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réagir aux comportements passifs agressifs_manipulateurs des clients
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HEC MONTRÉAL 1
Séance 7Rôles du superviseur dans la gestion des conflits
• Problème ou conflit?• Grandes familles de conflits;• Styles de comportement face à l’agressivité;• Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel;• Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe;• Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur
dans la gestion des conflits.
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Qu ’est-ce qu ’un conflit?
Manifestations d ’antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares - matériels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie)
Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992)
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Distinguer un conflit d ’un problèmePROBLÈME
est mesurable est observable est un écart entre une situation
existante et une situation souhaitée
génère une insatisfaction acceptable
RATIONNEL
CONFLIT
est non mesurable est observable est une opposition, un heurt,un
choc éclate lorsqu ’il y a
accumulation d ’insatisfactions, résultantes d ’un ou plusieurs problèmes non résolus
ÉMOTIONNEL
(Marsan, 2005)
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Conflit de fond ou émotionnel?
Conflit de fond
désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir
la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit
Conflit émotionnel
problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune
conflit de personnalité
(Shermerhorn et al., 2002)
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Conflit: constructif ou destructeur?
Conflit constructif a des retombées positives
pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: mise à jour des problèmes qui
seraient restés latents reconsidération d ’une
décision ajout d ’informations
pertinentes stimulation de la créativité
doit être accepté par le gestionnaire
Conflit destructeur a des retombées négatives
pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: détournement des énergies nuisance à la cohésion du
groupe diminution de la productivité et
de la satisfaction professionnelle
doit être éliminé par le gestionnaire
(Shermerhorn et al., 2002)
HEC MONTRÉAL 6
Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels
Intra personnel
•déchirement intérieur
•conflit avec soi-même face à un choix qui se pose
Interpersonnel
•oppose deux individuels ou davantage
•peut être de fond et/ou émotionnel
Intra- groupe
•tensions au sein d ’un groupe ou d ’une équipe
Inter-groupes
•oppose deux groupes ou davantage
Intra-organisationnel
•provient des heurts suscités par l ’organisation de l ’entreprise
Vertical
•entre des personnes occupant différents niveaux hiérarchiques
Horizontal
•entre les employés d ’un même niveau hiérarchique
Staff/line
Inter-organisationnel
•oppose deux organisation ou davantage
Le superviseur est plus particulièrement
impliqué dans la gestion des conflits...
HEC MONTRÉAL 7
Sources de conflits organisationnels
HEC MONTRÉAL 8
Sources de conflits organisationnels
échéanciers priorités ressources humaines d ’ordre technique d ’ordre administratif coûts personnalité
Voir l ’application dans les différentes phases de la gestion d ’un projet
(Recueil de textes, p. 313)
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Gestion de conflit et attitudes personnelles face à l ’agressivité les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis
devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;
pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit
Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des styles de comportement face à l ’agressivité
HEC MONTRÉAL 10
Théorie des jeux psychologiques Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas
aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait jeu psychologique = terreau des situations de communication
bloquées (Marsan, 2005)
Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de malaises, d ’émotions plutôt négatives
Caractéristiques du jeu psychologique: involontaires, inconscients répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)
Utilités du jeu psychologique: obtenir des signes de reconnaissance renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre
HEC MONTRÉAL 11
Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques
Persécuteur Sauveteur
Victime: rebelle ou soumise
Le triangle dramatique de Karpman
•Établissent des règles irréalistes
•les mettent en pratique avec dureté
•s ’en prennent aux plus faibles qu ’eux
•Lancent des appels au secours
•oublient quand cela les arrangent
•sont confus dans leurs comportements
•Sont faussement serviables pour garder les autres sous leur dépendance
•n ’aident pas réellement autrui et, au fond, ne le désirent pas
•travaillent à maintenir l ’autre dans son rôle de Victime afin de pouvoir continuer à jouer les sauveteurs
N.B. Aucune de ces positions ne permet d ’établir une relation saine, mais la plupart du temps c ’est autour de 2 de ces rôles que nous passons notre temps à communiquer avec l ’autre
Changem
ent d
e rôle
HEC MONTRÉAL 12
Pour le superviseur, comment sortir du rôle de…(Marsan, 2005)
Sauveteur
•attendre qu ’il y ait une demande,
•ne pas s ’occuper des affaires des autres
•se freiner
•ne pas se projeter dans la situation de l ’autre
•aider la personne à trouver SA solution: écouter, reformuler, se taire
•s ’entraîner à faire confiance
•éviter les messages cachés dans les conseils (
Victime
•renforcer sa confiance en soi
•prendre ses responsabilités
•reconnaître et accepter ses propres limites
•demander sans se plaindre
•choisir la bonne personne pour demander (éviter le persécuteur)
•faire confiance
•se convaincre qu ’il n ’est pas nécessaire de souffrir pour réussir (irrite les autres plutôt que les attendrit)
Persécuteur
•ne pas juger et être tolérant
•accepter la contradiction
•accepter les limites des autres et les différences
•limiter ses goûts de pouvoir
•être conscient que dominer l ’autre a une fin
•être ouvert au changement
•limiter ses exigences
PROTECTIONPERMISSION PUISSANCE
HEC MONTRÉAL 13
Stratégies de gestion directe des conflits et styles personnels (Recueil, p. 316)
Deg
ré d
e vo
lon
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trio
mp
her
ses
p
rop
res
inté
rêts
Degré de volonté de satisfaire la partie adverse
Passif
Dominateur
Compromis
Assertif
Manipulateur
Gagnant/gagnant
Perdant/gagnantPerdant/perdant
Gagnant/perdant
N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)
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Démarche de résolution d ’un conflit interpersonnel: la médiation
Situation bloquée
Médiation du superviseur
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Démarche de médiation du superviseur 1. Préalables:
a) bien se connaître
b) comprendre la nature des relations interpersonnelles
c) gérer son émotivi té et celles des parties en conflit
2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel:
a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc.
b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit
c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute, d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc.
d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des parties
e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions
f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, obtenir leur engagement
g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités
HEC MONTRÉAL 16
Causes courantes de conflit au sein d ’une équipe
Causes relationnelles ou
personnelles:
•incompatibilité
•divergence de vues
•divergence d ’objectifs
Causes factuelles:
•rôles, missions ou tâches mal clarifiées
•règles du jeu et procédures peu claires
•objectifs flous
•territoires mal définis
Conflit intragroupe
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Solutions courantes aux conflits intragroupe
Intervenir sur les règles de fonctionnement de
l ’équipe
Intervenir sur la structure de l ’équipe
Intervenir sur l ’ambiance et les relations au
sein de l ’équipe
Intervenir sur les conditions d ’adhésion de l ’équipe à la stratégie du
gestionnaire
Pour résoudre le conflit
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Lien entre prévention et résolution de conflit au sein d ’une équipe de travail
Prévention d ’un conflit
Résolution d ’un conflit
Intervention sur la
dimension structurelle de
l ’équipe
Intervention sur la dimension
relationnelle (esprit d ’équipe)
Gestion d ’équipe
Superviseur est responsable de la...
HEC MONTRÉAL 19
Rappel du processus de résolution de problème
Processus de résolution de
problème
1. Identifier et sélectionner un
problème
2. Analyser le problème
3. Dégager les solutions possibles
4. Choisir et planifier une
solution
5. Mettre en œuvre la solution
6. Évaluer la solution
La résolution d ’un conflit dans l ’équipe de travail se réfère au processus fondamental de résolution de problème.
HEC MONTRÉAL 20
Prévention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les
repères, les impératifs, les priorités règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:
applicables utiles, cohérentes avec les exigences du travail contractuelles, engagement mutuel des parties protectrices, sécuritaires pour les individus souples
2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de fonctionnement
3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu
HEC MONTRÉAL 21
Prévention: intervenir sur la dimension relationnelle - l ’esprit d ’équipe1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance
tenir compte du stade de développement de l ’équipe (ACÉTATE 22)
faire du team building, des activités sociales
2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de l ’équipe: absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité,
plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.
rumeurs nouvel employé événement ou problème personnel d ’employés
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Stades de développement d ’une équipe(Marsan, 2005)
Stade I
Groupe immature
Stade II
Groupe fractionné
Stade III
Groupe socio-affectif
Stade IV
Équipe efficace
Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de problèmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS
Interdépendance
Cohésion
Conflit
Dépendance
AX
E D
E L
A C
OH
ÉS
ION
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Démarche de résolution d ’un conflit au sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)
•Étape préalable: conscientisation
•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit
•Étape 2: Présentation du cas-problème
•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème
•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
•Étape 5: Recherche créative de solutions
•Étape 6: Simulation de solution
•Étape 7: Acceptation d ’une solution
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Mises en situation (exemples)
Un horaire de travail frustrant Un mode de rémunération variable mal accepté Un changement dans le processus de production
stressant
Autres
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Étape préalable: conscientisation
1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent reconnaître qu ’il existe un problème
2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler
étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté le superviseur peut avoir besoin d ’aide
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Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit
présenter les objectifs de la démarche présenter les différentes étapes présenter son rôle et celui d ’autres intervenants
éventuels obtenir l ’accord du groupe
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Étape 2: Présentation du cas-problème
La ou les personnes concernées par le problème en sont principalement responsables
faire respecter les règles d ’écoute et de demandes de clarification
pas encore le temps de parler des solutions susciter la participation
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Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de
l ’aide d ’animation) approfondissement de la compréhension de la
problématique présentée à l ’étape précédente: brainstorming et autres techniques
nature et type de conflit? Qui est impliqué? Qui a le problème? Quels sont les enjeux pour l ’équipe?
attention: éviter de rechercher des solutions
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Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
présentation structurée de chaque sous-groupe
discussion pour rechercher les similitudes ou les particularités qui font consensus
élaboration d ’une problématique synthèse sur le conflit
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Étape 5: Recherche créative de solutions reprise du travail en sous-groupe méthode de travail semblable à celle utilisée à
l ’étape 3 inventorier des solutions possibles
que faire? facteurs de succès?
en analyser les conséquences choisir la ou les solutions retenues pour
présentation en groupe
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Étape 6: Simulation de solution
étape qui se fait en sous-groupe il s ’agit de se mettre à la place de la ou des
personnes concernées par le problème et de simuler leurs réactions possibles devant la ou les solutions envisagées
assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui demande généralement de l ’aide externe
efficace pour valider la solution envisagée
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Étape 7: Acceptation d ’une solution
Présentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations
conclusion tirée par la ou les personnes concernées par le conflit:
décision immédiate sur la ou les solutions jugées pertinentes
ou décision reportée après une demande d ’un temps
de réflexion
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Exercice: D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits
Élaboration de la fiche