tenu de la dichotomie notoire

entre stade stratégique et celui opérationnel/fonctionnel, l’inclusion

de ces stratégies opérationnelles/fonctionnelles parmi les niveaux

de la stratégie nuit au prestige de cette dernière entant que décision

élaborée par le top management qu’engage le long terme et qui

permet de gagner des avantages concurrentiels.

33


Effectivement, le mot « stratégie » et le qualificatif « stratégique »

sont parfois appliqués de façon abusive à différents domaines. Ils

sont ainsi souvent utilisés dans des situations où d'autres termes,

plus modestes et plus spécifiques, tels que politique, concept, idée,

plan, alliance ou tactique, seraient en fait plus appropriés34.

La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes qui

interviennent selon une logique séquentielle dans le but d’atteindre

des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en

plans ou programmes d'actions par fonctions.

Ensuite, dès qu’on franchi le stade de la business strategy, on se

positionne, littéralement parlant, au niveau tactique et non opérationnel,

en se référant, là-dessus, à la distinction fameuse entre les 3 niveaux

de décision qui doivent être pris dans une organisation35 :

1. Décisions stratégiques : ces décisions engagent l’entreprise

sur une longue période (> 5 ans) et sont prises par le plus haut

niveau hiérarchique, c’est-à-dire soit par la DG soit par l’État.

Elles sont uniques et occasionnelles ;

2. Décisions tactiques : engagent l’entreprise à moyen terme (de

2 à 5 ans) et sont prises par les encadrements supérieurs. Ces

décisions sont peu fréquentes, peu prévisibles ;

3. Décisions opérationnelles : engagent l’entreprise à court terme

(< 2 ans). Les décisions sont prises par les exécutants. Elles

sont fréquentes, très prévisibles.

34

Stratégie,Wikipédia, dernière modification effectuée le 04/04/2015 à 04:56. http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie 35

Prise de décision,Wikipédia, dernière modification effectuée le 15/05/2015 à 11:48. https://fr.wikipedia.org/wiki/Prise_de_d%C3%A9cision

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie

https://fr.wikipedia.org/wiki/Prise_de_d%C3%A9cision


Ceci dit, les décisions que Frédéric Fréry et al appellent « stratégies

opérationnelles » relèvent en réalité du niveau tactique, d’où la non

adéquation de l’adjectif « opérationnelles ». Le niveau tactique joue

un rôle de relais entre les choix stratégiques en amont et leur

traduction en action concrète en aval, ce qui renvoie au processus

relevant du cycle de Contrôle de gestion.

En tout cas, qu’elles soient stratégies opérationnelles, fonctionnelles

ou autres, il parait qu’il n’en est question que d’appellation car les

auteurs se mettent d’accord que ce niveau n’est qu’une déclinaison

de la stratégie par fonction. Pour autant, le mieux consiste à parler

de « politiques fonctionnelles » (ou « politiques tactiques ») ou lieu

de « stratégies » afin de se démarquer du niveau stratégique. Dès

lors, les politiques fonctionnelles se définissent de la sorte :

Bref, les politiques fonctionnelles déterminent comment chaque

fonction articule effectivement les stratégies définies au niveau

global, également au niveau des DAS36. Elles sont spécifiques à une

fonction car les décisions n’engagent en général que cette dernière,

éventuellement au sein d’un domaine d’activité. Elles sont le plus

souvent prises par la DG et les cadres supérieurs en charge de la

fonction concernée. Les politiques fonctionnelles ont pour objectif

d’assurer la mise en œuvre effective des stratégies globales

(corporate strategies) et par domaine d’activité (business strategies).

De bons choix en matière des politiques fonctionnelles assurent la

performance des stratégies des niveaux supérieurs37.

36


LECOCQ X. et al., (2009), Stratégie, Pearson Education France, p. 41.

En fonction donc des orientations stratégiques exprimées aux niveaux

corporate et business, l’entreprise définit sa politique financière

(ex : augmentation de capital ou endettement), de production (ex :

intégration ou sous-traitance), de RH (ex : internalisation ou

externalisation du recrutement : recourt aux cabinets de recrutement),

de marketing (ex : circuit intégré ou distributeur autonome), etc.

Dorénavant, lorsqu’on parlera des niveaux de la stratégie, on fera

référence à la corporate et à la business strategy. On verra qu’il

existe un niveau intermédiaire, celui de la stratégie horizontale

(horizontal strategy) inventée par M. Porter :

Le premier niveau est celui de la stratégie d’entreprise ou de

groupe (corporate strategy). Elle concerne le dessin et le périmètre

de l’organisation dans sa globalité. Cela inclut le choix de couverture

géographique, de diversité de l’offre de produits et services et la

manière dont les ressources sont allouées entre les activités38.

Lorsqu’on est placé au niveau corporate, l’entreprise ou l’organisation

est amenée à choisir entre :

Une stratégie de spécialisation : un métier/DAS39 unique,

voire le choix du maintien dans un seul domaine d’activité et

l’exploitation de compétences bien maîtrisées (ex : Renault, Accor,

38


Comme on l’a déj{ mentionné pour ce qui est de la diversification, lorsqu’on parle de la stratégie de spécialisation, la distinction entre métier et DAS n’est pas tranchée entre auteurs ; certains raisonnent : métier = DAS, d’autres : un seul métier peut donner lieu { plusieurs DAS,… chose qui marque les différences constatées au niveau des ouvrages lorsqu’il s’agit de définir les stratégies de spécialisation et de diversification.

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Boeing). La spécialisation se définit comme la « concentration,

mobilisation et renforcement constants des ressources d’une entreprise

sur un domaine d’activité particulier pour y renforcer sa position.40 ».

La spécialisation peut prendre plusieurs formes : une spécialisation

en termes de produit (1 produit pour différents marchés, ex :

Boiron), une spécialisation en termes de technologie (une seule

technologie particulière, ex : OLITEC Modem), ou encore une

spécialisation géographique (ex : agences de voyage). Les formes de

spécialisation dépendent de la phase de démarrage (first mover41)

aussi bien que de maturité du DAS, de la position concurrentielle

de l’entreprise (forte vs faible ?) et de la taille de l’entreprise (PME

vs grande entreprise ?)42.

Une stratégie de diversification : plusieurs métiers (ex :

Lagardère, Vivendi, Mitsubishi). Pareillement pour ce qui est de la

spécialisation, il n’existe pas une seule modalité de diversification.

On parle ainsi de diversification géographique43 (ex : Bombardier),

diversification verticale44 (ex : Benetton) ou encore d’intégration

horizontale45 (ex : Air France)46.

40

BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Les outils de la stratégie, Editions d’Organisation, p. 400. 41

Le first mover est un anglicisme désignant le premier acteur se lançant sur un marché. 42

GODELIER E., (2006), Op. Cit., pp. 26-27. 43

La diversification géographique est l’implantation de l’entreprise dans des zones géographiques nouvelles pour elle et où les facteurs clés de succès ne sont pas forcément les mêmes que ceux des zones actuelles (BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., p. 391). 44

La diversification verticale ou encore l’intégration verticale est l’extension des activités de l’entreprise, soit vers l’amont (production de matières premières

Le deuxième niveau en matière de stratégie qu’on a qualifié

d’« intermédiaire » est celui de la stratégie horizontale. En effet,

M. Porter part du principe que la stratégie du groupe (corporate

strategy) est constituée par la réponse fournie aux deux questions

suivantes47 :

1. Dans quel segment stratégique la firme doit-elle se diversifier ?

2. Comment coordonner les stratégies des différentes unités

(SBU) qui la composent ?

Clairement, la deuxième question ci-dessus fait référence à ce

niveau intermédiaire. Sur le plan temporel, l’élaboration d’une

stratégie horizontale ne succède pas forcément le choix d’une

stratégie de diversification au niveau de la corporate strategy et

précède l’élaboration des business strategies, car on peut tout de

même imaginer que la stratégie horizontale intervient après avoir

arrêté les stratégies par domaines d’activité. Elle est cependant

préparée dans une logique corporate par le top management : selon

Porter, « la stratégie horizontale, et non la gestion de portefeuille, est

la véritable mission de la haute direction de l’entreprise.48 ».

ou de produits intermédiaires), soit vers l’aval (distribution, commercialisation) (BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., p. 391). 45

La diversification horizontale appelée également intégration horizontale est l’extension d’activités de l’entreprise { de nouveaux domaines, complémentaires du portefeuille d’activités existantes (BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., p. 391). 46

GODELIER E., (2006), Op. Cit., pp. 26 et 32. 47

PORTER M., (1999), Op.Cit., p. 433. 48

Idem, p. 383.

Page l 13



Par niveau intermédiaire, on ne raisonne donc pas en terme

temporel mais, plutôt, en terme de l’étendu du champ couvert par

la stratégie.

Les firmes diversifiées ont prêté beaucoup plus d’attention { la

première qu’{ la seconde question49 qui débouche sur la mise en

place d’une stratégie horizontale et renvoie par occasion au test,

avancé par M. Porter50, de l’avantage apporté pour conduire une

diversification faisant en sorte que le groupe doit pouvoir fournir

un avantage concurrentiel significatif { l’unité acquise, tout comme

celle-ci doit apporter un bénéfice au groupe51.

La stratégie horizontale est un ensemble d’objectifs et de mesures

cordonnées entre des unités de l’entreprise distinctes mais reliées.

Elle s’impose au niveau du groupe, du secteur et du siège d’une

firme diversifiée. Elle ne supprime pas la nécessité d’unités distinctes

au sein de l’entreprise et ne remplace pas les stratégies propres à

ces unités.

Cette stratégie assure plutôt une coordination explicite entre les

unités de la firme, qui fait de la stratégie du siège ou du groupe

quelque chose de plus que la somme des stratégies propres aux

différentes unités. C’est le mécanisme par lequel une firme diversifiée

renforce l’avantage concurrentiel de ses unités.

49

Idem, p. 433. 50

En fait, en plus du test de l’avantage apporté, Porter parle de deux autres tests essentiels pour la création de valeur dans une diversification. Il s’agit du test de l’attrait et du coût { l’entrée (BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., p. 304). 51

Idem, p. 303.

La stratégie horizontale s’appuie sur l’avantage concurrentiel et non

sur des considérations financières ou boursières. Les stratégies

d’entreprise assises sur des motifs purement financiers n’offrent

qu’une justification illusoire de la diversification. De plus, les bienfaits

des stratégies financières sont souvent éphémères. Seule la stratégie

horizontale justifie la diversification et fait de l’entreprise autre

chose qu’un fonds commun de placement amélioré. A ajouter qu’en

l’absence d’une stratégie horizontale qui exploite réellement les

interconnexions, l’apparition d’une « pénalité de conglomérat52 »

est souvent justifiée53.

On a annoncé auparavant que la dernière étape d’une segmentation

stratégique consiste à analyser les interconnexions actuelles et/ou

potentielles entre les DAS définis afin de les regrouper en bases

stratégiques54, alors qu’en fait, la mission de segmentation stratégique

ne peut pas être couronnée en l’absence d’une stratégie horizontale

propre à chaque base stratégique. La dite stratégie a pour qualité de

coiffer le processus de segmentation stratégique.

D’après Porter, de nombreuses firmes diversifiées ont accordé peu

d’attention, voire aucune, à la coordination des stratégies des unités,

dans le moment où il est de plus en plus important d’y veiller et

d’entrer dans de nouveaux secteurs dont la contribution { l’avantage

concurrentiel soit claire au sein de l’entreprise55.

52

Un conglomérat est un groupe qui possède des activités dans des domaines fort différents et non liés tels que le BTP, la finance ou l'électricité. A titre d’exemple, General Electric est un conglomérat. 53

PORTER M., (1999), Op.Cit., pp. 382-383. 54

Cf. p. 7 de ce document. 55

Idem, p. 433.

Page l 14


http://fr.wikipedia.org/wiki/General_Electric


Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité

(business strategy). La notion de « business strategy », ou stratégie

concurrentielle, est la stratégie mise en œuvre par une organisation

dans un domaine d’activité donné afin de maximiser sa performance

dans ce DAS. Elle ne doit pas être confondue avec celle de la

« corporate strategy » qui concerne la stratégie de l’organisation

dans son ensemble axée sur la question de diversification et

d’identification des domaines d’activités dans lesquels l’organisation

doit investir et se développer56.

La business strategy revient généralement à définir comment un

avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels

nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits57. Ceci dit,

pour chacun des domaines d’activités considérés, et compte tenu

des résultats de l’analyse concurrentielle58, une stratégie appropriée

permettant { l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable

doit être mise en œuvre59.

Les différentes options offertes en la matière forment ce qu’on

appelle les 3 stratégies génériques de Michael Porter, c'est-à-dire les

approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au

niveau d’un DAS. La discussion sur les stratégies génériques part du

postulat qui fait qu’une organisation construit un avantage

concurrentiel en proposant { ses clients ce qu’ils demandent ou ce

56

DURAND R., (2005), Op. Cit., p.259. 57


L’analyse concurrentielle convient { analyser pour chaque DAS (DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 13). 59

Idem, p. 13.

dont ils ont besoin de manière plus efficace et/ou efficiente que ses

concurrents via une approche difficilement imitable par ces derniers.

Pratiquement, le choix d’une stratégie générique revient à se

positionner en termes de coût (stratégie de domination par les coûts),

de valeur (stratégie de différenciation) ou de marché (stratégie de

niche)60.

Bien entendu, la construction par l’organisation d’un avantage

concurrentiel doit s’appuyer sur l’éventail des ressources et

compétences spécifiques dont elle dispose. Ces compétences

distinctives pourront, selon les cas, être davantage cohérentes avec

la mise en œuvre d’une stratégie de coût61, de valeur ou de marché.

De l’autre coté, il doit nécessairement exister un lien entre les

stratégies par domaine d’activité et la stratégie de l’entreprise dans

son ensemble, car la seconde alimente et contraint les premières62.

En guise de conclusion, le traitement des niveaux de la stratégie se

recoupe avec la démarche générale de l’analyse stratégique :

Tableau n°1 : la démarche générale de l’analyse stratégique

1ère étape Définition des domaines d’activités de l’entreprise.

2ème étape Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activité.

3ème étape Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié.

4ème étape Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités.

5ème étape Management du portefeuille d’activités et mise en place d’une stratégie horizontale.

Source : DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 15 (Avec adaptation) 60

FRERY F. et al., (2005), Op. Cit., pp. 290, 291, 295 et 304. 61

DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 14. 62


Page l 15



La première étape dans cette démarche permet de passer du niveau

corporate au niveau business. Les deuxième et troisième étapes sont

exclusivement consacrées à la business strategy. La quatrième étape

permet de revenir au niveau corporate qui est également la perspective

adoptée dans la cinquième étape63.

Effectivement, le raisonnement stratégique est de nature complexe ;

il ne découle pas d'un raisonnement linéaire mais d’un va et vient

entre le niveau corporate et celui business.

63

DURAND R., (2005), Op. Cit., p. 15.

Page l 16



Pourquoi parler des interconnexions… ?

Les évolutions observées par Michael Porter l’ont conduit { bâtir un

cadre conceptuel qui agence les interconnexions actuelles et/ou

potentielles entre unités d’activité stratégiques.

M. Porter stipule au niveau de l’avantage concurrentiel : « Plusieurs

forces considérables, apparues notamment dans les années 70, vont

contraindre les firmes à reconsidérer leur attitude à l’égard de la

synergie. Les développements économiques, technologiques ainsi que

des pressions concurrentielles accrues renforcent l’avantage que peut

prendre une firme qui sait identifier et exploiter les interconnexions

entre des activités distinctes mais voisines.64 ».

Pour appuyer son raisonnement, l’auteur se base sur 4 points, qu’il

a appelé « forces puissantes », ayant joué irrésistiblement dans les

années quatre-vingt et quatre-vingt-dix en faveur d’une exploitation

des interconnexions65 :

1. Les années quatre-vingt ont vu une transformation du mode

de diversification ; l’accent est mis sur la diversification dans

des domaines connexes chose qui explique d’autre part la vogue

de la gestion de portefeuille ;

64

PORTER M., (1999), Op.Cit., p. 382. 65

Idem, pp. 384-387.

2. En outre, la croissance ayant sensiblement ralenti dans le

monde occidental, la priorité est donnée aux résultats, et par

conséquent à l’avantage concurrentiel qu’{ la croissance. Alors

que jadis des unités très autonomes ont pu être le vecteur de

la croissance, le dur environnement des années 80 les a obligées

à mieux coordonner leurs stratégies en vue d’exploiter les

interconnexions ;

3. Ensuite, l’exploitation des interconnexions, auparavant trop

complexe et couteuse, devient désormais possible grâce au

progrès technologique qui facilite la communication et réduit

les coûts de coordination entre unités. La sophistication croissante

des SI ouvre des perspectives d’interconnexions car elle brise

les barrières entre secteurs et tend à les rapprocher ;

4. Enfin, comme conséquence aux trois forces précédentes, une

concurrence multipolaire s’est développée. Les concurrents

multipolaires sont des firmes qui luttent les unes contre les

autres non pas au niveau d’une seule unité, mais de plusieurs

unités connexes à la fois. Conformément, seule la stratégie

horizontale, qui s’applique justement à de telles unités

connexes voire interconnectées, offre la perspective globale

pour faire face à des concurrents multipolaires.

Page l 17



En fait, ce qu’on vient de citer sont des facteurs que Porter les a

considérés jouer en faveur de l’exploitation des interconnexions

entre unités stratégiques.

Cependant, on juge que la prise en conscience de la pertinence

d’analyse des interconnexions entre unités d’activité stratégiques et,

subséquemment, des enjeux de leur exploitation, a été inspirée par

Michael Porter comme réaction à un certain nombre de pratiques

erronées qu’il a observé au cours des années soixante et début des

années soixante-dix.

On estime que l’essentiel de ces observations se résume de la sorte :

« La décentralisation, combinée au désenchantement à l’égard de

la synergie, a renforcé l’idée selon laquelle la gestion de portefeuille

est la principale tâche stratégique de la haute direction.66 ». Or, pour

Michael Porter, « la stratégie horizontale, et non la gestion de

portefeuille, est la véritable mission de la haute direction de

l’entreprise.67 ».

On explique… :

1. Face au contexte de la décentralisation et d’enthousiasme pour

la synergie ;

2. Pour une mise en perspective de la gestion ou de l’analyse de

portefeuille…

66

Idem, p. 382. 67

Idem, p. 383.

Face au contexte de la décentralisation et

d’enthousiasme pour la synergie & Introduction du concept d’« organisation horizontale »

Au cours des années 60 et au début des années 70, de nombreuses

entreprises s’étaient diversifiées en invoquant le prétexte de la

synergie qui fait que la combinaison d’activités différentes mais

voisines pouvait créer une valeur par synergie.

Néanmoins, les entreprises semblaient se douter des bienfaits de la

synergie à partir de la fin des années soixante-dix, bien qu’en réalité,

l’échec de la synergie vient de l’incapacité des firmes à la comprendre

et à la concrétiser dans la pratique par manque des outils d’analyse

nécessaires, et ce, même lorsqu’une réelle possibilité de synergie

existe68.

Pour ce faire, Porter s’est donné à cette problématique d’exploitation

de la synergie en faisant surtout comprendre le contenu de la

synergie, d’ailleurs jadis obscure : « Le plus souvent, la synergie a été

comprise en termes d’interconnexions intangibles, c'est-à-dire le

transfert de compétences d’une unité à une autre. ». Avec cela, « Les

interconnexions intangibles furent au centre des débats sur la

synergie. Les difficultés de découvrir et d’exploiter les interconnexions

intangibles importantes expliquent pour une grande part la déception

que de nombreuses firmes ont ressentie à l’égard de la synergie. ».

Or, « La synergie ne correspond pas à une, mais à trois idées

68

Idem, pp. 381-382.

Page l 18



fondamentalement différentes (en l’occurrence, les interconnexions

tangibles, intangibles et de concurrence). Il n’est pas surprenant que

la synergie ait été un concept aussi flou. »69.

Ceci dit, pour Porter, la notion de synergie est par là synonyme de

celle d’« interconnexions » comprises en termes d’interconnexions

à la fois tangibles, intangibles et de concurrence. Partant de l’idée

de synergie, l’auteur développe alors le concept des interconnexions

peut être par ce que ce dernier apparait plus connu et admissible

que celui de la synergie.

La problématique de concrétisation de la synergie revient donc à

l’exploitation des interconnexions entre unités pour l’obtention

d’un avantage concurrentiel. La dite problématique se résout peu à

peu lorsque Michael Porter identifie trois types d’interconnexions70,

qui peuvent d’ailleurs coexister :

1. Les interconnexions tangibles ;

2. Les interconnexions intangibles ;

3. Les interconnexions de concurrence.

D’après l’auteur, les interconnexions ne reposent pas sur l’idée

fameuse de « l’adéquation » qui sous-tend la plupart des discussions

sur la synergie, mais sur des possibilités bien réelles de réduire les

coûts et de renforcer la différenciation dans pratiquement toutes les

activités de la chaine de valeur71.

69

Idem, pp. 390 et 420. 70


Idem, p. 382.

En réalité, à la fin des années 70, la synergie, semblait-il, était une

idée intéressante mais qui se concrétisait rarement dans la pratique.

En conséquence, l’enthousiasme pour la synergie s’était envolé en

ouvrant les portes pour un nouveau mode de gestion, celui de la

décentralisation des activités, voire une responsabilisation des

dirigeants des unités et leur récompensation en fonction des

résultats.

Toutefois, conformément à M. Porter, des mécanismes favorisant les

interconnexions devaient être mis en place dans les structures

décentralisées afin d’assurer le succès de la stratégie horizontale72.

Il s’agit, en l’occurrence, de l’idée d’« organisation horizontale », que

l’on qualifie dorénavant comme étant la thèse que l’auteur propose

face { la problématique de mise en œuvre de la synergie.

Certainement, la décentralisation reste une nécessité dans les firmes

diversifiées, mais elle doit être recoupée par des mécanismes visant

{ assurer l’exploitation des interconnexions importantes.

Du point de vue organisationnel, l’avantage concurrentiel introduit

pour la première fois le concept d’« organisation transverse », qualifié

par l’auteur d’organisation horizontale, qui peut être défini comme

le type d’organisation visant un optimum global, par opposition aux

organisations qui ne peuvent obtenir que la somme des optimums

locaux.

72

Idem, pp. 382-383.

Page l 19



Porter introduit le concept comme étant le mode d’organisation

permettant d’exploiter les interconnexions entre départements

d’une même firme. Autrement dit, c’est l’ensemble des pratiques

d’organisation qui facilitent les interconnexions.

L’organisation horizontale doit relier entre elles les unités de la

structure verticale. Il faut trouver un équilibre entre les éléments

verticaux et ceux horizontaux d’une firme diversifiée pour libérer

les potentialités des interconnexions73. Cette organisation repose

sur quatre éléments74 :

1. La structure horizontale correspond à un découpage transverse

dans certains domaines, au regroupement d’unités ou { une

centralisation partielle ;

2. Les systèmes horizontaux concernent la gestion transverse de

la planification, du contrôle et du choix des investissements ;

3. Les pratiques horizontales des ressources humaines sont

destinées à faciliter la coopération ;

4. Enfin, des structures horizontales de résolution des conflits

peuvent se révéler nécessaires.

La combinaison de ces éléments horizontaux et d’une structure

verticale (sans correspondre pour autant à une structure matricielle)

73

YAN H., (2000/2001), « Les fiches de lecture de la Chaire D.S.O – Michael Porter : L’avantage concurrentiel ». http://mip- ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838 74

FLEURY H., (1998/1999), « L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Résumé de l’édition traduite de l’américain par Philippe de Lavergne », p. 9. http://lverdon.free.fr/resumes/avantage.doc

semble suffisamment novatrice { l’auteur pour parler d’une nouvelle

forme d’organisation75.

L’organisation horizontale permet de surmonter des obstacles à

l’exploitation concrète des interconnexions entre unités même

lorsqu’une réelle possibilité de synergie existe76 car même des

interconnexions offrant un réel intérêt peuvent se révéler difficiles à

mettre en place. C’est le cas quand les avantages procurés ne sont

pas (ou ne semblent pas) répartis de manière égale entre les unités

d’activité stratégiques.

Les responsables de ces dernières peuvent aussi craindre une perte

d’autonomie, surtout si la culture répandue dans l’entreprise jusqu’{

présent a été une décentralisation poussée, avec une identité propre

à chaque division77.

Aucun mécanisme unique cherchant à encourager la coopération

entre les unités ne suffit à garantir que toutes les interconnexions

stratégiquement souhaitables seront exploitées. Il faut recourir à

plusieurs pratiques qui se renforcent les unes les autres. Les dirigeants

du siège, à travers leur attitude, leur articulation des finalités de

l’entreprise, leur volonté de créer des valeurs communes et une

identité d’entreprise forte, ont un rôle majeur à jouer pour développer

l’organisation horizontale78.

75

Idem. 76

YAN H., (2000/2001), Op. Cit. 77

FLEURY H., (1998/1999), Op. Cit, p. 9. 78

YAN H., (2000/2001), Op. Cit.

Page l 20



Pour une mise en perspective de l’analyse

de portefeuille

& Mise en relief d’un management stratégique suivant les liaisons entre SBU

Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée, et est donc présente sur

plusieurs domaines d’activité différents, se pose le problème du

management intégré de l’ensemble de ces activités pour déterminer

si leur somme constitue un ensemble équilibré et cohérent. Si tel

n’est pas le cas, l’entreprise est censée faire évoluer la composition

de son portefeuille et formuler une véritable « stratégie de portefeuille

d’activités »79.

Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des États-

Unis, dans les années 60. Le plus connu est celui de la HBS proposé

pour la première fois dans un ouvrage devenu classique signé des

professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth, et connu sous le

nom LCAG, ou encore sous l’acronyme « SWOT » (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats).

Ce modèle apparait aujourd’hui dépassé et simpliste et il est avant

tout adapté { l’analyse des stratégies concurrentielles (business

strategies). L’analyse des stratégies de groupe (corporate strategies)

a été formalisée plus tardivement de façon très largement

indépendante par des cabinets de conseil en stratégie80.

79

DURAND R., (2005), Op. Cit., pp. 14-15. 80

Idem, pp.11- 13.

Les « modèles de portefeuille d’activités » ont pour finalité de

formaliser et de faciliter une telle gestion globale d’un ensemble

diversifié d’activités. Pour cela, ils concentrent l’analyse sur deux

dimensions principales81 :

1. La valeur des domaines d’activité considérés ;

2. La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces

domaines.

Au niveau stratégique, l’analyse de portefeuille constitue le

fondement des décisions de développement, de diversification et de

désengagement. Ces décisions sont reprises ensuite par un processus

formel différent, au niveau opérationnel, pour être traduites en

programmes et finalement en budgets82.

Lorsqu’on parle des modèles d’analyse de portefeuille, la littérature

fait référence en la matière à 3 matrices : la matrice croissance/part

de marché relative, la matrice maturité/position concurrentielle et

la matrice attraits/atouts83 :

1. La matrice croissance/part de marché relative : développée

par le Boston Consulting Group (BCG), cette matrice s’articule

autour de 2 variables clés : (i) taux de croissance du segment

stratégique (faible/fort) et (ii) part de marché relative de

l’entreprise par rapport à son principal concurrent (faible/forte).

C’est la plus ancienne et la plus élémentaire, voire simple. La 81

Idem, p. 14. 82

Idem, p. 604. 83

BOJIN J. et SCOETTL JM., Op. Cit., p. 261.

Page l 21



matrice BCG détermine 4 types d’activités (vedette, dilemme,

poids mort, vache à lait) et considère l’entreprise comme un

portefeuille de segments contribuant chacun à sa croissance

et sa rentabilité. Chaque position sur la matrice représente

une stratégie spécifique (maintient, rentabilisation, arrêt,

reconversion,…), cependant une vision d’ensemble permet

d’envisager des transferts de ressources pour assurer l’avenir

de l’entreprise de manière { ce qu’un équilibre global entre les

activités soit préservé84.

2. La matrice maturité/position concurrentielle : développée

par Arthur D. Little, la matrice d’ADL est qualifiée parfois d’école

« organique » pour la distinguer de l’école dite « mécanique »

de la BCG. La matrice maturité/position concurrentielle part

d’une approche multicritère qui prend en compte (i) le degré

de maturité de l’activité divisée selon les quatre phases du

cycle de vie des segments (démarrage, croissance, maturité,

déclin) et (ii) la position compétitive qui mesure les forces

relativement aux concurrents en déterminant les FCS de

l’activité envisagée (marginale, défavorable, favorable, forte,

dominante). De la sorte, les segments sont situés dans une

matrice de 20 (45) cases. Par rapport à la matrice BCG, le

modèle d’ADL fournit des prescriptions stratégiques moins

tranchées : stratégie d’abandon, stratégie de développement,

stratégie de développement sélectif. Pourtant, la matrice ADL

permet d’analyser les stratégies de chaque concurrent et de

prévoir son avenir à plus ou moins LT85.

84

Idem, pp. 262-265. 85

Idem, pp. 276-281.

3. La matrice attraits/atouts : développée par le fameux cabinet

McKinsey lors d’une importante étude concernant la stratégie

d’une des divisions de General Electric86, la matrice attraits/

atouts repose sur le principe que les facteurs à prendre en

compte varient en fonction des industries ou des entreprises. La

matrice McKinsey utilise également une analyse multicritères :

elle croise 2 dimensions, l’attrait d’une activité pour l’entreprise

(faible, moyen, élevé) et les atouts que celle-ci possède pour y

réussir (faible, moyen, élevé), chacune composée de plusieurs

critères. Les segments se situent donc dans une matrice à neuf

cases. Trois grands types de stratégies de portefeuille s’en

dégagent en fonction de la zone ou se situe le segment, il

s’agit alors d’investir, de sélectionner ou de moissonner87.

L’analyse de portefeuille d’activités correspond { une étape dans

l’analyse stratégique qui mérite d’être affinée et corrigée, voire

dépassée.

Outils éprouvés, les trois présentations matricielles de gestion de

portefeuille ci-dessus, d’ailleurs particulièrement utiles aux grands

groupes diversifiés, disposent d’avantages évidents mais aussi des

limites88. Le tableau ci-après dresse un panorama des apports et

limites de l’analyse de portefeuille :

86

A noter que la BCG travaillait { l’époque simultanément dans une autre division et appliquait sa matrice croissance/part de marché relative (Idem, p. 285). 87

Idem, pp. 284-291. 88

Idem, p. 295.

Page l 22



Tableau n°2 : Apports et limites des analyses de portefeuille

Apports

Apport d’orientations externes prenant en compte des variables que les outils de gestion ou de planification d’entreprises négligent parfois de prendre en considération.

Fixation d’objectifs spécifiques à chaque activité qui donnent des indicateurs sur la stratégie envisageable pour chacun des segments.

Équilibrage de marges brutes d’autofinancement par l’identification des zones qui nécessitent des investissements par rapport à celles qui doivent les financer.

Limites

Des conditions de validité restrictives : stabilité de la structure de l’industrie, progression prévisible de la technologie, évolution lente des besoins des clients, peu d’opportunités d’innovation.

Structure des modèles fondés sur une méthode de segmentation pas toujours bien définie et des variables explicative réduites ou non pertinentes (au moins dans la BCG).

Non prise en compte des synergies entre les segments.

Recommandations qui en découlent trop schématiques du type : j’investis, je maintiens, je désinvestis.

Mise en ouvre qui en découle part d’une approche technocratique.

Non prise en considération des aspects « soft » de l’entreprise.

Absence de créativité stratégique : les conditions de la concurrence ne sont pas remises en causes et la déstabilisation ou un changement radical dans la façon de définir le métier ne sont pas envisagés.

Source : Conception de l’auteur sur la base de BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., pp.

295-301

Michael Porter propose une mise en perspective de l’analyse de

portefeuille dans l’ensemble des choix stratégiques d’un groupe

diversifié. Selon Porter, l’analyse de portefeuille n’est qu’un concept

parmi d’autres pour gérer stratégiquement un groupe car ce dernier

doit apporter une valeur supplémentaire : le groupe représente

davantage que la simple somme des SBU qui le compose89.

89

Idem, p. 303.

Figure n°4 : Management stratégique suivant les liaisons entre SBU

Les SBU ne sont pas reliées

entre elles La stratégie est fondée sur la

relation entre les SBU

Source : BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Op. Cit., p. 308

Ainsi, l’approche portérienne souligne les limites de l’analyse de

portefeuille en proposant d’autres grilles qui insistent davantage

sur les relations entre les SBU. Partant, Michael Porter distingue

quatre concepts clés pour conduire la stratégie d’un groupe

diversifié90 :

1. Le management par l’analyse de portefeuille : dans le

management par l’analyse de portefeuille, il s’agit de maitriser

les résultats en reportant les ressources transférables d’une

unité qui génère des liquidités vers une autre qui en a besoin

pour devenir profitable ;

2. La stratégie de restructuration : cette dernière concerne

essentiellement les unités acquises issues d’organisations

défaillantes ou d’industries en pleine mutation. Le groupe

intervient alors pour modifier la stratégie ou introduire une

nouvelle technologie. Après assainissement, le groupe revend

90

Idem, pp. 305-311.

Le management

par l’analyse de

portefeuille

La

restructuration

Le transfert de

compétences

Les activités

partagées

Page l 23



les unités les plus solides dont les résultats sont positifs pour

réduire le coût de l’acquisition. Il arrive fréquemment que les

groupes qui se restructurent profitent des stratégies de

portefeuille antérieures. Pour se distinguer de ses dernières,

les meilleures entreprises considèrent qu’elles n’acquièrent

pas seulement une entreprise mais qu’elles restructurent une

industrie ;

3. Le transfert de compétences : le transfert de compétences

est une base solide pour la stratégie d’un groupe diversifié.

Chaque SBU a une chaine de valeur spécifique91, mais il est

possible de mettre en commun les compétences acquises entre

les différentes unités d’activité. Deux entreprises types qui se

sont diversifiées en s’appuyant sur le transfert de compétences

sont : « 3M » et « Pepsico » ;

4. Le partage d’activités : partager les activités consiste à relier

sur le terrain les domaines de plusieurs SBU. A titre d’exemple,

Procter & Gamble emploie un système de distribution et une

force de vente commune pour les serviettes en papier et les

couches-culottes. Le partage d’activités dégage un avantage

compétitif en diminuant les coûts ou en permettant de se

différencier plus encore (ex : services apportés aux clients).

Une analyse du coût et des bénéfices envisageables concernant

le partage d’activités doit permettre d’évaluer les synergies

possibles. Le coût de la coordination doit être compensé par

les avantages retirés.

91

Cf. pp. 26-27 de ce document.

Chacune de ces quatre concepts stratégiques ne peut être mis en

application qu’après avoir rempli les trois conditions définis (qu’on

a auparavant cité92) par les tests essentiels de la création de valeur

dans une diversification93.

Porter, après avoir étudié la stratégie et les résultats de nombreuses

entreprises, suggère que les activités partagées et les transferts de

compétences94 devraient { l’avenir générer davantage de valeur que

la gestion de portefeuille95. En termes d’intérêt, une firme peut élaborer

à partir de l’exploitation des interconnexions96 :

1. Une stratégie horizontale avec les unités existantes ;

2. Une stratégie de diversification pour entrer dans de nouveaux

secteurs.

Par ailleurs, l’identification des interconnexions possibles concernant

un secteur, y compris les interconnexions de concurrence, permet à

l’entreprise de prévoir quels seront les prochains concurrents les

plus probables. Ces derniers sont ceux pour lesquels le secteur est97 :

92


Idem, p. 305. 94

Bien entendu, au niveau de l’avantage concurrentiel, Porter identifie 3 types d’interconnexions potentielles entre UAS qui sont : (i) le partage d’activités, (ii) le transfert de compétences et (iii) les interconnexions de concurrence. Néanmoins, ce sont uniquement les 2 premières formes d’interconnexions qui sont permises par la chaine de valeur et donc basées sur une analyse interne (Cf. p. 27 de ce document). 95

Idem, p. 311. 96

PORTER M., (1999), Op.Cit., p. 384. 97

Idem, p. 432.

Page l 24



Un moyen logique de créer ou d’étendre une interconnexion

importante ;

Une extension nécessaire pour contrer les interconnexions

des concurrents.

L’analyse portérienne débouche sur le fait que chaque interconnexion

possible conduira { d’autres secteurs et que, inversement, l’entreprise

peut découvrir de nouvelles interconnexions, et donc de nouveaux

concurrents éventuels, en examinant les secteurs où les concurrents

sont présents mais dont la firme est absente. En identifiant des

secteurs connexes, une firme peut localiser les concurrents potentiels

dont l’entrée dans les secteurs où la firme est présente serait

logique98.

L’exploitation des interconnexions devient fondamentale pour se

procurer un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents.

98

Idem.

Page l 25



Les interconnexions entre Unités d’Activité Stratégiques

Pour développer des synergies, il faut que les SBU ne soient pas

seulement en concurrence mais qu’elles coopèrent. Un des moyens

de concevoir ces liaisons s’appuie sur la chaine de valeur99.

En effet, le concept de chaîne de valeur a été introduit en 1986 par

Michael Porter dans son ouvrage "L'avantage concurrentiel". La

chaine de valeur, qui décompose l'activité de l'entreprise en séquence

d'opérations élémentaires, se voit comme un outil de repérage des

activités et des fonctions qui distinguent l’organisation de ses

concurrents en positif ou en négatif.

Basée principalement sur une analyse de la valeur, des coûts et des

marges, la chaine de valeur permet de prendre conscience des

activités clés déterminant la capacité d'une organisation à obtenir

un avantage concurrentiel dans un secteur ou segment. Il y a trois

grandes catégories d’activités dans une chaîne de valeur :

1. Les activités primaires liées à la production : fabrication ;

2. Les activités primaires liées à la vente et à la relation

client : commercialisation, marketing, services après-vente ;

3. Les activités de soutien : infrastructures de l’entreprise,

gestion des ressources humaines, R&D, achats.

99


Figure n°5 : La chaine de valeur de Michael Porter

Les activités principales bénéficient du support des activités de

soutien qui contribuent à augmenter leur efficacité ou efficience. Le

niveau de détail de la décomposition en activités élémentaires doit

être guidé par l’importance des dites activités { l’égard de l’avantage

concurrentiel. La chaîne de valeur permet de mettre en évidence les

Page l 26



activités clés de la firme, c’est { dire celles qui ont un impact réel en

termes de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents100.

Chaque segment ou encore SBU correspond à une chaine de valeur

spécifique qui va de la conception à la vente décrivant la série des

étapes et activités discrètes réalisées par une unité dans son domaine

d’activité et c’est sur cette chaine que la SBU dégage des avantages

concurrentiels. La chaine de valeur permet deux types de relations

entre les SBU101 :

1. Le transfert de compétences ou interconnexions intangibles ;

2. Le partage des activités appelé « interconnexions tangibles ».

Quoique le transfert de compétences et le partage des activités sont

les deux types d’interconnexions permises par la chaine de valeur

entre SBU, Michael Porter et dans son chef d’œuvre "L’avantage

concurrentiel"102 apparu en 1985, identifie 3 types d’interconnexions

possibles entre les UAS d’une organisation : (i) les interconnexions

tangibles, (ii) intangibles et (iii) de concurrence.

Ceux-ci forment les trois types d’interconnexions possibles entre

unités d’activité qui, pour Porter, « Toutes ont des effets importants,

mais distincts, sur l’avantage concurrentiel.103 ».

100

YAN H., (2000/2001), Op. Cit. 101

BOJIN J. et SCOETTL JM., Op. Cit., p. 309. 102

Il sera affaire au niveau de cette section d’une reproduction synthétique du chapitre 9 dudit ouvrage appelé « Les interconnexions entre unités de l’entreprise », sans pour autant se prêter à une analyse supplémentaire. 103

PORTER M., (1999), Op.Cit., p. 388.

Les interconnexions de concurrence surviennent quand les rivaux

de la firme se combattent sur plusieurs terrains. Ces derniers,

appelés « concurrents multipolaires », créent inévitablement des

liaisons entre secteurs parce que les actions qu’ils entreprennent

dans un secteur ont des incidences sur un autre. Lorsqu’on est face

{ des interconnexions de concurrence, l’organisation lutte contre

ses concurrentes diversifiées par l’intermédiaire de plusieurs unités.

L’avantage concurrentiel de la firme face à ces concurrents alors

multipolaires dépend en grande partie de la pertinence et l’efficience

des interconnexions qu’exploitent les unités en question.

Les trois types d’interconnexions peuvent apparaitre simultanément.

Les interconnexions tangibles qui concernent certaines activités

créatrices de valeur peuvent être complétées par des interconnexions

intangibles entre d’autres activités. Les activités communes { deux

activités peuvent être améliorées par un savoir-faire acquis dans des

activités similaires d’autres unités.

Des interconnexions tangibles et intangibles interviennent souvent

quand des concurrents multipolaires sont présents. Mais chaque type

d’interconnexion conduit à un avantage concurrentiel par des voies

différentes. Si les interconnexions de concurrence sont indépendantes

des interconnexions tangibles et intangibles, elles coexistent souvent

par ce que ces deux dernières offrent une base de différenciation ; les

interconnexions de concurrence rendent crucial la découverte et

l’exploitation des interconnexions tangibles et intangibles. Partant,

un concurrent multipolaire peut obliger une firme à exploiter une

interconnexion au risque de subir un désavantage concurrentiel104.

104

Idem, pp. 389, 390 et 421.

Page l 27



Les interconnexions tangibles Ou le partage des activités

« La chaine de valeur constitue le point de départ de l’analyse des

interconnexions tangibles.105 ». C’est par cette réplique que commence

notre auteur ses propos concernant les interconnexions tangibles

dans son ouvrage référentiel.

Les interconnexions tangibles correspondent à la mise en commun

d’activités créatrices de valeur appartenant { différentes unités de

l’entreprise, qu’autorisent des clients, des canaux de distribution,

des technologies ou d’autres facteurs communs106.

Une unité peut pratiquement partager n’importe quelle activité

créatrice de valeur avec une autre unité de la firme, qu’il s’agisse

d’une activité principale ou d’une activité de soutien, d’une ou de

plusieurs activités. Toutefois, si presque toutes les activités créatrices

de valeur sont communes, on n’a en réalité plus affaire { des UAS

distinctes, mais à une seule.

La mise en commun des activités crée ainsi un avantage concurrentiel

lorsqu’elle permet une baisse des coûts ou un accroissement de la

différenciation de manière à compenser les coûts supplémentaires

qu’elle engendre107 :

105

Idem, p. 391. 106

Idem, p. 388. 107

Idem, pp. 391-395.

1. Le partage améliora nettement la différenciation s’il concerne

une activité importante pour la différenciation. En outre, la

mise en commun peut jouer sur la différenciation soit (i) en

accentuant le caractère unique de l’activité commune quand

cette dernière devient plus intéressante pour l’acheteur ou (ii)

en réduisant le coût de cette singularité via les facteurs qui

commandent l’évolution des coûts des activités différenciées ;

2. La mise en commun d’activités n’aura d’effet sensible sur

les coûts totaux de la firme que si les activités créatrices de

valeur concernées représentent une fraction importante des

coûts d’exploitation ou des actifs immobilisées.

Généralement, il est rare que toutes les unités concernées par une

interconnexion y voient un avantage équivalent car la mise en

commun d’une activité n’aboutira pas { une amélioration égale des

coûts, ou encore de la différenciation, { l’égard de toutes les unités

de l’entreprise. La portée des interconnexions dépend108 :

1. D’échelle des unités : généralement, les grandes unités d’une

entreprise se montrent rarement enthousiastes devant les

interconnexions avec des unités plus petites. En fait, alors que

ces dernières connaitront une amélioration extraordinaire de

leurs coûts, les grandes unités ne tireront pas grand profit, par

les coûts, d’une mise en commun d’une activité ;

2. Des différences dans la structure des secteurs propre à

chaque unité : une faible amélioration des coûts peut, entre 108

Idem, pp. 396-397.

Page l 28



autres, ne pas avoir la même importance selon qu’il s’agit d’un

secteur où la firme lutte par les coûts (stratégie de domination

par les coûts) ou par la qualité (stratégie de différenciation) ;

3. Des stratégies des unités concernées : une interconnexion

qui renforce la singularité peut être très intéressante pour une

unité et peu pour une autre !

Pour identifier les interconnexions tangibles dans une firme, il est

utile de commencer par recenser toutes les formes de mise en

commun d’activités qui interviennent dans la pratique ainsi que les

différentes façons par lesquelles elles peuvent créer un avantage

concurrentiel. Michael Porter identifie cinq grandes catégories au

sujet des formes de mise en commun des activités dont chacune

d’elles soulève des problèmes spécifiques. Il s’agit des109 :

Interconnexions tenant au marché : elles concernent toute mise

en commun d’activités principales qui touchent à la clientèle, depuis

la logistique externe jusqu’aux services, chose qui inclut la vente et

le service après-vente. Les possibilités de mise en commun sont plus

riches quand les unités ont des clients et des circuits de distribution

communs { condition de s’éloigner de la tendance { considérer de

façon trop large les clients et les circuits. En effet110 :

Les interconnexions dans le marché ne sont potentiellement

intéressantes que lorsque les acheteurs du produit sont les

mêmes ou en contact les uns avec les autres ;

109

Idem, pp. 403-405. 110

Idem, pp. 405 et 408.

Bien que deux produits puissent être vendus par l’intermédiaire

de grands magasins, il n’y aura probablement que de faibles

interconnexions entre circuits de distribution si l’un est vendu

dans des chaines populaires et l’autre dans des grands magasins

de prestige.

Enfin, il est souvent plus facile de mettre en commun des activités

indirectes, comme les études de marché, la gestion de la force de

vente et la production de publicité, que des activités directes parce

qu’elles entrainent moins de coûts de compromis111.

Interconnexions dans la production : ce type d’interconnexions

renvoi à la mise en commun d’activités créatrices de valeur situées

en amont, telles que la logistique interne, la fabrication des pièces,

l’assemblage, la vérification, et des fonctions indirectes tel que

l’entretien et l’infrastructure du site. Le choix des activités à mettre

en commun dépendra des stratégies des unités concernées : deux

unités ayant opté pour une stratégie de différenciation auront plus

de chances d’avoir des seuils de tolérance ou normes de vérification

proches que deux unités dont l’une choisit la domination par les coûts

et l’autre la différenciation112.

Interconnexions dans les approvisionnements : elles font

référence à la mise en commun des moyens de production communs

achetés { l’extérieur et qui existent souvent (moyens de production

communs) dans les firmes diversifiées, indépendamment des matières

premières et des grands équipements. Les interconnexions dans les

111

Idem, p. 409. 112

Idem, pp. 409-410.

Page l 29



approvisionnements sont évidemment intéressantes d’autant plus

que les fournisseurs sont de plus en plus désireux de négocier des

contrats qui couvrent l’ensemble des besoins mondiaux d’une firme

et de jouer sur les prix. Cependant, il ne faut pas aller loin dans la

voie d’approvisionnements communs faute de ne pas percevoir les

coûts de compromis potentiels ou de mise en place d’un processus

d’approvisionnement rigide qui ne laisse aucune place à des occasions

de négociation impromptues113.

Interconnexions technologiques : qui dit interconnexions

technologiques dit une mise en commun de l’une des activités de

développement technologique au niveau de la chaine de valeur. Les

interconnexions technologiques naissent d’un partage des activités

principales et interviennent le plus souvent en conjonction avec les

interconnexions de production ou celles de marché. Néanmoins, les

promesses de certaines interconnexions technologiques peuvent

être illusoires particulièrement quand les disciplines scientifiques

partagées sont bien moins vitales pour la réussite des unités que

celles qui ne le sont pas. Par surcroit, pour avoir un impact, les

interconnexions technologiques doivent porter sur des technologies

qui font la différence en termes de coûts ou de différenciation114.

Interconnexions dans l’infrastructure : cette catégorie porte

sur des activités telles que la gestion financière, le service juridique,

la comptabilité ou la gestion des ressources humaines. Certaines

activités relatives { l’infrastructure sont presque toujours communes

dans les firmes diversifiées. La mise en commun n’a, souvent, pas

113

Idem, p. 410. 114

Idem, pp. 414-415.

grand effet sur l’avantage concurrentiel, parce que l’infrastructure ne

représente pas une fraction importante des coûts et que la mise en

commun n’a guère d’effet sur la différenciation.

En matière des interconnexions dans l’infrastructure, celles financières

ont été considérées comme un avantage important que la firme

diversifiée procure à ses unités et il en existe deux sources : (i) la

collecte et (ii) l’utilisation des capitaux (essentiellement le fond de

roulement). On discute si souvent des interconnexions financières

par ce qu’elles sont les plus faciles { exploiter et par ce qu’elles

entrainent, en général, peu de coûts de compromis.

Toutefois, les interconnexions financières sont rarement la base d’un

avantage concurrentiel important vu que les économies d’échelle

sont généralement modestes dans le financement. D’autres formes

d’interconnexions dans l’infrastructure peuvent avoir de l’importance

dans certains secteurs. Ainsi et { titre d’exemple :

Une infrastructure commune pour l’embauche et la formation

peut avoir un intérêt pour les prestataires de services ;

Des relations communes avec les pouvoirs publics peuvent

constituer un avantage substantiel pour les firmes spécialisées

dans les ressources naturelles115.

Porter stipule que le partage d’activités implique, pourtant, des

coûts qui vont des coûts de coordination à la nécessité de modifier

les stratégies des unités pour faciliter le partage. On en distingue116 :

115

Idem, pp. 416-417. 116

Idem, p. 391.

Page l 30



Les coûts de coordination : il s’agit des coûts qu’implique la

coordination en termes d’argent, de personnel ou encore de temps.

Ces coûts se diffèrent en fonction du degré de complexité de l’activité

partagée et du partage proprement dit. Souvent considérés comme

élevés par les petites unités, les coûts de coordination sont perçus

différemment par les diverses unités117.

Les coûts de compromis : ils concernent les coûts nécessaires

pour que la mise en commun soit conduite de façon optimale pour

chacune des unités concernées, autrement dit, pour que l’activité

créatrice de valeur soit mise en commun d’une manière { ce qu’elle

satisfera les besoins de toutes les unités concernées par ce partage.

Les coûts de compromis varieront souvent d’une unité de l’entreprise

{ l’autre. Il se peut qu’une unité dont le produit est difficile à vendre

doive consentir un compromis plus grand pour bénéficier d’une force

de vente commune, puisqu’il se peut qu’une force de vente commune

signifie que les vendeurs accordent moins d’attention au produit de

chacune des unités et les connaissent moins bien qu’une force de

vente qui se consacrerait exclusivement au produit d’une unité. Les

coûts de compromis peuvent aussi varier, par ce que les stratégies

des différentes unités donnent { l’activité, créatrice de valeur, mise

en commun un poids différent.

Les compromis sont quasiment inévitables. Leurs coûts peuvent

être minimes ou, au contraire, si grands qu’ils annulent l’intérêt de

la mise en commun. Les coûts de compromis sont beaucoup moins 117

Idem, p. 398.

grands, lorsque les stratégies des unités concernées sont cohérentes

{ l’égard du rôle que joue l’activité créatrice de valeur commune.

Cette cohérence n’exige que peu de sacrifice, ou même aucun de la

part des unités concernées, si leurs orientations stratégiques sont

coordonnées. De même, ces coûts sont souvent moindres lorsqu’une

activité est conçue pour être mise en commun que lorsqu’elle est

partagée après coup. Les coûts de compromis nécessaires pour

exploiter une interconnexion seront des préoccupations bien réelles

que les unités mettront en avant quand une mise en commun sera

discutée118.

Les coûts de rigidité : la rigidité selon Porter peut se manifester

par une difficulté potentielle à réagir face à la concurrence ou par

des obstacles à la sortie du domaine d’activité ; une mise en commun

peut rendre plus difficile une réaction rapide face aux concurrents.

La mise en commun peut aussi élever les obstacles à la sortie puisque

le désinvestissement d’une unité peut nuire { d’autres unités avec

lesquelles elle partage une activité. A la différence des autres, les coûts

de rigidité ne sont pas immédiats, ils dépondront de la probabilité

qu’apparaisse un besoin de réagir ou encore de sortir d’un secteur

d’activité119.

Il faut comparer les avantages que procure le partage d’une activité

avec ses coûts de coordination, de compromis et de rigidité en vue de

déterminer l’avantage concurrentiel net de cette mise en commun.

Il faut procéder à une évaluation séparée de l’avantage concurrentiel

118

Idem, pp. 398-401. 119

Idem, p. 401.

Page l 31



tiré d’une interconnexion pour chacune des unités de l’entreprise

concernées. La valeur de l’interconnexion pour la firme est alors la

somme des avantages nets des unités concernées120.

Quoique les développements accélérés des nouvelles technologies, la

déréglementation et l’accentuation de la concurrence ont multiplié

les avantages du partage d’activités121, à même de réduire les coûts

de coordination, de compromis et, dans une moindre mesure, ceux

de rigidité, les unités peuvent tout de même se montrer hostiles

face { l’exploitation d’une interconnexion peut être par ce que122 :

Les coûts nécessaires pour l’exploitation d’une interconnexion

peuvent paraitre beaucoup plus évidents que ses avantages

qui peuvent sembler théoriques ou hasardeuses ;

La mise en commun d’une activité soulève le plus souvent des

questions d’organisation, de protection du domaine d’acticité

et d’autonomie. Les interconnexions ne seront ainsi exploitées

que s’il existe une stratégie horizontale explicite ;

L’avantage concurrentiel net que procure une interconnexion

sera plus ou moins durable selon les réactions que les concurrents

feront montrer pour contrer l’avantage concurrentiel suscité

par l’interconnexion. Là-dessus, deux possibilités existent : soit

(i) reproduire l’interconnexion ou (ii) la contrer par d’autres

moyens comme l’augmentation de la part de marché ou

l’exploitation d’une autre interconnexion.

120

Idem, pp. 401-402. 121

BOJIN J. et SCOETTL JM., Op. Cit., p. 311. 122

PORTER M., (1999), Op.Cit., pp. 401-402.

Les interconnexions intangibles Ou le transfert de compétences

Les interconnexions intangibles passent en fait par le transfert

de compétences génériques ou de savoir-faire de gestion particulier

d’une unité { l’autre, voire d’une chaine de valeur { une autre, afin

de permettre { l’unité bénéficiaire de se procurer d’un avantage

concurrentiel et de lutter de mieux contre ses concurrents.

Autrement dit, le savoir-faire acquis par l’organisation en matière

d’exploitation d’une unité existante peut très bien être transféré à

une nouvelle unité structurellement semblable en lui permettant

d’améliorer la façon dont elle lutte contre ses concurrents.

En effet, les unités qui ne peuvent mettre en commun certaines

activités (partage d’activités) peuvent néanmoins se ressembler à

plusieurs égards : type de client, type d’achat du client, type de

processus de fabrication, type de rapports avec les pouvoirs publics...

Cela étant, diverses ressemblances structurelles entre unités d’une

entreprise peuvent être { l’origine des interconnexions intangibles123 :

1. Une stratégie de base identique ;

2. Un même type de client (pas forcément les mêmes clients) ;

3. Une configuration identique de la chaine de valeur (comme

les sites dispersés d’extraction et de traitement des minerais) ;

4. Des activités créatrices de valeur importantes identiques (ex :

relations avec les pouvoirs publics). 123

Idem, pp. 389 et 418.

Page l 32



Les interconnexions intangibles peuvent s’opérer réciproquement

de la même manière, c'est-à-dire d’une nouvelle unité vers des unités

existantes. Egalement, ce type d’interconnexions, à savoir le transfert

de compétences, se traduit souvent par le fait qu’une firme utilise la

même stratégie de base dans plusieurs de ses unités. Cela ne fait que

refléter les compétences acquises par les cadres dans la mise en œuvre

d’une stratégie particulière.

Le transfert d’un savoir-faire général peut intervenir n’importe où

dans la chaine de valeur124 :

Philip Morris a transféré ses compétences en matière de

commercialisation des biens de consommation conditionnés

du secteur des cigarettes aux bières ;

Emerson Electric a transféré son savoir-faire de conception

d’usine et de réduction des coûts, lorsque fut acquis le fabricant

de tronçonneuses Beaird-Poulant.

Effectivement, la chaine de valeur offre un moyen systématique pour

rechercher les interconnexions intangibles du moment qu’il est

impossible de dresser une liste complète des principaux types de

transfert de compétences, puisque les ressemblances structurelles

possibles entre unités se comptent par milliers.

Une firme peut donc examiner les principales activités créatrices de

valeur dans ses unités afin de mettre à jour toute ressemblance,

entre elles ou dans leur configuration, qui serait susceptible de 124

Idem.

justifier une interconnexion intangible ou de révéler des compétences

applicables à de nouveaux secteurs d’activité.

Le savoir-faire existant dans une unité à déjà été payé, son transfert

implique toujours un coût, qui devra, alors, rester inférieur au coût

du développement du savoir-faire en interne dans l’unité bénéficiaire.

Ces coûts de transfert varient entre125 :

Le temps passé par une personne qualifiée en charge du transfert

du savoir ;

Le risque de fuite du savoir { l’extérieur ;

Les coûts d’adaptation.

Les interconnexions intangibles ont une influence sur l’avantage

concurrentiel lorsque le transfert du savoir-faire permet { l’unité qui

en bénéficie une réduction de ses coûts ou un renforcement de son

caractère unique, voire de sa différenciation _qui dépasse les coûts

du transfert_ grâce à des changements de politique ou à une meilleure

compréhension des facteurs qui régissent l’évolution des coûts et la

différenciation.

Porter précise également 3 questions qui priment pour l’avantage

concurrentiel lors de l’identification de ce genre d’interconnexions

et auxquels il faut répondre simultanément126 :

1. Jusqu'à quel point les activités créatrices de valeur des

unités de l’entreprise sont-elles semblables ?

125

Idem, pp. 418-419. 126

Idem, pp. 418 et 420.

Page l 33



2. Quelle est l’importance des activités créatrices de valeur

concernées dans la lutte contre la concurrence ?

3. Quel serait l’impact du savoir-faire éventuellement transféré

sur l’avantage concurrentiel de l’unité qui en bénéficie ?

C’est pourquoi, le piège le plus fréquent consiste à identifier des

interconnexions intangibles illusoires ou sans importance pour

l’avantage concurrentiel, soit par ce que le savoir-faire transférable127 :

1. N’a pas d’effet sur les activités créatrices de valeur ;

2. Ou qu’il procure des informations déjà connues de la part de

la concurrence.

Fréquemment, semble-t-il d’après M. Porter, les interconnexions de

type intangibles sont artificielles ; elles représentent plutôt une

rationalisation à postériori de diversifications entreprises pour

d’autres motifs… Une exploitation efficace des opérations de transfert

de compétences exige une compréhension des unités de l’entreprise

concernées et des secteurs dans lesquels elles luttent.

Le transfert effectif du savoir-faire est en outre aussi important que

le savoir-faire proprement dit, quel que soit l’intérêt de ce dernier

pour l’unité bénéficiaire. Pourtant, il y a des facteurs qui rendent les

interconnexions intangibles difficiles à exploiter à moins de mettre

en place une configuration structurelle, voire une forme d’organisation

favorable128 :

127

Idem, p. 421. 128

Idem, pp. 420-421.

1. Impliquant la diffusion des mêmes compétences, le transfert

de savoir-faire engendre le plus souvent une réticence de la part

du personnel de l’unité propriétaire du savoir-faire qui peut

hésiter à prendre sur son temps et se révéler jaloux ;

2. De sa part, le personnel de l’unité bénéficiaire du transfert peut

se montrer circonspect ou hésitant quand à la valeur du savoir-

faire hérité ;

3. Encore, le transfert de compétences demeure un processus

délicat et les dirigeants peuvent avoir du mal à en saisir les

avantages lorsqu’ils le comparent aux interconnexions tangibles,

du moment que la notion du savoir-faire acquière une dimension

subjective !

Certainement, le transfert de compétences doit s’accompagner de

mécanismes institutionnels, d’un échange de cadres et d’employés,

et être, notamment, soutenu par la volonté des dirigeants.

Pour conclure, alors que les interconnexions intangibles sont très

répandues, sous une forme ou une autre, et qu’il est toujours possible

de mettre le doigt sur quelques ressemblances structurelles dans

une activité créatrice de valeur pour n’importe quel couple d’unités

de l’entreprise ou presque129, cette forme d’interconnexion, c'est-à-

dire le transfert de compétences d’une unité { une autre, est d’après

Michael Porter, peut être la plus éphémère et ce sont les partages

d’activités et les interconnexions de concurrence qui ont des liens

les plus forts avec l’avantage concurentiel, et ce sont les plus faciles

{ mettre en œuvre.

129

Idem, p. 419.


Page l 34


Le rôle des interconnexions intangibles quoique potentiellement

important, est souvent incertain dans la création d’un avantage

concurrentiel et truffé d’embuches. Il n’est donc pas étonnant que

de nombreuses firmes aient éprouvé beaucoup de difficultés à en

tirer profit dans la pratique130.

130

Idem, p. 390.

Page l 35



Conclusion

Avec le chapitre qu’il a consacré aux interconnexions entre unités

de l’entreprise au niveau de "L’avantage concurrentiel", Michael

Porter avait pour objectifs d’exposer la logique stratégique des

interconnexions dont l’exploitation est susceptible de produire un

avantage concurrentiel via un accroissement de la différenciation des

unités bénéficiaires ou une réduction de leurs coûts qui dépasse

ceux que l’interconnexion implique, et à condition que les concurrents

aient du mal à en faire autant.

La question d’exploitation des interconnexions se qualifie comme

étant centrale lorsqu’on cherche { décrire la stratégie globale d’un

organisme diversifié, c'est-à-dire une entreprise ayant entré dans un

nouveau domaine d’activité par l’ajout d’un nouveau métier

correspondant à une chaine de valeur spécifique.

Alors que jadis, l’analyse de portefeuille était l’instrument de conduite

de la stratégie d’un groupe diversifié, Michael Porter a tracé les

pivots d’un management stratégique suivant les liaisons entre unités

d’activité.

Là-dessus, M. Porter a mis en relief les deux notions du partage

d’activité et transfert de compétences comme d’autres grilles qui

insistent davantage sur les relations entre les SBU, à la différence

de la gestion de portefeuille qui représente, certes, une étape dans

l’analyse stratégique mais qui mérite d’être complétée par d’autres

concepts notamment par ce qu’elle ne prend pas en compte les

synergies entre segments.

Pour Porter, des interconnexions d’importance stratégique existent

depuis longtemps dans un grand nombre de firmes diversifiées. Mais

on n’a guère cherché à les identifier et exploiter de façon systématique.

Pour en tirer parti, il faut beaucoup plus qu’une simple perception

de leur existence. De multiples obstacles tenant { l’organisation

s’opposent à leur exploitation, et ils sont difficiles à surmonter même

quand les avantages stratégiques sont clairs131.

Conformément, le groupe doit mettre en place des mécanismes

horizontaux en vue de favoriser les interconnexions : forte culture

d’entreprise, énoncé clair de la mission qui intègre les stratégies des

SBU, système inventif pour récompenser les résultats positifs…132

Sur le plan pratique, il s’agit d’abord d’identifier les interconnexions

existantes et d’évaluer leur importance pour l’avantage concurrentiel.

Il devient alors possible de concevoir une stratégie horizontale

coordonnée visant à exploiter et renforcer les interconnexions les plus

131

Idem, p. 383. 132


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importantes. C’est en procédant de la sorte qu’une stratégie de

diversification peut accroître l’avantage concurrentiel dans les secteurs

déjà investis ou créer un avantage durable dans de nouveaux secteurs.

Il faut toutefois rester prudent dans la recherche des interconnexions.

Il ne faut ni les négliger, ni s’imaginer que la moindre ressemblance

superficielle, dans la technologie ou encore dans les procédures, est

une interconnexion potentielle133.

Figure n°6 : Clés conceptuelles de la recherche

Diversification de métier


133

FLEURY H., (1998/1999), Op. Cit, pp. 8-9.

Comme cité auparavant, les enjeux offerts par une concrétisation

appropriée des interconnexions tournent autour de l’élaboration

d’une stratégie horizontale avec les unités existantes et d’une stratégie

de diversification pour entrer dans de nouveaux secteurs.

En fait, les enjeux d’exploitation des interconnexions entre unités

d’activité stratégiques ouvrent des perspectives de recherches, à

l’exemple de :

La première perspective propose de vérifier en quoi est ce qu’une

exploitation pertinente des interconnexions amène à consolider le

sens de fidélité et d’employabilité du personnel de la firme, via

l’instauration d’une perception transversale et le renforcement de la

communication interne ?? Rappelant à ce stade que les ressources

humaines sont à la base de la pérennité et de la performance d’une

organisation…

Figure n°7 : Enjeux d’exploitation des interconnexions entre SBU

? ? ?


La deuxième perspective offerte jaillit du fait que :

Niveau

business

Stratégie par DAS

Niveau intermédiaire

Stratégie horizontale

Niveau corporate

Stratégie de groupe

Métier de base : Compétences « cœurs »/

stratégiques de base

Métier A

DAS 1 Ensemble d’activités

reposant sur un métier commun : Métier A

+ Unité 1

SBU/UAS 1

Départementalisation basée sur le DAS 1

Métier B

DAS 2 Ensemble d’activités

reposant sur un métier commun : Métier B

+ Unité 2

SBU/UAS 2 Départementalisation basée

sur le DAS 2

Base stratégique reliant deux

UAS interconnectées

Partage des activités Transfert de compétences Interconnexions de concurrence

Consolidation de

l’employabilité du personnel de

la firme

Instauration d’une

perception transversale de

la firme

Exploitation des

interconnexions entre SBU d’une firme

Renforcement de la

communication interne au sein

de la firme

??

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1. D’une part, l’importance des interconnexions fait naître le

besoin d’une nouvelle forme d’organisation ; une organisation

horizontale basée sur une vision transversale ;

2. D’autre part, la concrétisation des interconnexions ne peut

être obtenue à moins de dénouer la réticence et le manque

d’enthousiasme susceptibles d’être exprimés par le personnel

des unités devant le partage d’une activité ou le transfert de

compétences.

Du coup, la problématique qui se dégage consiste à examiner en

quoi la décision de mettre en commun une activité ou de transférer

un savoir-faire constitue une situation favorable pour enclencher un

changement organisationnel ?? Si oui, quel processus de conduite

du changement à adopter pour garantir la réussite du projet des

interconnexions ??

Page l 38



Bibliographie

Bibliographie primaire BOJIN J. et SCOETTL JM., (2005), Les outils de la stratégie, Editions d’Organisation DURAND R., (2005), Strategor, Dunod, 4ème Edition FRERY F. et al., (2005), Stratégique, Pearson Education PORTER M., (1999), L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Edition Dunod Bibliographie secondaire

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Leadership & Management

Les interconnexions entre Unités d'Activité Stratégiques de Michael PORTER