StakeholdersCOURS iIDRAC NANTES PAR MARCEL NIZON

Notion de Stakeholders

V 9.0 mars 2014 IDRAC NANTES TRONC COMMUN 2013 COPY LEFT MARCEL NIZON [email protected] Tel 06 09 36 49 24

TOUT HOMME QUI DIRIGE, QUI FAIT QUELQUE CHOSE, A CONTRE LUI CEUX QUI VOUDRAIENT FAIRE LA MÊME CHOSE, CEUX QUI FONT PRÉCISÉMENT LE CONTRAIRE ET SURTOUT LA GRANDE ARMÉE DES GENS, D'AUTANT PLUS SÉVÈRES, QU’ILS NE FONT RIEN.

Jules Claretie (1840-1913) Chroniqueur au Figaro IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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MACRO MESO MICRO •  Le macro-environnement comprend 4 dimensions : celui que

l’entreprise subie •  : pôles technique, économique, social et politique •  Le méso-environnement constitue un niveau intermédiaire ou

l’influence est maitre ; et comprend d’une part, le secteur, la branche et la filière, d’autre part, l’appartenance de l’entreprise à un groupe et enfin, les stratégies d’’influence de l’environnement local sur l’entreprise , l’IE, et les stakeholders

•  Le micro-environnement comprend l’ensemble des tiers partenaires propres à chaque firme fournisseurs, clients, administrations, organisations professionnels, organismes financiers, etc.

•  la survie d’une entreprise dépend souvent de la mise en place d’accords avec des partenaires clients, fournisseurs et même concurrents

•  L’entreprise entretient avec chacun d’eux des relations plus ou moins formalisées qu’il convient ici de cartographier en carte mentale, L’entreprise devra définir les relations qu’elle compte construire avec les autres acteurs du marché.

•  .

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Analyse des acteurs

Pour qui sait en mesurer l’importance, les intégrer dans la réflexion et les impliquer dans les actions, les « parties prenantes »

constituent un élément clé du développement de l’entreprise.

Mais quelle est la différence entre pouvoir et influence de ces acteurs ?

Pourquoi un écosytème d’acteurs en inter-relations?

•  La conception traditionnelle selon laquelle l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires est aujourd’hui totalement dépassée.

•  Entre les parachutes dorés, les stocks options, les truquages de bilans et la libération excessive des mouvements de capitaux, la nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes est plus que jamais nécessaire

•  Les PP un ensemble de coalitions aux intérêts contradictoires et se livrant à des luttes d’influence et des relations de pouvoir.

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Le pouvoir est formel c’est celui du juge

•  Le pouvoir est généralement centré sur une personne morale •  Le pouvoir de récompense (repose sur la capacité de la source

d’influence, O, à récompenser la cible, P, et sur la perception de P que O a la possibilité de lui procurer des récompenses s’il se conforme à la tentative d’influence) ;

•  - Le pouvoir de coercition (repose sur la capacité de O à punir P et sur la perception de P que O a la possibilité de le punir s’il ne se conforme pas à la tentative d’influence) ;

•  - Le pouvoir de légitimité (c’est le pouvoir qui résulte de l’autorité associée à une position dans une organisation ; cette autorité est basée sur le droit ou les valeurs) ;

•  - Le pouvoir de référence ou statutaire (il est basé sur l’identification de P avec O) ;

•  - Le pouvoir d’expertise (repose sur le degré de compétence de O).


Pouvoir et autorité •  Pouvoir formel basé sur le droit de vie ou de

mort d’un juge, de dire OUI ou NON d’un ministre ou d’une autorité européenne sur un projet à valider ou à ne pas financer ?

Le pouvoir de position statutaire, •  C’est le pouvoir qui est attribué à des personnes

dans une organisation du fait de la position qu’elles y occupent.

•  Ce pouvoir est justifié par une législation (un droit national européen ou propre aux règles de l’entreprise ou d’un état , il peut être délégué et il donne la possibilité de prescrire des comportements et d’évaluer ces comportements.


Sources et signe de pouvoir


Crozier et Friedberg distinguent quatre grandes sources de pouvoir dans

l’entreprise •  l’expertise technique : connaissances, compétences,

savoir-faire et expérience ; •  – la connaissance et l’utilisation des informations

internes et externes ; •  – la connaissance et l’utilisation des réseaux de

communication interne et externe ; •  – la connaissance et l’utilisation des règles

organisationnelles. •  Mais la ressource essentielle du pouvoir, c’est la marge

de liberté des individus ou des groupes les uns vis-à-vis des autres, compte tenu du comportement humain.


Le rôle des acteurs en partie prenante

u La façon dont un individu habite un statut, la façon dont il se comporte dans une position statutaire.

u Se développe dans l’organisation les uns en relation avec les autres.

u Est détermine par un faisceau d’attentes, qui règlent le comportement d’un individu dans une position donnée.

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:L’ Influence c’est celle de l’avocat, elle est informelle

•  L'influence est l'action qu'exerce une personne ou une chose sur une autre personne.

•  Susciter une réaction chez les autres (volontaire ou non).

•  Pouvoir informel basé sur l’adhésion volontaire des gens à l’influence

•  L'influence (parfois manipulatrice , voir corruptrice) est l'action qu'exerce une personne ou une chose sur une autre personne. en vertu de ses caractéristiques personnelles.

•  Exemple : Le président des état unis a beaucoup plus d'influence que de pouvoir car il ne peut valider un budget sans l’accord des sénateurs. 11

Les réseaux d’influences •  Réseaux des écoles (ex « x » ENA HEC idrac alumini ) •  n Cercles de réflexion (réunis par un homme ou

un parti politique •  n Cercles politiques •  n Clubs de sport •  n Clubs service •  n Les Loges De Franc-maçonnerie •  n Think-thank (regroupant des experts et

produisant des études et des propositions souvent dans le domaine des politiques publiques et de l’économie. 12

Quelle différence entre influence et manipulation ?

•  L’influence avec intégrité est le processus par lequel une personne fait adopter un point de vue par une autre, au moyen de la persuasion et de la séduction,, sans recourir à la force, sans promettre de contrepartie et sans se réclamer de l’autorité.

•  Il y a manipulation , voire corruption , lorsqu’il y a emprise sur une personne ou sur un groupe de personnes et que cette emprise affecte ses capacités de jugement et quand il y à contrepartie. On parle de prise de contrôle des esprits. La manipulation mentale s’appuie en général sur : • l’émotion (peurs, affection, espoirs) et l’instinct ; • la répétition, la pression physique, morale et mentale ; • des biais cognitifs (fausses informations, simplifications rhétoriques, sophismes…) ; • les systèmes de « récompense » et de « punition » ; • le principe de « maître esclave ».


MANIPULATIONS sous contrainte ou INFLUENCE ?

•  Filmés en caméra cachée, trois élus ont accepté de présenter des amendements ciblés favorables à un lobby contre des rémunérations allant jusqu'à 100.000 euros par an

•  Le laboratoire Servier 20 000 personnes à travers le monde, dont 5 000 en France. Son chiffre d'affaires est estimé à 3,7 milliards d’euros est dans la tourmente. Au cœur du scandale du Mediator, qui aurait provoqué au moins 500 décès en 30 ans, la Fondation est l’objet de plus d’un millier de plaintes


L’expérience de Milgram sur la soumission

•  Entre 1960 et 1963 le psychologue américain Stanley Milgram. a mené une série d’expériences, avec plusieurs variantes, permettant d’estimer à quel point un individu peut se plier aux ordres d’une autorité qu’il accepte, même quand cela entre en contradiction avec son système de valeurs morales et éthiques.


Film 15 mn sur You tube

La corruption •  L'Indice de perception de la corruption (IPC) de TI

classe les pays en fonction du degré de corruption perçue dans les administrations publiques et la classe politique. La France se situe seulement au 22ème rang et au 9ème rang européen des Etats perçus comme les moins corrompus. Le service

central de prévention de la corruption :Vidéo : •  http://anticor83.over-blog.com/en-france-les-autorit%C3%A9s-

doivent-saisir-la-scpc-en-cas-de-corruption •  Exemple de corruption soupconnée :environ 200 000 francs par scanner et 500 000

francs par IRM ce serait vers Jérôme Cahuzac que remontaient ces sommes,. C'est un cadre retraité de l'entreprise Elscint France, filiale d'un groupe médical installé en Israël, qui vient de dévoiler le pot aux roses. Ou le contrat écomouv sté italienne signé avec un PPP qui prévoit 20 de recettes au lieu de 2 ou 3 %


Plan •  SEQ1 Comment segmenter les STAKEHOLDERS ? •  L’analyse statique ou dynamique systémique, le pouvoir ?

Manipulation ou influence ?

•  SEQ 2 Revue de littérature & Historique •  Les expériences de Milgram et le film •  Une Méthodologie en 10 étapes •  SEQ 3 la cartographie des relations & les outils de Mind

Mapping, la matrice des risques •  La stratégie de communication stratégique & d’influence

•  SEQ 4 : 2 cas en TD pour se distraire ! IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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Analyse des STAKEHOLDERS pour quoi faire ?

•  L'analyse des parties prenantes peut aider les entrepreneurs à mettre en œuvre leur projet grâce à l'appui et au mapping des acteurs les plus puissants

•  Leur permettre de comprendre l'impact de chacun sur le projet et les relations informelles entre eux.

•  Aider les entrepreneurs à faire la distinction entre les détracteurs et divers groupes de pressions parties prenantes Mitchell (2002)

•  Les techniques d'identification et d'analyse peuvent aider les entrepreneurs à remplir ainsi leur mission, et créer de la valeur plus facilement sur les projets sensibles.

•  L'utilisation de l’ analyse des parties prenantes peut aider les cas de projet difficiles mais qui ne sont pas insolubles.


•  Exemple ONG :

•  En 2000, Greenpeace, par l'intermédiaire de Shareholders Against New Oil BP, et le fonds de pension américain Trillium Asset Management, ont déposé une résolution lors de l'assemblée générale de BP demandant l'annulation du projet d'exploitation pétrolier North Star dans l'Océan Arctique. Cette résolution remporta 13,5 % des suffrages qui représente un résultat sans précédent et une vraie contrainte pour la société BP.

•  A l'avenir, la direction de BP ne peut plus ignorer cette résolution sans s'exposer d'une part, au dépôt d'une nouvelle résolution et, d'autre part, au risque d'inquiéter son actionnariat traditionnel voyant poindre une menace de boycott.


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La responsabilité sociétale

La RSE un passage désormais obligé la norme ISO 26000

•  Aucun projet d’importance ne peut naitre aujourd’hui sans se poser la question de :

•  La responsabilité sociétale (impact emplois ) L'intégration de l'éthique dans l'économie.

•  L’impact sur l’environnement durable ou acceptable par la planète ; en rendre compte, en s'appuyant sur des indicateurs crédibles et transparents.

•  Généralement les actions sont focalisées sur une seule des dimensions de la RSE (l’éthique, l’environnement, la diversite , les éco-gestes) 21

Les 7 questions centrales de la norme ISO 26000 concernent :

•  La gouvernance de l’organisation •  Les Droits de l’Hommes •  Les relations et conditions de travail •  L’environnement •  Les bonnes pratiques des affaires •  Les questions relatives aux consommateurs •  L’engagement sociétal

•  NB: La dimension économique n’apparaît pas comme une question centrale car elle est considérée comme transversale et devant être intégrée dans chacune des 7 questions de responsabilité à aborder.

Les normes ISO en lien avec la RSE

•  Les séries ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes de l'ISO les plus connues.

•  Les normes ISO sont, dans leur grande majorité, spécifiques à un produit, matériau ou processus. Toutefois, les normes qui ont donné aux familles ISO 9000 et ISO 14000 leur réputation mondiale sont des normes génériques de système de management.

•  Le terme "générique" signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à tout organisme, grand ou petit, quel que soit son produit, y compris s'il s'agit d'un service, dans tout secteur d'activité, et que l'organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un département gouvernemental. Il signifie aussi que si, l'organisme, indépendamment de ce qu'il est ou fait, souhaite établir un système de management de la qualité ou un système de management environnemental, il doit alors y inclure un certain nombre de caractéristiques essentielles qui sont explicitées dans les normes pertinentes des familles ISO 9000 ou ISO 14000.

•  - L'ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que

l'organisme réalise pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses performances.

•  - L'ISO 14000 traite au premier chef du "management environnemental", c'est-à-dire de ce que réalise l'organisme pour réduire au minimum les effets dommageables de ses activités sur l'environnement et pour améliorer en permanence sa performance environnementale.

•  - L’ISO 26000, en cours de préparation, concerne plus globalement la responsabilité sociale des organisations. Le long processus d’élaboration de ce texte, qui ne sera pas une norme donnant lieu à certification mais des lignes directrices, aura été long car très concerté.

Historique de l’approche stakeholders RSE

•  L’approche prend racine dans le travail de BERLE & MEANS ( 1932) et le débat qui s’en suit ( DODD, 1932)

•  Ils constatent l’existence et le développement d’une pression sociale s’exerçant sur les dirigeants pour qu’ils reconnaissent leurs responsabilités auprès de tous ceux dont le bien être peut être affecté par les décisions de l’entreprise: « Le contrôle des grandes entreprises devrait conduire à une technocratie neutre équilibrant les intérêts des différents groupes de la communauté ( Berle & Means, 1932)

•  DODD plaide en faveur de la reconnaissance éthique et légale des droits de tous les partenaires

la RSE concerne trois domaines : l'environnement, l'économie et le social.

•  Dans le domaine environnemental : l’entreprise doit étudier l’ensemble de ses processus de production afin de les repenser dans le sens du développement durable voir acceptable . Celui-ci doit répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.

•  Dans le domaine économique : la réalisation d'investissements socialement responsables (ISR) doit être une priorité pour l'entreprise. L’ISR est un investissement associant des critères sociaux et/ou environnementaux aux objectifs financiers.

•  Dans le domaine social : l’entreprise s’attachera à avoir de bonnes relations avec les partenaires sociaux et les salariés. Elle s’assurera également des conditions sociales de travail de ses partenaires extérieurs fournisseurs et sous-traitants. Les salariés et les dirigeants de l'entreprise doivent adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales et l'éthique.( Cf stade de foot au quatar )


Du « Balanced Scorecard» au « Sustainability Scorecard»

•  Quand les innovations environnementales prennent le dessus ! •  Le premier : inclus les performances financières •  les performances à l’égard des clients, •  les performances des processus internes : production et innovation

et L’apprentissage organisationnel (voir schéma ci-dessous) ; les performances financières ressortent comme les conséquences des décisions sur les facteurs clés des trois autres axes.

•  Un modèle de gestion de la performance intégrée qui comprend un axe développement durable ou plutôt « acceptable » : le « Sustainability Scorecard ».

•  Ce modèle intègre, dans les critères de performances, la prise en compte des parties prenantes, les innovations environnementales, le management environnemental et l’ecoefficience


Une démarche RSE quasi obligatoire en cinq points

1.  Adhérer à des référentiels de bonnes pratiques (CSR europe, WBCSD,ORSE)

2.  Engagements négociés avec les pouvoirs publics ou les organisations syndicales, ou les verts

3.  Engagements unilatéraux ( plus souvent qualitatif que quantitatif)

4.  Audits sociaux chez les sous-traitants (nike, samsung etc..)

5.  Relations avec les PP (respect de loyauté et de transparence respect de la santé, respect des droits de salarié, respect de l’environnement, protection des biens de l’entreprise via une direction de l’éthique(PSA Danone ) IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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Rapprocher les conceptions européenne et mondiale de la RSE •  Pour s'acquitter pleinement de leur

responsabilité sociale, les entreprises doivent avoir «engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base». IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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Principe : Business game orienté RSE Du 3 octobre au 5 décembre 2011 Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter Forte dimension médiatisation / 2.0 Cible : Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ. dans 30 pays Objectifs : Démultiplier la présence on-line du jeu par les étudiants (kit promo) Faire prendre conscience de la dimension médiatisation Chiffres : Participants : 120 écoles, 55 équipes, 40 pays Page Facebook : 790 fans

Ce business games propose aux étudiants d’inventer les pratiques responsables

d’aujourd’hui et de demain. Citizen Act IV

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

Qu'est-ce qu'un groupe de pression ?

•  C'est une forme d'expression démocratique, qui permet de surveiller voire de réguler les actions politiques, sociales et économiques des autorités publiques.

•  Il pourrait s'agir d'un groupement de personnes (physiques et/ou morales) doté ou non d'une structure et exerçant une pression sur les autorités publiques en place via des actions de regroupement physique ou des communautés internet

•  Son objectif est de défendre des intérêts particuliers de nature financière, sociale, économique, ou encore humanitaire.


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Quels sont leurs modes d'action ?

Actions discrètes : Participations à des

instances consultatives, développement de

réseaux, …

Actions publiques : Mobilisation de l'opinion publique via les manifestations, les pétitions,les blogs, les réseaux sociaux ...


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Exemples de structures susceptibles de jouer le rôle de

groupes de pression

•  Les médias •  Les syndicats •  Les associations et organisations non gouvernementales •  Les chambres de commerce •  Les organisations professionnelles


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Greenpeace…fondation de droit néerlandais

•  ONG internationale et indépendante, de lutte pour la protection et la préservation de l'environnement.

•  150 000 donateurs exclusivement privé avec 14 M€ de ressources en France en 2011 ne dépose pas ses comptes..

•  Un succès marquant de l'action de Greenpeace international: Ø  1971 : Mobilisation massive de militants pacifistes et écologistes pour faire pression sur le

gouvernement américain afin de faire cesser les essais nucléaires en Alaska. Ils obtiennent satisfaction en 1972.


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FIDH

•  Fédération Internationale des Droits de l'Homme, créée dans les années 1920 et dont la vocation est la défense des droits de l'homme contre toutes les formes d'injustice. Quelques succès à retenir : Ø  2004 : Dépôt d'une plainte contre Donald Rumsfeld (ancien

secrétaire à la Défense américain) pour torture dans les prisons de Guantanamo et d'Abou Ghraib.

Ø  2008 : Plusieurs pays, dont le Togo et l'Ouzbékistan, abolissent la peine de mort suite au combat mené par la FIDH dans ce sens.

Ø  2013 :Le 11 juillet dernier, la Fédération internationale des droits de l'homme fIDH déposent plainte au tribunal de Paris contre la NSA et le FBI pour «collecte illicite de données à caractère personnel», «atteinte à l'intimité de la vie privée» et «violation du secret des correspondances»

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Les médias pouvoir de nuisance et ou de

démocratie… •  … l'affaire Alliot Marie en France ou l’affaire Cahuzac :

–  La ministre française des Affaires étrangères, Michèle Alliot Marie, se retrouve au cœur d'une polémique sur la Tunisie, du fait de ses propos sur la répression des manifestants et .

–  Cette polémique entretenue par l'opinion publique, les partis d'opposition mais aussi par les médias (le Canard Enchaîné, le Nouvel Observateur) amène MAM à démissionner de son poste au bout d'un peu plus d'un mois de polémique.

–  Le site médias part déclare posséder un enregistrement téléphonique comme quoi le ministre du budget disposerait d’un compte en Suisse.

–  les services de la DCRI grâce un logiciel de reconnaissance vocale authentifie l’enregistrement, la sœur de Jean-François Copé avocate mène avec succès l’enquête diligentée par la femme de Monsieur Cahuzac divorcée pour retrouver ses comptes en Suisse et à Hong Kong


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Internet et les réseaux sociaux §  , 2,7 milliards de personnes connectées à internet, dont

plus de 1 milliard sur Facebook !

§  Facebook et Twitter ont été un outil de mobilisation des masses, pour les manifestations anti-gouvernementales ou pour la défense de certaines causes (condition des femmes, laïcité, ...).

§  Les blogs sont également un moyen de dénonciation de la dérive du pouvoir et ont révélé un grand nombre

de “cyber-militants ”. Blogs et réseaux sociaux continuent de jouer un rôle déterminant dans la diffusion de l'information et la vigilance citoyenne face à des mesures et des décisions prises ou influencée par les autorités publiques.

§  Exemple la défaite de Jean Sarkozy à la présidence du centre d’affaires de la défense IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft 36

Les 4 concepts fondamentaux définissant un système


•  1/ la complexité : l’entreprise est composée de sous-sytèmes et d’un environnement

•  2/ la globalité : le tout est plus grand que la somme des parties qui compose l’entreprise,

•  3/ l’organisation : comprenant des niveaux hiérarchiques structurels et des processus fonctionnels,

•  4/ l’interaction dynamique : le changement d’une condition économique influence les autres conditions économiques du système

L’analyse systémique

•  Définition :l'étude d'objets complexes réfractaires aux approches de compréhension analytique classiques.

•  Objectif : Appréhender les composants fondamentaux du référentiel d'accès à la complexité.

•  les niveaux d'organisation, •  les états stables ou instables possibles, •  les échanges et relations entre les parties,(mind mapping) •  les facteurs d'équilibre et de déséquilibre

•  les boucles logiques et leur dynamique, etc. IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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UN SYSTÈME OUVERT ET DYNAMIQUE

•  1. Observer (globalité) •  2. Relier avec des flêches de couleur

(interactivité) mono ou bidirectionelle •  3. Induire (hypothèse & scénarii ) •  4. Interpréter (inférence ) •  5. Comprendre pour maîtriser •  (Incertitude, ouverture, remise en

question, créativité ) IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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L’approche systémique •  Les concepts fondamentaux définissant un système

peuvent être utilisés pour étudier l’entreprise dans : •  1/ la complexité : l’entreprise est composée de sous-

sytèmes et d’un environnement •  2/ la globalité : le tout est plus grand que la somme des

parties qui compose l’entreprise, •  3/ l’organisation : comprenant des niveaux hiérarchiques

structurels et des processus fonctionnels, •  4/ l’interaction : comment le changement d’une condition

économique influence les autres conditions économiques du système


L’approche systémique


•  Approche qui envisage les éléments d’une conformation complexe non pas isolément mais globalement, en tant que partie intégrante d’un ensemble dynamique

•  Dont les différents composants sont dans une relation de dépendance réciproque.

Une organisation possède souvent des propriétés qui n'existaient pas au niveau inférieur. Ces propriétés peuvent être expliquées par celles de ses constituants, mais non pas en être déduites." Ce que Edgar Morin (1977, p.106) reformule en disant que "le tout est plus que la somme des parties".

Quelques différences avec une analytique de base ?

Analytique

- S’intéresse au « pourquoi » « l’épingle de nourice » -  Cherche à comprendre la problématique

- Recherche les «coupables »

- Prévoit les comportements

-  Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes

- S’intéresse au « vers quoi »

-  Cherche à appréhender les composants du système

- Recherche les acteurs influents

- S’ajuste au fur et à mesure

-  Agit sur les relations entre les acteurs et non directement sur les personnes

Systémique

-  Fait entrer le système dans un modèle -  Cerne le système à considérer

par rapport à un objectif défini

- Recherche les «coupables »

-  Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes

Systémique


La démarche systémique •  La démarche se déroule par étapes : •  - observation du système par divers observateurs et sous divers

aspects ; •  - Analyse des interactions et des chaînes de régulation ; •  - Modélisation ( via outils de web intelligence : schémas,

idéogrammes carte mentales mid mapping ) Xmind pour nous •  - Il permet une appréhension globale et rapide et dynamique du

système représenté (après apprentissage) •  En tenant compte des enseignements issus de l'évolution du

système ; •  - Simulation et confrontation à la réalité (expérimentation) pour

obtenir un consensus. •  Elle met en œuvre des outils spécifiques, langage et processus :


Contexte actuel aujourd’hui dépassé

•  De plus en plus dépassé, les cinq forces de Porter ne sont plus suffisantes pour comprendre l’intensité concurrentielle des parties

•  D'autres parties prenantes (clients, usagers, sous-traitants, communautés de proximité, associations O.N.G.shareholders…) veulent être mieux informées, être entendues et prendre part au débat sur les orientations, les activités des entreprises et leurs effets sur les collectivités et la RSE parce qu'elles estiment ne pas avoir à subir des décisions auxquelles elles n'ont pas été associées.

•  Mais Le lobbying & l’influence & parfois la manipulation se sont invités dans la négociation ,,, IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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L’Expérience du lien faible de Milgram à vécue !

•  Chaque individu de ces groupes de départ reçoit un dossier décrivant l’expérience et l’individu-cible (son lieu de résidence et sa profession en particulier). Il a pour mission de faire parvenir ce dossier par la poste, soit directement à l’individu-cible, s’il le connaît personnellement, soit à une personne qu’il connaît et qui a une plus grande probabilité de connaître personnellement l’individu-cible.

•  En 2008 Sur les 217 individus qui ont participé à l’expérience et ont expédié le dossier à une de leurs connaissances, 64 dossiers sont parvenus jusqu’à l’individu-cible au terme de chaînes de connaissances de longueurs variables, et dont la longueur moyenne était de 5,2 intermédiaires.

•  Si l’on écarte les risques d’homonymie, on peut donc oser prétendre que la théorie historique des 6 degrés de séparation est passée à 3 degrés de séparation en seulement 43 ans avec les réseaux sociaux !


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VOIR VIDEO YOUTUBE EXPERIENCE MILGRAM

Les réseaux d’influence

•  L’analyse des réseaux sociaux et de think thank s’intéresse aux relations entre unités sociales, ces unités pouvant être des individus, des groupes d’individus, des entreprises, des Etats, etc.

•  C’est un ensemble de méthodes, de concepts, de théories, de modèles et de techniques, mobilisables dans les différentes disciplines


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Et VOUS ?

à Nous étions tous à 6 connections de n’importe qui dans le monde ! D’où l’importance à accorder à la qualité de son réseau en liens forts

pour bénéficier de cooptations riches.

Paradoxe de MILGRAM 1929

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Théorie historique des 6 degrés de séparation LIENS FORT LIENS FAIBLES

Section 2 Origines et historiques des

stakeholders Revue de littérature

Qui sont les théoriciens de cette analyse ?

Approche dynamique ou statique ? Cartésienne ou relationnelle ?

2. Notion de Stakeholders les théoriciens

• 1963 : apparition du terme Stakeholders pour la première fois au cours du Stanford Research Institute (Ansoff & Stewart).

• 1984 : année pour laquelle, le terme stakeholders a été popularisé (Freeman).


2. Notion de Stakeholders

• Freeman (1984) • « individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »

• Clarkson (1995) •  «Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes

qui ont, une propriété, de droits ou d'intérêts dans une société et ses activités, passées, présentes ou futures. Ces droits revendiqués ou ces intérêts sont le résultat d'opérations avec ou mesures prises par la société, ces droits peuvent être légaux ou moraux, individuels ou collectifs et parfois d’influences immorales . Selon cette

•  définition, l’Etat, les médias, les concurrents ne constituent pas des parties prenantes

Définition retenue ici

2. Notion de Stakeholders

• La notion de Stakeholders ne fait pas l’objet de l’unanimité.

• Donaldson & Preston (1995) • «Malheureusement, tous ceux qui cherchent dans cette vaste littérature et en constante évolution avec un œil critique,on observera que l'acteur concepts, des parties prenantes le modèle de gestion des parties prenantes,ou porteur d’enjeux et la théorie des parties prenantes sont expliqués et utilisés par les différents auteurs de façons très différentes et pris en charge avec des témoignages souvent contradictoires».

Plusieurs visions

Trois visions se superposent

•  Dans une optique descriptive,(SAVAGE ) l’entreprise est appréhendée comme une constellation d’intérêts coopératifs et concurrents

•  Dans une vision instrumentale,(Grunig ) la recherche porte sur la nature des connexions et la gestion des relations avec les PP & la performance organisationnelle

•  D’un point de vue normatif,(Mitchell) l’analyse se •  centre sur la légitimité des intérêts des PP. 52

Attention danger ! •  Tous ces modèles ont été développés à une

époque bien définie, pré-web et certainement pré-médias sociaux ou web 2.0, dans laquelle les structures organisationnelles reposaient fortement sur des structures verticales hiérarchisées.

•  Pour sa 4 ème nature de liens des véhicules relationnels Grunig défini que si la communication peut souvent apparaître symétrique (conversation/engagement sur un blogue ou une page Facebook) la relation ne peut jamais être véritablement symétrique 53

Notion de Stakeholders classification

• Typologie des parties intéressées La classification des Stakeholders diffère d’un auteur à l’autre: Clarkson (1995) : (primaire, secondaire)

• Mitchell et al (1995) : (pouvoir, légitimité, urgence) .Shelley, Bourne & Walker (2008) :LES SMILES position (neutre, contre) Savage et al. (1991) : potentialité de (menace, coopération). Marcel Nizon (2011) : ( pouvoir , influence, engagement ) graphique à bulles •  Les modèles traditionnels d'identification des PP leurs faiblesses •  (Savage et al., 1991 ; Clarkson, 1995 ; Carroll, 1989) présentent des

limites sur deux aspects., ils ne prennent pas suffisamment en compte les relations pouvant exister entre PP. l'aspect dynamique et relationnel est oublié Ce que Grunig & hunt vont prendre en compte.

Clarkson : Une série de contrats multilatéraux d’implication et ou d ’engagement

•  Primaire Directe : contrats Explicite , directement affectés contractuellement , Clients , Fournisseurs salariés ;

•  Secondaire :Implicite, indirectement affectés;concurents

•  Clé : activement impliqués dans les décisions et la gestion du projet, Shareholders, tiers investisseurs , politiques, experts etc..


Employees Stakeholder Corporation Environmental

Pressure Groups

Trade Associations

Media & Commentators

MODELE DE CLARKSON 4 TYPES DE STAKEHOLDERS primaires et secondaires

social ou non


PP primaires au centre vs secondaires selon caroll 1989


Etats Législatif Exécutif

Comission Européenne Cour européenne de justice

Experts

Classification de Mitchell •  - Le pouvoir de la partie prenante dans ses relations

avec l’entreprise ou avec les autres parties prenantes, c’est-à-dire sa capacité à être habilité pour influencer l’entreprise directement ou par le biais d’autres parties prenantes ;

•  – La légitimité de la partie prenante, c’est-à-dire la reconnaissance du bien-fondé de la partie prenante à exprimer une demande envers l’entreprise ;

•  – L’état d’urgence des demandes des parties prenantes qui exigent une prise en compte immédiate par l’entreprise.


Classification de Mitchell •  Leur pouvoir (normatif, symbolique ou technico-

économique), •  Leur légitimité (en référence à des

comportements ou structures reconnues et souhaitées),

•  l’urgence de la demande le délai de réaction est crucial ; (en relation avec les dimensions temporelle et critique du problème).

•  Dans votre organisation, Les relations entre l’organisation et ses PP sont elle appréhendées comme des relations sociales, formelles et/ou informelles ?. 59 IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft

POUVOIR LEGITIMITE

URGENCE

1. Dormant 2. Discrétionnaire

3 . Demandeurs

4. Dominant

5. Dangereux 6. Dépendant

7. Définitif

8. Non stakeholder

Grille de MITCHELL

7 A inclure absolument dans

la concertation

Une partie prenante peut être dotée de 1, 2 ou 3 attributs

Ce modèle ne permet pas de tenir compte des relations pouvant exister entre les PP. Attention aux coalitions !

Légende des attributs de Mitchell

•  Le stakeholder Dormant Ne possède que le pouvoir qui lui permettrait d’imposer à l’entreprise sa volonté. Parce qu’elle n’a ni légitimité ni demande urgente, son pouvoir reste inutilisé. Elle n’a donc que peu ou pas d’interactions avec l’entreprise. •  La partie prenante discrétionnaire •  Légitime mais n’a ni pouvoir d’influence sur l’entreprise ni demande

urgente. Prise isolément, elle ne peut engager de pression sur l’entreprise. •  La partie prenante revendicatrice •  A des demandes urgentes à faire valoir. Parce qu’elle n’a ni pouvoir ni

légitimité, elle n’a aucune capacité d’influence sur les managers, si elle agit seule.

•  La partie prenante dominante •  possède les deux attributs les plus importants pour influencer l’entreprise:

le pouvoir et la légitimité. De ce fait, les managers devraient lui accorder de l’importance même si ses demandes ne sont pas urgentes.

•  IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft 61

Légende des attributs de Mitchell

•  La partie prenante dépendante •  Exprime des demandes légitimes urgentes mais elle n’a

pas le pouvoir nécessaire pour atteindre ses objectifs. La partie prenante dangereuse •  A des demandes urgentes mais illégitimes et peut

abuser de son l’organisation. •  La partie prenante définitive •  Possède les trois attributs. Les managers lui accordent

alors une grande importance et établissent avec elle une relation privilégiée en répondant en priorité à ses demandes.


Ex sur la dynamique de MITCHELL : La grève Air

France de 1992 •  14 syndicats du groupe, demandent au premier ministre « d'user de son autorité pour le retrait du plan productivité ».

•  La crise se solde par le retrait total du plan et la démission de B. Attali. le personnel et le gouvernement ont formé une coalition contre le dirigeant.

•  L’intérêt du personnel était de garder un niveau stable d’emploi et celui du gouvernement était de conserver sa notoriété politique.

•  Dans l’exemple du groupe Air France, le personnel est porteur de légitimité et d’urgence, et le gouvernement possède du pouvoir. B. Attali s’est alors trouvé confronté à un groupe formé de deux types de PP, l’ensemble de la coalition présentant les attributs de légitimité, d’urgence et de pouvoir.


Mitchell : LA GESTION DES EVOLUTIONS

POTENTIELLES DES ATTENTES •  Les coalitions sont les menaces principales du dirigeant ,

le dirigeant doit prendre en considération l’aspect dynamique pour être en mesure de prévenir le passage d’une PP d’une catégorie à une autre .

•  Cas Air France :Quand Christian. Blanc arrive à la tête de l'entreprise, l'attitude de l'actionnaire public l’ETAT se modifie. Ce dernier ne privilégie plus le statu quo, mais adhère au projet du nouveau PDG, « Reconstruire Air France », et propose d'apporter 20 milliards de francs.

•  La légitimite est portée par la nouvelle équipe dirigeante chargée de sauver l'entreprise. A ce moment précis, l’attente de l’ETAT est dominante. Elle sera concrétisée clé lorsqu'elle deviendra urgente, c'est-à-dire quand la commission européenne ratifiera le projet, en 1993, avec une deadline de réalisation.

•  IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft 64

Mitchell : Les coalitions face à la légitimité et le pouvoir

•  L’Ukraine non légitime en mars 2014 cherche une coalition et est demandeur d’ un financement avec les USA ou l’Europe de 11 milliards .

•  Poutine ancien acteur dormant cherche une coalition urgente avec la Crimée territoire stratégique, dépendante de l’ukraine , Ni l’un ni l’autre ne sont légitimés par un référendum qu’il est urgent de valider

•  Des acteurs diffus par le pouvoir des armes sont incontrôlables

•  Le premier acteur ayant le pouvoir et l’urgence , qui détiendra la légitimité aura gagné

65

Modèle de Grunig et Hunt (1984) en 4 modèles de véhicules

relationnels au sens des relations publiques •  Quelle attention chaque groupe d'intervenants

méritent ou exigent? •  1 la promotion,unidirectionelle incontrolée •  2 l’information publique,unidirectionelle controlée •  3 la communication bidirectionnelle asymétrique et •  4 la communication bidirectionnelle symétrique. •  Ces quatre modèles tentent de circonscrire l’importance

du récepteur du message dans les communications.


Le premier modèle : persuasif promotion unidirectionnelle « la réclame ou

propagande » des années 30

•  Le modèle de la promotion consiste à diffuser une information massive multicanal sans se soucier du public. On lui impose un discours de façon unidirectionnelle, sans se demander si celui-ci est exact.

•  Ce que recherche l’émetteur est d’imposer son message sans empathie pour le récepteur; Le relationniste tente de persuader et d’imposer un point de vue aux différents publics sans hésiter à donner de fausses informations.


Le deuxieme modèle unidirectionel avec empathie & source des

diffussions controlées •  Le modèle de l’information publique est

toujours une communication unidirectionnelle de la source vers le public visé, mais cette fois, l’émetteur se préoccupe au premier degré de la véracité de ses propos en controlant ses sources et de l’intérêt du public.

•  il s’agit plus d’un monologue que d’un dialogue. Il n’y a donc pas de rétroaction faite par le leader IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft 68

Le troisième modèle je consulte bidirectionel asymétrique « Le

chef à toujours raison » •  Le modèle de la communication

bidirectionnelle asymétrique décrit le processus par lequel la source essaie d’adapter son message à son public et prend même le soin de le sonder avant, sans toutefois prendre l’engagement de répondre à ses besoins.

•  Le leader permet aux parties prenantes de l’organisation de s’exprimer et de se faire écouter. Par contre, la prise de décision n’en tiendra pas nécessairement compte.


Le quatrième modèle bidirectionelle symétrique

•  Le modèle de la communication bidirectionnelle symétrique représente la situation idéale en communication où la source non seulement écoute le public, mais tient compte de ses remarques et s’adapte à ses besoins. Nous sommes ici dans un monde idéal peu réaliste on considère les relations publiques comme un instrument d’influence et non de partage réciproque. IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft 70

Quatre modèles de Grünig & Hunt de communication

•  • PROPAGANDE : Agence de presse / •  Utilisation: communication unidirectionnelle; utilise peu de recherche, la vérité n'est

pas forcément importante; pratiquée aujourd'hui par le sport, le théâtre et la promotion du produit, certains site web.

•  • AUTORITE DE REGULATION L'information du public (liens habilitants ) •  Utilisation: diffusion de l'information, la communication est unidirectionnelle, la

vérité est importante pratiquée aujourd'hui par le gouvernement, les associations à but non lucratif, les entreprises.

•  • BIDIRECTIONNELLE : Deux voies asymétrique (liens diffus ou normatifs) •  Utilisation: persuasion scientifique; communication bidirectionnelle mais

déséquilibrée; pratiquée aujourd'hui par les entreprises et organismes concurrentiels. •  • BIDIRECTIONNELLE Deux voies symétrique l’excellence ! (liens

fonctionnels ) •  Utilisation: la compréhension mutuelle, la communication bidirectionnelle et

équilibrée; pratiquée aujourd'hui par les agences commerciales réglementées. Les entreprises du web 2.0


SYNTHESE DES 4 MODELES


Le quatrième modèle Grunig : la transparence

•  Les relationnistes ont le mandat d’engager un dialogue avec les différents publics de l’organisation. Ceux-ci doivent «traduire la réalité de l’organisation et les points de vue des divers interlocuteurs en présence pour que s’établisse entre eux un véritable dialogue»

•  Il doit y avoir une gestion de l’information selon les objectifs de l’organisation et les intérêts des publics. Avant de diffuser une information, celui-ci doit s’assurer qu’il y a une structure de suivi mis en place afin d’être en mesure de gérer les conséquences.


Mise en œuvre d’un marketing de véhicules relationnel mono ou bidirectionel avec

les parties prenantes


blogsXx

La supériorité du modèle de gouvernance partenariale vs gouvernance actionnariale

ou modèle shareholder •  – il décrit mieux la réalité du fonctionnement de

l’entreprise ; •  – il prend en compte les intérêts légitimes des

différentes parties prenantes ; •  – il réduit les conflits et suscite l’adhésion de

tous ; •  – il permet d’améliorer les performances

économiques de l’entreprise par la prise en compte du capital humain

•  – il introduit la responsabilité sociétale de l’entreprise. IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft 75

Conclusion

•  Les 3 approches sont complémentaires d’un point de vue positiviste:

i) La théorie descriptive dit comment existe réellement le monde?

Ii) La théorie normative dit comment il devrait être.

Iii) La théorie instrumentale dit comment on pourrait le faire.

Salma DAMAK-AVADI, Yvon PESQUEUX

S N C F


experts

PROPOSITIONS DE VALEUR

•  Expert de l’ingénierie ferroviaire •  Offre multimodale •  Service personnalisé et de qualité •  Sécurité ferroviaire et du personnel exemplaires • Savoir-faire international

SEGMENTS CLIENTÈLES

• Transport de voyageurs : ü Particuliers : loisirs ponctuels ü Professionnels: voyages d’affaires ü Abonnées : domicile -travail au quotidien

• Transport de marchandises : ü Chargeurs

PARTENAIRES CLÉS

•  Autorités organisatrices (Etat, régions …) •  Organismes européens •  Clients (usagers et entreprises) •  Agents SNCF et leurs représentants •  Fournisseurs •  Acteurs du transport et de l'aménagement du territoire.

RELATIONS CLIENTS

•  Services sécurisés et de qualités (Garantie voyages) •  Système de fidélisation (carte par tranches d’âge) •  Discutions instantanées sur les réseaux sociaux

DISTRIBUTIONS

•  Boutiques •  Gares •  Internet •  Mobile •  Bornes automatiques •  Tours opérateurs •  Commerciaux

ACTIVITÉS CLÉS

•  Conduite des trains (Voyages, Proximité) •  Gestion du réseau ferré (Infra) •  Gestion de 3000 gares (Gares et connexions) •  Transport de marchandises (Geodis) RESSOURCES

CLÉS

•  Agents SNCF, •  Pouvoirs publics et politiques, •  Infrastructures, •  Réseau.

MODÈLES DE REVENUS

•  Ventes de billets et de services associés •  Contrat de transport de marchandises et de logistique •  Subventions des autorités publiques •  Boutiques dans les gares

STRUCTURES DE COÛTS SNCF •  Masse salariale •  Achats de matériels et Entretien du réseau (maintenance) •  Péages ferroviaires : sillons au gestionnaire de l’infrastructure •  Utilisation d’énergie (caténaires) •  Veilles concurrentielles •  Système d’information : gestion du site e-commerce

Historique

•  Ce nouveau paradigme exige des solutions systémiques, lesquelles impliquent un investissement relationnel et une collaboration de l’ensemble des acteurs concernés (CMED, 1988; Ballet et Bazin, 2004a).

•  La question du développement durable rejoint celle de l’intégration des attentes et des intérêts des parties prenantes dans la stratégie et la gestion de l’entreprise (Sharma, 2001).


La théorie des parties prenantes sert de base à tous les auteurs

•  Sur la « responsabilité sociale des entreprises ». •  Bien que le paradigme dans lequel elle s’inscrit

ne soit pas très clair, son caractère descriptif et instrumental fournit un cadre d’analyse opératoire approprié.

•  Par son coté descriptif, elle présente l’entreprise comme une « constellation » d’intérêts coopératifs ou concurrents (Donaldson et Preston, 1995) ;


LA MÉTHODE Section 3


81

Une méthode en 6 points


MÉTHODE

•  1. Identifier les parties prenantes

•  Dresser la liste des parties prenantes et porter une appréciation : qui sont les bénéficiaires potentiels?

•  Qui peut être affecté défavorablement? Des groupes vulnérables ont-ils été identifiés?

•  Existe-t-il des différences liées au genre à l’intérieur ou entre les groupes? •  Les partisans et les opposants ont-ils été identifiés? •  Quelles sont les relations entre les parties prenantes Mapping sous Xmind ? •  Organisez-les selon les trois niveaux d’implication suivants : •  o Directe : directement affectés, y compris les bénéficiaires principaux; •  o Secondaire : indirectement affectés;

•  o Acteurs Clé : activement impliqués dans les décisions et la gestion du projet,

etc. ils apparaissent naturellement dans le mapping à bulles trois dimensions


Les trois catégories de base suivant Mitchell des PP

•  les PP (parties prenantes ) : •  incontournables (puissantes, légitimes et

urgentes), •  « dormantes » (puissantes mais ni

légitimes ni urgentes), « discrétionnaires » •  légitime, (mais ni puissantes, ni urgentes)…


Catégoriser 9 types de stakholders

1.  Les clients ou communautées d’ intérêts , 2.  Les fournisseurs ou maitre d’ouvrage (ex : Vinci ) 3.  Société civile : ONG, médias, riverain du site 4.  Social : salariés, syndicats, MEDEF UIMM, Medef, URSSAF, Agirc 5.  Partenaires: groupement, syndicats, consortium, experts privé 6.  Investisseurs Financiers : ISR, shareholders, banquiers, fonds de

pension 7.  État français :souvent maitre d’œuvre , ou en PPP Les autorités

de régulation : Ex : normalisation, expert, Arcep, CSA,AFSSAPS, DGAC SNIT

8.  Institutionnels mondiaux: OCDE, G20, commission européenne, FED, BCE qui détiennent souvent le pouvoir suprême.

9.  Les Experts rémunérés le plus souvent par le Maitre d’oeuvre


85

3. Appréciation de l’influence et du pouvoir des parties prenantes

•  Pour chaque groupe d’acteurs, évaluer les points suivants : •  pouvoir et statut (au point de vue politique, social et

économique); •  degré d’organisation; contrôle des ressources stratégiques; •  Processus d’élaboration des décisions, de manière formelle

ou informelle (par exemple,au palier gouvernemental ou des structures traditionnelles);

•  Relations de pouvoir avec les autres parties prenantes; dans un mapping ,importance dans la réussite du projet, etc.

•  L’influence que les parties prenantes ont sur le projet. •  Elle peut être exercée en contrôlant directement le processus

d’élaboration de la décision et en facilitant ou gênant la mise en oeuvre du projet.

•  Ce contrôle peut résulter du statut ou du pouvoir que détient une partie prenante ou provenir de relations informelles avec des leaders d’opinion.( exemple les verts avec José Bové )


. 4 Apprécier l’implication (ou l’intêret) des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intérêts

•  Quelles sont les attentes des parties prenantes par rapport au projet?

•  Quels sont, pour les parties prenantes, les bénéfices intéressants?

•  Quelles ressources les parties prenantes sont-elles disposées à mobiliser?

•  Quels intérêts des parties prenantes peuvent-ils entrer en conflit avec les objectifs du projet ?

•  C’est la taille de la bulle dans le mapping noté de un à cinq


5 Shelley, Bourne & Walker (2008)

Analyser la position de chaque acteur par rapport au projet:

•  Répartir les différentes catégories. Cette catégorisation se fait à partir d’entrevues auprès d’un échantillon de collaborateurs ou simplement de manière intuitive. Les cinq catégories sont les suivantes :

•  K les attentistes OU NEUTRES : n’ont pas encore d’avis; •  J les adhérents : sont favorables à la démarche, mais ne sont pas

encore engagés dans l’action; •  H les désabusés et sceptiques : restent en retrait; souvent

d’anciens moteurs aujourd’hui déçus; •  I les moteurs : intéressés, impliqués; •  L les opposants : mettent tout en oeuvre pour faire échouer la

démarche.


88

« Dis moi qui tu fréquentes je te dirai qui tu hais » Francis Blanche

Laquelle des parties prédomine?

Les Adhérents partisans Les Désabusés sceptiques

Les MOTEURS Facilitants Les OPPOSANTS IMPLICATION +

IMPLICATION -

Zone d'instabilité

Les Attentistes

Besoin de reconnaissance

considération

Recherche Méthodique

INTERET


MANIPULATION ?

Mettre un plan d’action pour « transformer » un maximum

de personnes en moteurs ( Grunig ) •  Les attentistes dormants : inactifs, ils n’ont pas

encore d’avis •  Les Adhérents sont favorables à la démarche,

mais ne sont pas encore engagés dans l’action •  Les moteurs: intéressés, impliqués, en soutien •  Les désabusés et sceptiques restent en retrait:

souvent d’anciens moteurs aujourd’hui déçus •  Les opposants adversaires mettent tout en

oeuvre pour faire échouer la démarche. •  IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft 90

Stratégie d’actions par PP •  Valoriser la contribution des moteurs fragiles en quête

de reconnaissance pour les empêcher de basculer vers les « désabusés »;

•  Donner des preuves concrètes aux désabusés et aux sceptiques. S’ils représentent une majorité du personnel, mieux vaut s’engager dans des actions pilotes simples (à forte chance de succès) et faire présenter les résultats par les moteurs qui y ont contribué. Ils seront ainsi valorisés.

•  Ne perdez ni temps, ni énergie avec les opposants qui auront beaucoup de mal à changer de « statut ».


Grouper les acteurs leurs attentes


Exécuter une cartographie ; Exemple Mapping importance/influence


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Influ

ence

Pouvoir

Mapping Pouvoir/Influence - 15 acteurs clés aéroport NDDL

AYRAULT

CONSEIL D ETAT

PARTI SOCIALISTE

EUROPE

COMMISION DU SNIT

AGO

VINCI

ACIPA

CEDPA

GREEN PEACE

http://astuces.jeanviet.info/bureautique/excel-2007-realiser-un-graphique-a-bulles-en-toute-simplicite.htm

ANALYSE LES CHAMPS DE FORCES DES PARTIES PRENANTES

•  Établir la vision ou l’objectif, c’est-à-dire le résultat que l’on veut atteindre. Au besoin, on pourra subdiviser l’objectif en sous-objectifs ou étapes.

•  Identifier explicitement toutes les personnes et organisations, internes et externes qui ont un intérêt envers le succès ou l’échec d’une décision, d’un projet, ou d’un programme. Il est important de bien identifier l’ensemble des parties prenantes; il peut suffire d’un seul individu convaincu pour faire échouer un projet.

•  Classer les parties prenantes en incluant celles : •  qui ont le pouvoir de décision finale sur le projet ou peuvent le

bloquer (acteurs clés) •  qui seront touchées par les résultats du projet. Celles-ci sont souvent

subdivisées en parties prenantes primaires, qui sont directement touchées, et secondaires, qui sont des intermédiaires

•  ou des parties indirectement affectées; qui y ont un intérêt, sans être touchées directement.


Déterminer l’intérêt ou l’effet de l’enjeu sur les parties prenantes identifiées

•  C’est-à-dire ce qu’elles ont à perdre ou à gagner à la résolution du conflit ou à la réussite du changement (argent, emploi, augmentation ou diminution de la valeur des propriétés, notoriété, pouvoir, qualité de vie, respect des valeurs, etc.) et les catégoriser sur une échelle (par exemple : positif, neutre, négatif).

•  Établir leur position, pour ou contre l’enjeu et l’importance ou l’intensité qu’elles y accordent.

•  La position sera généralement concordante avec l’effet de l’enjeu sur la partie prenante. Cependant, cela n’est pas toujours le cas : des intervenants qui semblent peu touchés seront très opposés; d’autres seront neutres alors que l’impact sur eux semble important.

•  Comprendre ces contradictions amène souvent à identifier des effets imprévus ou négligés.

•  La position sera généralement catégorisée sur une échelle de 1 à 10 allant d’une très forte opposition à un très fort soutien.

95 IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft

6. Mettre en place un plan d’actions de communication

•  « transformer » un maximum de personnes en moteurs

•  Orienté vers les attentistes afin de les convaincre de l’intérêt de la démarche en leur expliquant les enjeux pour l’organisation et le personnel;

•  inciter les adhérents à se transformer en moteurs, par exemple en les faisant participer à des groupes de travail, à un système de suggestions, en pratiquant des autocontrôles.

•  Des adhérents nommés correspondants ou auditeurs qualité se retrouveront plus engagés;

•  valoriser la contribution des moteurs fragiles en quête de reconnaissance pour les empêcher de basculer vers les « désabusés »;

•  donner des preuves concrètes aux désabusés et aux sceptiques. S’ils représentent une majorité du personnel, mieux vaut s’engager dans des actions pilotes simples (à forte chance de succès) et faire

•  présenter les résultats par les moteurs qui y ont contribué. Ils seront ainsi valorisés. •  Ne perdez ni temps, ni énergie avec les opposants qui auront beaucoup de mal à

changer de « statut ». 96 IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft

1.  Quel intérêt financier ou affectif ont-ils dans le résultat de votre travail? Est-il positif ou négatif?

2.  Qu'est-ce qui les motive le plus? 3.  Quelles sont les informations qu'ils veulent de vous? 4.  Comment veulent-ils recevoir des informations auprès de vous? Quelle est la

meilleure façon de communiquer votre message à quelle fréquence ? 5.  Quelle est leur opinion actuelle de votre travail? Est-il fondé sur une bonne

information? 6.  Qui influence leurs opinions en général, et qui influe sur leur opinion de vous?

certains de ces influenceurs vont devenir des acteurs importants dans leur propre zone géographique ?

7.  Si elles ne sont pas susceptibles d'être positifs, ce qui va les engager autour de soutenir votre projet?

8.  Si vous ne pensez pas que vous serez en mesure de les gagner autour, comment allez-vous gérer leur opposition?

9.  Qui d'autre pourrait être influencée par leurs opinions? Ces gens deviennent des acteurs à part entière?

10 QUESTIONS CLES pour chaque acteur


Templates AND INDICATORS OF POWER

o  Within organisations o  hierarchy (formal p.) o  influence (informal p.) o  control of strategic resources o  possession of knowledge &

skills o  control of the environment o  involvement in strategy

implementation o  Within organisations o  status o  claim on resources o  representation o  symbols

o  For external stakeholders o  control of strategic resources o  involvement in strategy

implementation o  possession of knowledge

(skills) o  internal links

o  For external stakeholders o  status o  resource dependence o  negotiation arrangements o  symbols

Indicators of power

Sources of power

98

MAPPING DES VEHICULES RELATIONNELS

SEQUENCE 3


Analyser les véhicules relationnels dans une carte

•  Le véhicule relationnel est constitué de ce que l’acteur met à disposition pour atteindre la cible :

•  Du temps, •  Des ressources matérielles, •  Des ressources humaines, •  De l’affect (liens forts )


100

Démarche relationnelle en 3 étapes

•  1ère étape Construction des relations MONO OU BILATERALE suivant Grunig

•  2ème étape Créer un avantage compétitif •  basé sur cette relation •  3ème étape Développement et entretien

des réseaux de coopération ayant de la valeur en utilisant les liens de Milgram ou les réseaux sociaux.


Typologies de relations entre les acteurs

•  Une relation est un ensemble de liens dont au moins un a une fréquence d’activation régulière

•  Etudier L’ensemble des liens constituant la force de la relation

•  La force Du lien c’est sa capacité de résistance aux éléments extérieurs

•  Un petit dessin vaut mieux qu’un grand -> Mapping Relation fonctionnent en interaction en suivant des processus qui constituent la dynamique de la relation Les liens peuvent être de toutes les natures possibles économiques, psychologiques, sociologiques juridique ...etc


102

Typologie des relations ( SAVAGE )

•  La relation de communaute est une relation qui repose sur l’affect et la proximite cognitive (valeurs, croyances..etc), la distance géographique. (Les Fête de famille, vide grenier, sport avec des collègues (acteur marchand) ...etc )

•  conflictuelle opposant:rejet, •  Liaisons ténues entre acteurs Des rôles non partagés

Pas de reconnaissance mutuelle Deux acteurs centraux

•  Consensuelle allié : •  Liaison étroite entre acteurs, chaque rôle est clairement défini, les

acteurs se reconnaissent

•  Autre type de relations: •  solidaire, dominant, indifférent,


103

Visualiser les interactions

•  Les interactions formelles, comme les rencontres, les sessions d’information ou les consultations publiques .

•  Les interactions informelles, comme les appels téléphoniques, les courriels, ou les visites sur les sites de l’entreprise ou dans les communautés touchées

•  Les campagnes, qui consistent en des regroupements de plusieurs consultations, soit formelles ou informelles, partageant des objectifs communs IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft 104

Les outils de cartographie


Exemple : XMIND

VEHICULES RELATIONNELS METHODE

•  Vous devez créer des diagrammes Relation entre les parties prenantes pour montrer les relations entre les unités organisationnelles ou le projet et les keys stakeholders. Vous ne modélisez pas des parties prenantes individuelles, mais uniquement les groupes (catégories ) auxquels elles appartiennent.

•  Attention, une partie prenante peut n’appartenir à aucune (électron libre ) ou plusieurs catégories.

•  Procédure •  Placez une unité organisationnelle ou le nom du projet dans le diagramme au centre. •  Placez autant de catégories Partie prenante qu'il doit en être affiché dans la vue.

(maximum 15 pour des problème de lsibilité •  Classez les catégories Partie prenante en sous-types uniquement si nécessaire. •  Représentez une ligne Relations entre les parties prenantes entre l'unité

organisationnelle et une catégorie Partie prenante. Il est nécessaire de nommer la ligne Relations entre les parties prenantes et d’afficher un icône ou marqueur.

•  Etat des relations, la couleur précise bonne ou conflictuelle . Cette propriété peut prendre les valeurs "Excellent", "Correct", "Passable", "Médiocre" ou « conflictuelle » « intime » « distantes ». Voir l'exemple en anglais diapos suivante .bonne


Mapping des Véhicules relationnels conflictuels/

cooperatifs •  De la qualité des relations établies avec ces acteurs

dépendra la capacité de la firme à assurer son développement sur le long terme.

•  L'objet de cette contribution est donc double. Il s'agit, d'une part, de montrer la nécessité de tenir compte des attentes exprimées par les parties prenantes, en particulier dans le domaine écologique et social.

•  Il s'agit, d'autre part, de démontrer le rôle de la démarche relationnelle dans la réussite d'une stratégie durable en utilisant la notion des liens et du paradoxe de MILGRAM vus ci dessus .


Donaldson et Preston catégories de Stakeholders

• Liens & Mapping de Stakeholders selon Donaldson & Preston (1995).


MODELE RELATIONNEL DE Grunig & Hunt+ ANALYSE D’AFFINITÉS


Communauté Financeurs

Tutelle

Groupe activistes État

Clients En systémique ,notre entreprise effectue des interactions avec d’autres organismes qu’il convient d’identifier.

Les déclencheurs d’activité & types de liens

Entreprise propriétaires

concurrents

Associations consommateurs

Syndicats

Fournisseurs

Syndicats pro


LIENS HABILITANTS

LIENS FONCTIONNELS

LIENS DIFFUS

LIENS NORMATIFS

Cartographie relationnelle Grunig et sous groupes Xmind


111 http://www.pearltrees.com/#/N-s=1_1361554&N-p=81726051&N-u=1_108343&N-fa=1361554&N-f=1_1361554

Le cube de A.B CARROLL (1979) Légende : •  R = responsabilités R1 : responsabilité économique, R2 : responsabilité juridique, R3 : responsabilité éthique, R4 : responsabilité discrétionnaire

•  D = domaines de responsabilité D1 : consumérisme, D2 : environnement D3 : discrimination, D4 : sécurité des produits, D5 : sécurité du travail, D6 : actionnaires •  S = 4 stratégies S1 : réactives, S2 : défensives, S3 : accommodation, S4 : proactive.

200 outils de mapping pour analyser les réseaux d’influences

•  Lequel choisir ? XIMND MAC ET PC GRATUIT le meilleur à ce jour

•  FREEMIND MAC ET PC gratuit

•  Contrairement à Mind42, Wisemapping est open source et en réseau collaboratif -> Pajek (aussi sur mac et unix) gratuit et puissant,

•  ->Tetralogie PC, Mac OS, X & Stations de travail outil collaboratif vers de nouvelles connaissances stratégiques jusque là inexploitées comme: l'identité des acteurs, leur notoriété, leurs relations, leurs lieux d'action, leur mobilité, l'émergence et l'évolution des sujets et des concepts, la terminologie, les domaines porteurs, que lire et quoi publier, avec qui collaborer.

•  ->source :http://www.informationtamers.com/WikIT/index.php?title=Main_Page


MAPPING STAKEHOLDER ANALYSYS SMART DRAW


Stakeholders circle


COMMENT GÉRER LES RISQUES ?

SEQUENCE 4


La matrice des risques

•  Identification des menaces et dangers potentiels par thèmes 💣💣

•  mise en place des processus de suivi des risques

•  analyse des solutions pour garantir la continuité du projet ou des activités

•  actions préventives, actions correctives, plans d'urgence

•  procédure de gestion de crise •  gestion de l'assurance, du financement et des

clauses de dédits IDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft 117

5 : Dessinez La matrice de risque & d’actions Cockpit du risque GEVER

faible(1)

substantielle(2)

importante(3)

très importante(4)

'presque' certaine

(5)

très importante

(4)

importante(3)

modérée(2)

improbable(1)

Etendue des dommages (ED)Pr

obab

ilité

de

surv

enan

ce (P

)

113

1211

10

98

76

5

4

32

1

1

Evaluation du risque période actuelle

Evaluation du risque période précédente

2

4

6

91 11 12

13 14

118

très importante(4)

Etendue des dommages (ED)

Matrice de conflits et des partenariats entre parties prenantes


ACTIONS POUR PÉRENNISER LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES

Section 5 Les préconisations le plan de com


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AGIR le plan d’action


LE PROJET

Accompagnement durable Décisions rationalisées

•  – Création et pérennisation des relations •  entre les parties prenantes impliquées •  Stratégie principalement réactive •  – Processus de management formalisés •  – Formalisation des objectifs importants •  – Processus opérationnels et fonctionnels en voie de formalisation •  – Validation d’indicateurs •  – Évaluation sommaire •  – Recherche d’alliances •  Identité collective souhaitée


Les actions de communications Véhiculer et rassurer

•  Faire connaître le positionnement du projet, ses choix stratégiques - Faire connaître la richesse de ses champs de compétence, de ses offres , de son impact économique - Faire connaître ses atouts spécifiques pour se différencier - Véhiculer une image claire - Améliorer la notoriété - Comment Rassurer tout l'environnement : clients, partenaires, financiers, prescripteurs , locaux, écologistes, touristes - Renforcer la relation avec les réseaux par l'information - Mettre en cohérence les messages véhiculés, l'image et les attentes de chacune de ses cibles

•  Exemples : Mise en place d'une newsletter, Organisation d'événements de relations publiques ou manifestation(cocktail, événement culturel, refonte du site web Gestion des relations avec les médias , les réseaux sociaux, publication de vidéos sur you tube 123 IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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Acteurs clés A garder satisfaits

A garder informés

Effort minimal

Intérêt

Influence

Faible

Faible Elevé

Elevé

la matrice DES ACTIONS DE COMMUNICATION en fonction de influence / intérêt ( Cornelissen 2008)

Carte d’actions en com automatique et partagée


https://app.groupmap.com/maps/3021/

Stratégie d’action & de participation des parties prenantes


Quels sont les moyens d'actions des contre-pouvoirs ?

•  Les salariés utilisent comme moyens d’action la grève totale ou partielle, l’information vers la presse, l’attaque en justice ...

•  •  Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice ... •  •  Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur

droit de veto lors des votes en AG ... •  •  Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes,

alerter l'opinion internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse ... •  •  L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité ... •  •  Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits

demandés ..


Plan de com la logistique


Signaux faibles et canaux privilégiés

•  il est bon de repérer les interlocuteurs clefs, leurs canaux d’expression privilégiés ainsi que les signaux faibles.

•  Modéliser les conséquences des actions et élaborer des critères afin de comparer entre-elles les différentes actions.

•  Les analyses de sensibilite •  On pourra éventuellement réduire l'incertitude en

redéfinissant le projet, par exemple en changeant son échelle, en modifiant les proportions des différents facteurs 129

Recenser les pistes de messages de communication aux PP

•  Extraire la ligne d’intérêt commune est un exercice extrêmement enrichissant pour trouver le point de convergence de vos parties prenantes.

•  Monter un projet de communication croisée qui respecte cette ligne d’intérêts communs vous permettra de mieux connaitre vos stakeholders, de les impliquer concrètement et de créer une valeur nouvelle dont chacun pourra tirer profit.

•  Ce projet offrira surtout l’opportunité de créer l’expérience fondatrice d’un travail en commun


Communiquer via vos Keys stakeholders

•  Communiquer via les canaux de communications privilégiés de vos partenaires clés : site web, newsletters, informations internes. – Médias : annonceurs – Privés ayant un panel de clients intéressants

(qualité – quantité) : FAI, Banques,etc.. Publics via les supports de communication Print et numérique fonction des générations .

Outil de communications des parties prenantes :

•  Il s'agit de distinguer les Supports en fonction des parties prenantes:

•  Opinion publique, financeurs, médias, associations, O.N.G., gouvernement, collectivités territoriales, etc.

•  communiqué de presse, dossier documentaire •  Mailing, diaporama, entretien direct, réunion publique •  portail collaboratif ou blog •  Enquête questionnaire en ligne drive Facebook ,

exposition de maquettes •  Vidéo sur YouTube, site Internet sur le projet •  forum de discussion


Choisir sa Communication stratégique

•  La stratégie de coopération : BIDIRECTIONELLE SYMETRIQUE recherchant le consensus durant la communication, écouter l’autre et ses arguments, faire preuve d’empathie

•  La stratégie d’influence : essayer de faire changer l’opinion ou le comportement de l’autre ( impossible avec les contres ) possible avec les médias et la propagande


Communication stratégique les mauvaises pistes

•  La stratégie de résistance ou d’opposition : être réfractaire au dialogue, s’isoler, s’entêter sur ses positions

•  La stratégie d’évitement :ou coercitive fuir le dialogue. La communication est rompue. Je préviens le préfet et j’envoie les CRS


Stratégies de communication événementielles par le Buzz

•  Buzz de contenu : créer un contenu « choc », drôle, original, qui apporte un contenu nouveau

ð Rôle de l’Entertainment mis en œuvre pour être associer à l’expérience de consommation.

•  Buzz de mécanique : viralisation générant le Buzz via un système de parrainage.

ð Utilisation de certains parrains en tant que vecteur de communication.

•  Buzz d’influence : infiltration des relais d’opinions (blogs, leaders) afin de faire naître et d’amplifier le bouche à oreille.

ð Médias spécialisés, personnalités publiques, références twitter etc …

NTIC : activateurs du Buzz •  Haut-débit : intégration des dispositifs rich-media et interactifs aux

campagnes online. ð  Optimiser des partenariats FAI pour stimuler votre

communication !

•  Evolution des usages de consommation de média : Internet, média relationnel par excellence, par rapport aux autres média (et en particulier la télévision), favorise la diffusion de messages par bouche à oreille.

ð  Créer un portail d’e-commerce, investir sur son site internet officiel et l’enrichir (c’est votre média le plus puissant en termes de communication !) + contrôle de l’information « réputationnelle »

•  Le phénomène ‘blog’, principale manifestation de la métamorphose du consommateur en « consomateur / influenceur».

ð  Créer un blog sur votre projet et étudier les échanges !

Oui mais comment ? I. Teasing :

–  Diffusion de certaines informations, génératrices de rumeurs que l’on cherche à décrypter.

–  Faire en sorte que les Alphas échangent entre eux (les impliquer) et que les abeilles jouent leur rôle de « haut parleur ».

II. Reveal :

–  Mise en lumière de campagne « physique » : affiche, plan média en essayant de dévoiler le projet de manière spectaculaire (rôle de la première annonce et de la conférence de presse) : inauguration (Sunday start BNPM)

III. Saga / déclinaisons :

–  faire des rappels, coupler à des activations partenariales, des relais maintenir le « bourdonnement » (exemple de la communication 118-218 avec la déclinaison du « Toutouyoutour»)

–  « Guerilla » Marketing événementiel : opérations de communication « mitraillette » 360° : jeux, concours, prix…

Quel type de lobbying ? Vers quel cible ?

Liens habilitants législatifs et de pouvoir : •  Lobbying institutionnel (exemple autorité de Régulation ) ARCEP &

Bouygues télécom Passer d’une relation monodirectionnelle contrôlée à bidirectionelle symétrique par des RDV rapprochés.

Liens normatifs : •  Lobbying relationnel avec les institutions patronales MEDEF

CAPEB ou syndicats professionnels du secteur Lobbying médiatique sans propagande avec les O.N.G. et les médias

papiers et numériques (exemple : média part, Rue 89, association contre le projet

Liens fonctionnels : •  Lobbying normatif avec les fournisseurs , thinkthank pour faire

passer les couleuvres, les experts, les partis politiques si bataille d’élus.


Stratégies de lobbying •  1.Stratégies négatives (15%) •  Ces activités auprès des institutions européennes et des représentants des États

membres sont •  systématiquement négative. Le plus commun est le rejet de la proposition sans

justification et •  sans offrir de solutions alternatives, et en bloquant définitivement les négociations. Les

exemples sont le blocage des et les campagnes de l'opposition. •  2. Stratégie défensive (20%) •  Cette stratégie est souvent utilisé pour maintenir le statu quo, par exemple l'absence

actuelle de législation (ou dans le cas de son texte positif) afin de maintenir les avantages existants par opposition systématique à long terme à toutes les règles de changement législatif sur le sujet.

•  3. Les stratégies réactives (45%) •  Comme son nom l'indique, la stratégie réactive est plus ou moins statique, en attendant

les entrées appropriées et suggestions de l'extérieur. Malheureusement, ils sont communs et leurs représentants ont un faible position dans le processus de prise de décision.

•  4. Stratégie pro-active (20%) •  Cette stratégie ne peut être utilisée qu'une seule fois, mais aussi à plusieurs reprises

pour suivre un objectif précis, à trouver une solution acceptable pour la plupart des acteurs, à créer des coalitions transversales rassemblant différentes parties prenantes. la transparence et les alliances. Ce type de stratégie est généralement vue comme un anticipative

Quelle stratégie d'entreprise ? Pour L'intégration de la RSE

•  Carroll (1979) distingue les entreprises en quatre catégories selon le

caractère de leur attitude à l'égard de leur responsabilité sociale : •  - la stratégie réactive consiste à nier toute responsabilité et à faire

moins que ce qui est requis SERVIER ; •  - la stratégie défensive admet la responsabilité mais la combat et

fait le minimum requis AZF TOTAL; •  - la stratégie accommodante accepte la responsabilité et fait tout

ce qui est requis ADP ; AEROPORT DE PARIS •  - la stratégie proactive anticipe la responsabilité et fait plus ce qui

est requis.


Développement du capital marque sur ce projet auprès de la collectivité territoriale et des contradicteurs


la sur

Inventaire d’image e -réputation


Proposés planning

ou contradicteur

Noter la pertinence de chaque évènements projeter


Registre des Plaintes et réclamations

•  La Gestion des plaintes et des réclamations

fournit les outils nécessaires pour permettre la gestion et le suivi de toutes les questions des parties prenantes (les plaintes et réclamations des membres de la communauté) en conformité avec les bonnes pratiques et dans le cadre d’un processus formel, notamment : la réception et l’enregistrement, l’examen et l’enquête, l’élaboration d’options de résolution, la réponse, la fermeture, le suivi et l’évaluation.


Exercice Cas de crise sur l’aéroport de notre dame des landes . Les crises arrivent quand on les attends le moins.

•  Etablir la liste des acteurs sous Excel, •  Leur rôles •  Leur influence •  Leur position (pour ou contre ) •  Le mapping relationnel des liens mono ou bi directionnel •  la matrice de risques

Le type de communication souhaité •  La fréquence de cette communication •  http://www.youtube.com/v/BHVWHv2jVGk?fs=1&hl=en_US •  Lespour :http://aeroport-grandouest.fr/ •  Les contres http://acipa.free.fr/


Le projet d'aéroport du grand-ouest (AGO), dit aéroport de Notre-Dame-des-Landes

•  Le 30 décembre 2010, l’Etat a signé avec Vinci (CA 36 millards d’€ ) le contrat de concession pour le futur aéroport international du Grand Ouest de 500 millions d’euros Mais un engagement de 4 milliards avec les infrastructures Prévu pour être mis en service en 2017 à Notre-Dame-des-Landes, près de Nantes en Loire-Atlantique,

•  Les opposants ( ACIPA, ADECA, Confédération Paysanne, CéDPA) au projet d'aéroport du grand-ouest (AGO), dit aéroport de Notre-Dame-des-Landes, Un accord a été signé mardi 8 mai 2012 entre une délégation du PS de Loire-Atlantique et des paysans

•  Après votre analyse vous devrez préciser les actions à mener et sur quels stakesholders VIDEO : http://www.youtube.com/watch?v=11ktvcW8LVY

•  https://www.facebook.com/nddlnewsgameCe •  http://www.nddl-newsgame.fr?lrRef=yn41J


L’origine de la contre-offensive des contres

•  A l’issue de 28 jours de grève de la faim, de Michel Tarin, 64 ans agriculteur retraité et pilote d’avion en 2011

•  un accord a été trouvé mardi 8 mai. Il était temps : Notre-Dame-des-Landes ne se fera pas ! C'est le point de vue de Pascal Durand le secrétaire d'EELV

•  « Ne pas être expulsables tant que les procédures juridiques engagées à ce jour au Conseil d'Etat, à la Cour de Cassation et au Conseil Constitutionnelet vers l’europe ne sont pas épuisées ». L'accord Ayraut acte de facto du moins la suspension, des travaux de cet aéroport


Les « contre » : •  Les Influenceurs d'EELV. Mais La création de cet aéroport fait partie

des promesses de campagne de François Hollande. •  Le Modem et les milieux d'extrême gauche •  ACIPA , Association Citoyenne Intercommunale des Populations

concernées par le projet d'Aéroport de Notre Dame des Landes Association luttant contre la création d'un autre aéroport à Nantes (Loire Atlantique) Sur les communes de Notre Dame des Landes, Grandchamp des Fontaines, Vigneux de Bretagne et Treillières quoi engage une action avec QPC auprès du Conseil constitutionnel.

•  Les contres : Les exploitants agricoles expropriés la menace 2 000 ha de terres agricoles bocagères la ZAD ils plaident pour un préjudice moral

•  http://www.dailymotion.com/video/xjmnks_debat-sur-l-aeroport-notre-dame-des-landes-nantes_news

•  « Destruction d’un bocage entier miraculeusement préservé, expropriations de terres agricoles, extorsion de l’argent public, propagande mensongère, répression féroce des opposants : les promoteurs de l’aéroport, Ayrault et Vinci en tête, ne reculent devant rien pour imposer ce projet pharaonique et destructeur. » disent ils

•  148 IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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Les « contre » : Un aéroport sans infrastructure c’est

possible ? •  Le plus grand aéroport du monde sans aucune

infrastructures Ça existe ! •  La mégalomanie des politiciens •  Le pouvoir et l’influence des multinationales de BTP •  http://www.agoravox.tv/actualites/societe/article/le-

tarmac-est-dans-le-pre-le-41500 L’aéroport de Mirabel inutilisé rebaptisé Pierre Elliot Trudeau homme politique son promoteur •  Un témoignage à charge qui donne la chair de poule •  http://www.youtube.com/watch?v=Lw6f_NpKBmc

•  Chez nous aussi c’est possible car les 2,5 milliards d’infrastructures du SNIT ne sont pas assurés 149

Le plan de com des contres C’est quoi c’tarmac ?

•  Allant de la confrontation, en passant par l’évitement, jusqu’à la formalisation de processus conjoints de décision , et parfois la nomination d’un médiateur.


Les contres :Budget initial 2 milliards 4 ans de retard


Les « pour » un gros budget com

•  VINCI & la CCI 44 Un projet initial de 560 millions d’euros respectant toutes les normes environnementales avec à la clé 4 000 ETP (équivalent temps plein sur sept ans) puis le transfert des 630 emplois de Bouguenais

•  Le projet film YouTube :http://www.youtube.com/watch?v=mz11Emf_fzA

•  Les collectivités locales concernées : mairie de Nantes, conseil général de Loire-Atlantique et conseil régional des Pays de la Loire. La préfecture de Loire-Atlantique (enquêtes publiques)

•  http://fr.slideshare.net/OliwilO/autour-de-notre-damedeslandes IDRAC NANTES M2 MOE marcel

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2 Exercice ferme d’éolienne à cadix : Instructions

•  Lire le document word de 25 pages en pdf et ses annexes •  1 Etablir un mur virtuel de brainstroming en ligne sur le net (padlet) •  Assigner à chacun une tache dans une colonne et utiliser la fonction

Excel donnée validation qui permet de saisir des choix prédéfinis en liste dans l’onglet lis qui suit ( choisir une typologie de segmentation)

•  Le leader défini et assigne à chaque membre de son équipe une tache: exemple 1 le rôle de chaque stakeholder, 2 les pouvoirs 3 les influences 4 sa position pour contre ou neutre, le style de com & l a fréquence suivant les 4 choix de la matrice avec des codes couleurs différents, la matrice de risque etc,,,

•  Troisième étape Etablir le mapping relationnel des pp sous xmind •  La matrice de risques sous Excel est l’étape immanquable , il faut

alimenter tous les risques possibles , le % de probabilité et le degré de risques

•  Avec qui je communique en priorité ? 153

Conclusion •  En caractérisant la collaboration possible sous toutes ses facettes –

organisationnelle, relationnelle et stratégique – nous participons à une meilleure définition par les managers de leurs comportements et ainsi à une meilleure prise de décision des actions à entreprendre prioritairement avec les PP.

•  En proposant le cadre d’analyse des opportunités de collaboration, nous développons, à destination des managers, un outil d’aide à la sélection des parties prenantes les plus à même de collaborer de façon pertinente avec leur entreprise.

•  Cet outil peut être utilisé de manière prospective par l'entreprise , il permet de mieux alimenter la méthode des scénarii proposée par Michel GODET.


News & Politics

StakeholdersCOURS iIDRAC NANTES PAR MARCEL NIZON