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ESCP EUROPE Executive Mastères Spécialisés

Marketing et Communication Thèse professionnelle Promotion 2016

Thèse professionnelle présentée par :

Alexandre GEORGE

Sous la direction de :

Carole CHARBONNEL

Titre :

Antécédent organisationnel à l’employee advocacy : l’entreprise

libérée, nouvelle ère de salariés communicants ?

Votre thèse est confidentielle : ☐ OUIþ NON

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Tout ce qui augmente la liberté augmente la responsabilité. Être libre, rien n'est plus grave ; la liberté est pesante, et toutes les chaînes qu'elle ôte au corps, elle les ajoute à la conscience.

Victor Hugo - Actes et Paroles

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REMERCIEMENTS En premier lieu, je souhaitais remercier chaleureusement ma directrice de thèse, Carole Charbonnel, pour son accompagnement durant toutes les étapes de la rédaction de cette thèse professionnelle. Très impliquée et experte dans le domaine de la recherche académique, Carole m’a permis de structurer un raisonnement tout au long de ce document.

Mille mercis à Rania Kacimi, coach et consultante en communications, pour sa relecture attentive et la richesse de son analyse.

Grand merci à Sophie Lapaquette, coach spécialisée dans l’accompagnement des libérations d’entreprise, pour avoir bien voulu partager son point de vue unique sur les entreprises libérées.

Tous mes remerciements à l’équipe pédagogique du mastère spécialisé Marketing et Communication de l’ESCP Europe, et en particulier Sandrine Macé et François Herry.

Je remercie également Jean-François Lemoine pour ses apports de quantitativiste et Violette Bouveret qui m’a aiguillé vers le concept d’entreprise libérée.

Je tiens à louer le soutien sans faille de mes collègues, et plus particulièrement Margaux Bouthemy pour ses talents de traductrice, Élodie Pereira et Ketleen Louis-Jean pour leur relecture avisée du questionnaire et Dominique Kilby pour ses nombreux encouragements. Merci à vous.

J’adresse mes remerciements à tous mes camarades de promotion, parmi lesquels Xavier de la Tour, Kelly Bilas et Sylvie Lechevin pour nos « séances de motivation » et Alice Bellicha pour ses critiques constructives.

À tous les gens qui ont accepté de me céder 10 minutes de leur temps pour remplir le questionnaire de mon étude, merci beaucoup à vous !

Enfin, je tiens à remercier sincèrement ma famille et mes amis qui m’ont soutenu, avec constance et dans la durée, tout au long de la rédaction de ce document.

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DÉCLARATION SUR L’HONNEUR

Je soussigné, Alexandre GEORGE, déclare sur mon honneur être personnellement l’auteur de cette thèse professionnelle.

Toutes phrases ayant un autre auteur que moi-même sont signalées par une mise en forme différente avec une indication explicite de sa source. Je suis conscient qu’en contrevenant à la présente règle, je transgresse les principes académiques reconnus et m’expose à des sanctions.

J’atteste également que ce travail n’a jamais été présenté dans le cadre d’études antérieures à l’ESCP Europe.

Les propos tenus dans ce mémoire n’engagent que moi-même.

Fait à Paris, le 14 Novembre 2016

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TABLES DES MATIÈRES

RÉSUMÉ...............................................................................................................................................................................8

ABSTRACT..........................................................................................................................................................................8

INTRODUCTION................................................................................................................................................................9

REVUEDELITTÉRATURE...........................................................................................................................................11EMPLOYEEADVOCACY.......................................................................................................................................................................11Traductionsduterme«employeeadvocacy»..............................................................................................................11Employeeadvocacy:untermederivédecustomeradvocacy...............................................................................11Employeeonlineadvocacy.....................................................................................................................................................12Unestratégieenpleinessordanslesentreprises.......................................................................................................13Visiondesrelationspubliquessurl’employeeadvocacy.........................................................................................16

EMPLOYEEADVOCACYETVIEPRIVÉEDESSALARIÉS.......................................................................................................17Boundaryofwork:séparationentrevieprivéeetvieprofessionnelle.............................................................17Quelenvironnementorganisationnelpourfavoriserl’employeeadvocacy?.................................................20

PROBLÉMATIQUE.................................................................................................................................................................................21IMPLICATIONETENGAGEMENT:LESMOTEURSDEL’EMPLOYEEADVOCACY.....................................................22L’implication:l’attitudedusalariévis-à-visdesonentreprise.............................................................................22L’engagement:l’attitudedusalariévis-à-visdesontravail...................................................................................23

ENTREPRISELIBÉRÉE:L’EMPOWERMENTDESSALARIÉSPOURSUSCITERL’ENGAGEMENT......................26Empowerment:définitionetapproches.........................................................................................................................26L’entrepriselibérée:définitionetproximitéavecl’empowerment....................................................................28Entrepriselibéréeouentreprisedubonheur................................................................................................................30Engagementetentrepriselibérée......................................................................................................................................31

ENTREPRISELIBÉRÉEETBOUNDARYOFWORK:CRÉERUNENVIRONNEMENTFAVORABLEÀ

L’EMPLOYEEADVOCACY...................................................................................................................................................................32OrganisationsOpale:l’autrenomdesentrepriseslibérées....................................................................................32Vieprivéeetvieprofessionnelledanslesentrepriseslibéréesetparallèleaveclathéoriedu

boundaryofwork......................................................................................................................................................................33

MÉTHODOLOGIE............................................................................................................................................................35DESIGNDELARECHERCHE.............................................................................................................................................................35Constructiondesquestionnaires........................................................................................................................................35

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Objectifdecompositiondelapopulationdesrépondants.......................................................................................36OPÉRATIONNALISERLECONCEPTTHÉORIQUED’ENTREPRISELIBÉRÉE...............................................................37Lalibertéenentreprisecommeanti-modèledelabureaucratie..........................................................................37Leniveaudeparticipationdusalariéauseindesonservice..................................................................................38Lebien-êtreautravail:unemesurebiendocumentée.............................................................................................39

LAMESUREDEL’ENGAGEMENTDESSALARIÉS....................................................................................................................41Échellesdemesuredel’engagement:UWEScontreGWA......................................................................................41ChoixduquestionnairedeGallup.......................................................................................................................................42InterprétationduquestionnaireGallup...........................................................................................................................42

LAMESUREDUCOMPORTEMENTD’EMPLOYEEADVOCATE..........................................................................................43TheOnenumberyouneedtogrow....................................................................................................................................43eNPS®:L’employeeNetPromoterScore.......................................................................................................................43Choixdescomposantesdelapropensionàl’employeeadvocacy........................................................................44Larichessedel’interprétationduNPS®.........................................................................................................................45

RÉSULTATSDEL’ÉTUDE.............................................................................................................................................46Filtresdel’étude.........................................................................................................................................................................46Populationdel’étude................................................................................................................................................................46Leniveaud’employeeadvocacydelapopulationétudiée.......................................................................................47Vérificationdumodèlethéorique.......................................................................................................................................48Conclusiondesrésultatsdel’étude....................................................................................................................................50

RECOMMANDATIONS...................................................................................................................................................51Succèsdesprogrammesemployeeadvocacydanslesentreprisestraditionnellesetlesentreprises

libérées...........................................................................................................................................................................................51Mettrelessalariésaucentredelastratégieemployeeadvocacy.........................................................................52

CONCLUSION...................................................................................................................................................................56

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................................57

ANNEXE1:Choixd’unesolutiondigitald’employeeadvocacy.....................................................................60LadéceptionWorkplaceatFacebook...............................................................................................................................60CasparticulierB2B:LinkedinELEVATE.........................................................................................................................61Critèresprépondérantsauchoixd’uneplateformeRSE...........................................................................................61Lessolutionsdédiées“socialemployeeadvocacy”.....................................................................................................62

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ANNEXE2:Questionnaireenfrançais...................................................................................................................63

ANNEXE3:EnglishForm............................................................................................................................................65

ANNEXE4:Populationretenue................................................................................................................................67

ANNEXE5:RésultatsdeseNPS.................................................................................................................................69

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RÉSUMÉ Cette thèse professionnelle vise à identifier les antécédents à l’employee advocacy et permet notamment de dévoiler comment une "entreprise libérée" peut favoriser ce comportement. L’employee advocacy est défini ici comme le comportement de salariés qui communiquent positivement à propos de leur entreprise à l’externe et notamment sur les média en ligne (réseaux sociaux, forums, etc.). L’entreprise libérée, conceptualisée par Isaac Getz en 2009, est une forme d’organisation qui responsabilise les salariés et promeut un environnement de bien-être au travail. Reprenant divers travaux sur le sujet de l’employee advocacy, nous avons construit un modèle théorique vérifié à l’aide une étude quantitative auprès de salariés français et australiens, avec un échantillon représentatif de tous les niveaux de postes de l’entreprise. Cette étude confirme que le concept d’entreprise libérée est un antécédent à l’employee advocacy influençant positivement non seulement l’engagement des salariés mais aussi l’intégration par les salariés de leur vie privée à leur vie professionnelle.

Mots clés : employee advocacy, entreprise libérée, engagement

ABSTRACT This professional thesis aims to identify the antecedents of employee advocacy and, in particular, makes it possible to reveal how a liberating leadership can support this behavior. Employee advocacy is defined here as the behavior of employees that positively promotes their organization to the public, particularly on online platforms (social networks, online forums, etc.). The liberating leadership, proposed by Isaac Getz in 2009, is an organizational structure, which charges employees with a sense of responsibility and promotes a well-being environment at work. Continuing on from the various works on the subject of employee advocacy, we have built a theoretical model supported by a quantitative study involving French and Australian employees, with a representative sample of various positions within organizations. This study found that liberating leadership is an antecedent of employee advocacy by positively influencing not only the commitment of the employees but also facilitating employees' integration of their private lives to their professional lives.

Keywords: employee advocacy, liberating leadership, engagement

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INTRODUCTION

Devant l'essor des réseaux sociaux, l'entreprise fait face à de nouveaux enjeux. Il est maintenant à la portée de n’importe qui de relayer des informations à une large audience. Et les entreprises auraient tout à y gagner si leurs salariés étaient plus nombreux à relayer positivement les messages de marque à leur audience privée, c’est à dire adopter un comportement d’« employee advocate ». L’intérêt est multiple car dans un contexte de défiance généralisée vis-à-vis des dirigeants d'entreprise et des services de communication externe, les salariés sont également considérés comme des tiers de confiance par le grand public (Boudreaux et al., 2013).

Mais parallèlement à cela, de nouvelles menaces exposent les entreprises à des pertes d’informations confidentielles, des divulgations de documents commerciaux, des mises au jour de failles de sécurité, des conflits ouverts avec leurs employés sur les réseaux sociaux, etc. (Dreher, 2014). Face à ce constat les entreprises doivent se saisir du sujet et faire de l’employee advocacy une force.

Le but de notre étude est de montrer que devant de tels enjeux, l'entreprise est obligée de se transformer, notamment au niveau des pratiques de management. Bien que la littérature ait abordé la transformation organisationnelle comme un possible antécédent de l’employee advocacy, les recherches actuelles restent évasives sur le « comment », sans proposer de modèle concret. Nous proposons dans ce document le concept d’« entreprise libérée » (Getz et al., 2009) qui nous semble approprié pour établir une relation de confiance entre l'entreprise et le salarié afin de tirer le meilleur parti de l'employee advocacy.

Notre revue de littérature s’attachera à livrer une définition complète de l’employee advocacy au travers de travaux de recherche organisationnelle et de relations publiques en prêtant également attention à la vision managériale des cabinets de conseils spécialisés sur le sujet. Nous définirons le concept d’engagement comme antécédent connu de l’employee advocacy. Puis, introduite par une définition de l’empowerment1, nous étudierons le concept d’entreprise libérée et l’influence possible qu’une telle forme d’organisation pourrait avoir sur le comportement d’employee advocate. Cette revue de littérature nous permettra de formuler trois hypothèses puis de construire un questionnaire en se basant sur des échelles issues de la recherche essentiellement.

1 L’empowerment peut être traduit par autonomisation. L’empowerment est l'octroi de davantage de pouvoirs aux salariés pour agir dans leur entreprise.

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Ensuite nous présenterons les résultats de notre étude menée auprès de 77 salariés, et formulerons enfin des recommandations pour des managers en charge de lancer un programme d’employee advocacy au sein de leur entreprise.

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REVUE DE LITTÉRATURE

EMPLOYEE ADVOCACY

Traductions du terme « employee advocacy »

La traduction d’employee advocacy n’étant pas aisée en français, nous utiliserons le mot anglais tout au long du document. Le sujet n’est pas encore étudié dans la recherche francophone, nous avons donc cherché les traductions les plus répandues sur internet par les professionnels du marketing. « salariés ambassadeurs » est la plus usuelle et rappelle notamment le terme anglais d’organizationnal ambassadorship (Zoonen et al.). Nous proposons aussi la traduction « salarié promoteur » dont le mérite est d’être composé d’un verbe d’action ou la variante « salarié partisan » qui dépeint un idéal où le salarié plaiderait la cause de son entreprise en toute circonstance et qui fait écho à l’employee activist du cabinet Weber Shandwick (2014).

Employee advocacy : un terme derivé de customer advocacy

Pour analyser l’origine de l’employee advocacy, il est intéressant de se pencher sur le customer advocacy, abondamment traité dans la littérature. Le terme « customer advocacy » est ambivalent et est utilisé à la fois pour parler d’un comportement client mais aussi de la stratégie marketing qui le suscite. À l’inverse d’une stratégie de communication agressive, la stratégie customer advocacy consiste à renseigner, conseiller, le client sur ce qui est le mieux pour son propre intérêt (Urban, 2005). Le but affiché est de créer une relation de loyauté du client pour la marque.

La loyauté est le maître mot, et l’advocacy l’une de ses composantes. Pris isolément, le terme « advocacy » est défini comme étant une « intention de communiquer positivement » (Gordon Fullerton, 2003). Par analogie, l’employee advocacy peut être défini comme une « communication positive à propos d’une entreprise intentionnellement faites par ses salariés ».

Par extension, on peut aussi approcher l’employee advocacy du sentiment de loyauté que porte un salarié pour son entreprise comme étant une de ses composantes.

L. R. Men donne une définition plus précise en parlant de salariés qui utilisent leur propre réseau pour amplifier le message de la marque. Plus spécifiquement ces salariés advocate

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personnalisent d’eux-même le message de la marque, promeuvent leur entreprise et la défendent (Men, 2014).

Enfin on peut aussi considérer un employee advocate comme la somme de deux rôles : corporate advocate (défenseur de son entreprise) et brand ambassador (ambassadeur de la marque).

Faux-ami dans la littérature des ressources humaines Attention à ne pas confondre le terme employee advocacy quand il est utilisé dans le contexte de la recherche sur la gestion des ressources humaines. Ce terme n’a aucun rapport avec notre sujet. Il désigne une des missions prépondérantes du manager de ressources humaines, à savoir, se faire le relayeur de la parole des employés auprès de la hiérarchie (Olson, 2010).

Employee online advocacy

Dans les articles spécialisés les termes online advocacy et brand advocacy désignent communément les occurrences de recommandations des marques sur internet (réseaux sociaux, forum, commentaires de recommandations produits) (Agence Motiverequest, 2011). L’agence Motiverequest en partenariat avec la Nothwesterner University affirme que l’online advocacy est un indicateur corrélé avec les résultats de ventes (Agence Motiverequest, 2011). L’online advocacy est fortement associé au pouvoir d’influence des personnes qui livrent leurs recommandations. La confiance que les consommateurs mettent au crédit de leurs influenceurs est ainsi une notion cruciale. Par analogie nous pouvons définir l’employee online advocacy comme étant la traduction de l’employee advocacy sur les réseaux sociaux, les forums et tout autre media en ligne.

Employee advocacy sur les médias sociaux Les médias sociaux font partie du quotidien des employés pendant leur journée de travail avec des utilisations et des motivations très diverses. Dans le cadre du travail on identifie trois fonctions majeures de l’utilisation des réseaux sociaux : le partage d’informations en interne, la gestion des relations entre collaborateurs et l’online advocacy (Zoonen et al., 2014). Fait intéressant, Zoonen affirme que contrairement à des idées préconçues, la motivation première des online advocate n’est pas d’assurer leur propre publicité (personal branding). Au

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contraire il qualifie la démarche de désintéressée et alignée avec les objectifs de l’entreprise (Zoonen et al., 2014).

Une stratégie en plein essor dans les entreprises

À l’instar du customer advocacy, employee advocacy désigne communément une stratégie de fonctionnement qui au travers de programmes d’ empowerment vise à encourager les comportements d’ambassadeur online au sein des entreprises. Ces programmes ont pris une nouvelle dimension depuis 2015 (Terpening et al., 2016) et coïncident avec la maturité actuelle des réseaux sociaux.

Cet essor est si apparent, que l’on parle désormais de l’employee advocacy comme le nouveau « bright shiny object » (filon d’or) des stratégies de médias sociaux (Terpening et al., 2016). Une étude de 2016 de l’agence Altimeter montre notamment que seules 10% des entreprises de leur étude n’ont pas mis en place de programmes employee advocacy.

Les salariés : un capital confiance à exploiter Depuis l’avènement du e-commerce sur internet, la confiance entre le client et la marque est la valeur cardinale qui régit les échanges. Certain allant même jusqu’à considérer la confiance comme la monnaie principale du web (Urban, 2005). On parle aujourd’hui de Web of trust (toile de confiance) pour désigner l’environnement de confiance entre le client et la marque.

« Web of trust » est un terme issu de la sécurité informatique et popularisé par l’entreprise PGP. Cette innovation technologique des années 90 permet d’encrypter/décrypter des informations de manière décentralisée en faisant appel à un tiers de confiance. Ce concept est repris en webmarketing pour décrire la puissance des avis tiers pour augmenter la confiance dans une marque. Aujourd’hui la parole des salariés sur les réseaux est devenue une source d’avis de tiers de confiance inestimable (Boudreaux et al., 2013).

L’agence Edelman publie chaque année un rapport sur la confiance globale internationale au niveau des institutions et des organisations vis à vis du grand public. Le rapport 2016 y consacre une large part à l’employee advocacy faisant le constat que les salariés sont devenus les ambassadeurs essentiels des entreprises (Cabinet Edelman, 2016).

En effet on observe notamment que les salariés bénéficient d’un capital confiance plus important que les autres parties prenantes (Dirigeants, directeurs, influenceurs, personnalités

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du monde académique, journalistes) sur les sujets suivants : « Bénéfices financiers et performance opérationnel », « Pratiques de l’entreprise/Gestion de crises » et « Traitement des salariés et des consommateurs » (Cabinet Edelman, 2016).

Figure 1 -Le capital confiance des salariés (Source Edelman – 2016)

Qu’il s’agisse de maitriser ses ventes, gérer une crise aux impacts financiers incertains, maitriser son image auprès de ses consommateurs ou construire une marque employeur, les entreprises ne peuvent plus se passer de l’aura de confiance dont jouissent leurs salariés.

Les Forces et faiblesses d’une entreprise vis-à-vis du comportement de

communication de ses salariés L’employee advocacy touche au sujet délicat de la sphère privée des salariés et contrôler strictement le comportement de communication des salariés est impossible depuis l’avènement des réseaux sociaux et la multiplication des messages (Grunig 2009). Ceci a pour conséquence de rendre l’entreprise de plus en plus transparente aux yeux du public externe.

Cette situation préoccupe le monde des relations publiques qui voient fleurir des messages sur lesquels ils n’ont pas de contrôle. C’est que les enjeux autour du comportement des salariés communiquant sont à prendre au sérieux. Différentes études montrent en effet que l’influence des salariés est réelle et peut grandement impacter la satisfaction des consommateurs vis à vis de la marque mais aussi avoir un effet significatif sur les profits de l’entreprise (Kim & Rhee 2011).

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Car il faut considérer la communication très personnelle et non-professionnelle des salariés à l’exact opposé de la communication très étudiée des services de relation publique. Ce qui pousse naturellement le public externe à percevoir les messages des salariés comme étant plus neutres et surtout plus crédibles (Men & Stack 2013). Cette source autonome d’information qui inspire la confiance est aujourd’hui considérée comme cruciale dans la construction de la réputation d’une entreprise (Helm, 2011).

L’autre point positif à mettre au crédit de l’employee advocacy est l’amplification de la capacité des salariés à étendre la profondeur (reach) de leurs réseaux professionnels et personnels au niveau local et international. Par exemple des plateformes comme linkedin leur permettent de rentrer en contact plus facilement avec des actionnaires, des fournisseurs, des partenaires, des régulateurs, mais aussi de futurs salariés (Grunig, 2009). Tout cela confère potentiellement à l’entreprise une plus grande visibilité et une plus grande capacité à atteindre tous ses publics.

Mais l’employee advocacy ne va pas sans risques. Les messages des salariés ne s’embarrassent pas toujours de la stratégie de communication de l’entreprise, de l’image de marque et des contraintes réglementaires autour de l’entreprise (Dreher, 2014). Dreher dresse une liste de conséquences parfois dramatiques comme : la perte de productivité, l’incohérence de l’image de marque et de son message, les conflits judiciaires avec des salariés, les contrôles réglementaires et amendes, les situations de crises avec le public et sur les réseaux sociaux, la perte d’information confidentielle, la divulgation de documents commerciaux, et la mise au jour de failles de sécurité. Elle noircit le tableau en soulignant le caractère de propagation virale des informations et l’effet de rémanence des réseaux qui exposent encore plus les entreprises, au niveau local et international, à la curiosité des journalistes, régulateurs et aux concurrents (Dreher, 2014).

Les risques de l’employee advocacy font frémir mais il serait illusoire de penser qu’il est possible d’exercer un contrôle accru et de surveiller chaque message (Grunig, 2009). Une stratégie adaptée peut au contraire favoriser auprès de ses salariés un comportement de citoyen de l’entreprise (organizational citizenship behavior) (Smith et al., 1983). C’est à dire une stratégie qui façonnerait une entreprise où les salariés ont pleinement conscience de l’environnement et des enjeux auxquelles leur entreprise fait face, et qui iraient au-delà des exigences de leur poste inscrites dans leur contrat de travail (Smith et al., 1983).

Une telle stratégie suppose une transformation organisationnelle qui dépasse le simple cadre des services de la communication. Cela implique de réinventer la relation entre le salarié et son entreprise.

Devant de tels enjeux, de nombreux cabinets considèrent l’engagement des salariés comme la condition sine qua non d’un programme d’employee advocacy réussi (Terpening et al.,

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2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Agence Weber Shandwick, 2014). Ils conseillent de soutenir l’engagement par une stratégie d’empowerment.

Vision des relations publiques sur l’employee advocacy

Dans la recherche sur les relations publiques, on définit le concept de comportement communicatif des salariés (Employee Communication Behavior – ECB). Se plaçant du point de vue de l’entreprise, l’ECB regroupe le comportement des salariés vis à vis de l’externe (le megaphoning) et de l’interne (le scouting).

Le megaphoning nous intéresse tout particulièrement car il désigne la tendance qu’ont les salariés d’une entreprise à transmettre ou partager des informations positives sur leur entreprise (réalisations) ou des informations négatives (problèmes) à destination du public externe. La notion de megaphoning positif se confond aisément avec l’employee advocacy (Kim & Rhee, 2011).

Figure 2- Modèle théorique de l'effet megaphoning (Source Kim & Rhee - 2011)

Kim et Rhee présentent dans leur recherche les antécédents de l’ECB et désigne la qualité perçue de la relation entre le salarié et son entreprise comme influençant notablement le megaphoning positif (employee advocacy). Cet antécédent est décomposé notamment en notions d’implication, de satisfaction et de confiance.

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EMPLOYEE ADVOCACY ET VIE PRIVÉE DES SALARIÉS

Boundary of work : séparation entre vie privée et vie professionnelle

Le concept d’employee advocacy peut heurter certaines sensibilités chez les salariés qui verraient là une intrusion de l’entreprise hors de la frontière travail/ vie privée (boundary of work). Dans la culture occidentale les salariés vont soit créer une barrière entre leur travail et leur vie personnelle (segmentation) soit intégrer ces deux environnements dans un tout (integration) (Nippert-Eng, 1996). Il a été montré que les employés fixent ces boundary of work (Frontières entre travail et vie privée) en fonction de facteurs divers tels que les spécificités de leur métier, les relations avec leurs collègues, les relations avec leur entourage ou selon des convictions personnelles (Nippert-Eng, 1996).

Pour un salarié, l’action de communiquer sur son entreprise en utilisant ses propres comptes de réseaux sociaux, c’est accepter d’intégrer un peu plus son entreprise dans sa vie privée. Le salarié advocate expose ainsi son appartenance à son entreprise auprès de son entourage (famille, amis, connaissances et followers). Les réseaux sociaux personnels sont un espace supplémentaire de gestion de la vie privée et une nouvelle frontière (boundary of work) que pourrait franchir l’entreprise dans la vie de ses salariés à condition de le faire avec respect et éthique.

Les boundary of work ne sont pas figés. Les interactions entre travail et vie privée (interférences ou améliorations) sont des facteurs qui influent sur le niveau de force des boundary of work. Une meilleure prise en compte de l’entreprise vis à vis des contraintes de ses salariés par rapport à leur vie personnelle (améliorations) serait donc à même de créer un climat où les salariés acceptent d’intégrer davantage leur vie privée à leur vie professionnelle (Bulger, 2007). Mieux, on observe un effet positif sur l’implication des salariés dans les entreprises qui sont perçues par leurs salariés comme reconnaissant et acceptant les contraintes de la vie privée et familiale (Kirchmeyer, 1995).

Diminuer au quotidien les arbitrages que font les salariés entre leur travail et leur vie privée pourrait se traduire par exemple par la mise en place d’un service de crèche d’entreprise, ou la possibilité pour un salarié de s’absenter à tout moment pour des affaires familiales.

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Perméabilité et flexibilité des boundary of work La théorie des boundary of work a été enrichie au fil du temps et on associe deux concepts clés pour qualifier les transitions entre l’environnement du travail et l’environnement de la vie privée : la perméabilité et la flexibilité (Ashforth et al. , 2000).

La perméabilité d’une frontière est caractérisée par l’intrusion ou l’interruption d’un domaine dans l’autre. Par exemple, recevoir un appel téléphonique d’un proche au travail ou répondre à un collègue par email depuis sa maison. Plus spécifiquement, la perméabilité désigne le fait d’être physiquement présent dans un domaine mais d’agir avec le comportement de l’autre domaine (Ashforth et al. , 2000, Bulger, 2007). Je déjeune avec ma famille dans la cuisine mais je réponds à un appel du travail en adoptant le comportement du chef de service.

La flexibilité est la latitude que possède le salarié de quitter un domaine pour l’autre (Ashforth et al., 2000, Bulger, 2007). Par exemple si un salarié est d’astreinte le week-end et est appelé pour un problème urgent sur son lieu de travail, il quittera son domaine privé pour se rendre au travail.

On peut associer la frontière de la sphère privée sur les réseaux sociaux avec le concept de perméabilité des boundary of work. Par exemple un salarié prend le temps de commenter les photos de vacances d’un ami sur facebook alors qu’il est au travail, ou en tant qu’employee avocate modèle, un salarié partage un article sur la dernière innovation de son entreprise sur linkedin avant d’aller se coucher.

Favoriser matériellement la perméabilité des boundary of work des

salariés Les entreprises peuvent mener des actions ou fixer des règles très simples pour augmenter la perméabilité des boundary of work de ses salariés. Dans un premier temps, il leur suffit simplement de favoriser matériellement ce comportement. Par exemple en autorisant l’accès à facebook sur les ordinateurs de l’entreprise ou en donnant la possibilité de se connecter sur le réseau du travail depuis le domicile du salarié. On retrouve un reflet de ce type d’actions dans le concept d’engagement au sens de Gallup au travers de la composante « Besoins basiques » (Harter 2002).

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Un environnement d’entreprise plus propice à l’intégration De manière indirecte, les entreprises peuvent engager des actions plus ambitieuses en façonnant un environnement qui atténue les transitions de toutes les boundary of work. Le raisonnement est que si on permet une meilleure intégration en générale entre l’environnement du travail et la sphère privée, ceci rejaillira positivement en une augmentation de la perméabilité des comptes de réseaux sociaux des salariés. Par exemple Nippert-Eng évoque que les bonnes relations entre collègues réduisent les barrières entre travail et vie privée (Nippert-Eng, 1996). En se plaçant du point de vue de la boundary of work des réseaux sociaux, si des salariés entretiennent de bonnes relations avec leurs collègues, ils seront amenés à les suivre sur twitter/snapchat ou à les ajouter dans leur liste d’amis facebook créant ainsi une intrusion durable de l’environnement du travail dans leurs comptes de réseaux sociaux.

Augmenter la perméabilité en favorisant l’identification du salarié à son

rôle professionnel Ashforth se fait plus précis et distingue plusieurs facteurs qui expliquent la volonté ou non d’intégrer son travail à sa vie privée. Il insiste sur les transitions de rôles que chaque salarié doit endosser durant une journée. Par exemple endosser le rôle d’un père au moment de donner le petit déjeuner à ses enfants et se changer en comptable en arrivant dans les locaux de son entreprise.

Il théorise le niveau d’identification à un rôle professionnel comme un facteur favorisant l’intégration. L’identification est fonction de valeurs hédonistes ou du renforcement de principes de vie personnels. Les individus valorisent les rôles qu’ils jugent extrinsèquement motivants (récompense, prime, approbation de la hiérarchie, etc.) ou qu’ils considèrent comme intrinsèquement satisfaisants (intérêt et plaisir de l’action sans attente de récompense) (Ashforth et al., 2000). Ashforth conclue en affirmant que plus l’identification à un rôle est prégnant plus les boundary of work deviennent perméables et flexibles (Ashforth et al., 2000).

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Augmenter la perméabilité en levant les contraintes imposées par

l’entreprise Un autre facteur à souligner, est la fermeté d’une situation (strong situation) ou d’un contexte au sein d’une entreprise qui se traduit par un environnement où les valeurs de tous sont alignées. C’est à dire que chaque salarié partage la même compréhension de comment se comporter de manière appropriée au sein de l’entreprise. Cela se traduit par des règles institutionnalisées au sein de l’entreprise qui contraignent l’expression de l’individualité de chaque salarié. Dès lors on considère que l’entreprise crée et entretient d’elle même les boundary of work de ses salariés (Ashforth et al. , 2000). On peut en déduire que dans un environnement contraint, les salariés seront moins enclins à adopter un comportement d’employee advocacy car ils sont poussés à séparer strictement vie privée et vie professionnelle.

Quel environnement organisationnel pour favoriser l’employee

advocacy ?

Nous avons vu dans les chapitres précédents que l’entreprise a des moyens à sa disposition pour favoriser la perméabilité des boundary of work de ses salariés ou des comportements d’intégration. Atténuer les barrières entre vie privée et vie professionnelle est un moyen de prévenir les réticences que des salariés pourraient avoir à communiquer sur leur entreprise. Une première approche basique consiste à faciliter la vie des salariés en leur offrant les moyens matériels de communiquer. Mais nous observons aussi au travers des recommandations de Nippert-Eng et Ashforth que se dessine en creux un environnement spécifique qui mêle bonnes relations entre collègues (Nippert-Eng,1996), valeurs hédonistes, satisfaction intrinsèque dans le travail et liberté dans l’expression des individualités (Ashforth et al., 2000). Nous proposerons dans la suite de ce document un modèle organisationnel qui répond à ces exigences.

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PROBLÉMATIQUE

Face aux nouveaux risques posés par les réseaux sociaux vis à vis de la réputation des entreprises, celles-ci doivent se saisir du sujet au plus vite. Les entreprises n’ont pas le pouvoir de restreindre l’utilisation des réseaux sociaux par leurs salariés (Grunig, 2009). Donc celles-ci doivent mettre en place des programmes d’employee advocacy pour avoir prise sur le phénomène et ne pas risquer d’être à la merci d’attaques provenant de leur propre rang notamment. Les entreprises ont aussi tout à gagner en mobilisant leur force de travail sur les réseaux sociaux. Les salariés jouissent d’une bonne côte de confiance auprès du grand public et sont à ce titre les mieux placés pour défendre l’image de leur entreprise, mais aussi favoriser de bonnes performances économiques (Cabinet Edelman, 2016 – Boudreaux & Emerick, 2013).

Les programmes d’employee advocacy sont difficiles à appréhender car ils touchent au sujet délicat de la vie privée des salariés. Investir dans des opérations de communication à destination des salariés pour les enjoindre à communiquer positivement sur leur entreprise ne suffit pas et une solution résiderait plutôt dans le fait de créer un environnement qui favoriserait ce type de comportement.

Tout au long des chapitres précédents nous avons vu un aperçu des antécédents à l’employee advocacy. La vision de la recherche en relation publique de Kim & Rhee souligne le rôle prépondérant des notions d’implication et de satisfaction proche du concept d’engagement (2011). Les cabinets de conseil spécialisés en employee advocacy désignent eux l’engagement et l’empowerment (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Weber Shandwick, 2014). À la lumière de la théorie organisationnelle des boundary of work, nous avons identifié des notions proches du bien-être au travail et la description d’un environnement propice à l’employee advocacy (Nippert-Eng,1996 - Ashforth et al., 2000).

Après un éclairage sur ces différentes notions nous construirons un modèle théorique pour déduire des actions concrètes à mener en faveur de l’employee advocacy. Au delà du modèle théorique notre but sera de savoir si l’employee advocacy peut être encouragé par une transformation organisationnelle de type entreprise libérée.

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IMPLICATION ET ENGAGEMENT : LES MOTEURS DE L’EMPLOYEE

ADVOCACY

L’implication revient avec constance dans les études quand il s’agit de déterminer un antécédent au comportement de megaphoning positif (Kim & Rhee, 2011 - Men 2014). Le parallèle avec le customer advocacy ne dément pas ce fait, on associe ainsi l’implication du client (customer commitment) comme un antécédent de l’advocacy du client (Fullerton, 2003). L’engagement organisationnel, notion proche de l’implication est aussi présenté comme un facteur prépondérant au comportement d’employee advocate dans les études des cabinets spécialisés (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al., 2013 – Frank, 2015 – Agence Weber Shandwick, 2014). Nous verrons dans les chapitres suivants les définitions de l’implication et de l’engagement pour mieux saisir leur différence et arrêter un choix pour construire notre modèle théorique.

L’implication : l’attitude du salarié vis-à-vis de son entreprise

L’implication est un concept plus complexe que l’engagement dans le sens où il se décline sur plusieurs dimensions que sont l’implication affective, l’implication normative et l’implication continue. Cette représentation d’attitudes multidimensionnelles fait l’objet d’un consensus au sein de la recherche organisationnelle (Allen & Meyer 1996). On définit généralement l’implication comme un lien psychologique entre le salarié et son entreprise qui influerait sur le niveau de velléité du salarié à rester dans son entreprise (Allen & Meyer 1996).

L’implication affective désigne une attitude d’identification, une volonté de participation, un attachement émotionnel d’un salarié à l’égard de son entreprise. On le résume en disant que le salarié souhaite rester dans son entreprise car il le veut bien (Allen & Meyer 1996).

L’implication continue (ou calculée) est définie comme l’attention que le salarié donne aux coûts associés du fait de rester dans l’entreprise. Le salarié ayant une forte implication continue reste dans l’entreprise parce qu’il en a besoin (Allen & Meyer 1996).

L’implication normative repose sur un sentiment d’obligation, un devoir moral. Le salarié, fortement impliqué de manière normative, reste dans l’entreprise parce qu’il le doit (Allen & Meyer 1996).

La nature multidimensionnelle de l’implication complique les mesures de celle-ci et il est courant de résumer le concept d’implication à la simple mesure de l’implication affective (Kim & Rhee, 2011) (Men 2014). Cette dernière a fait l’objet de recherches plus approfondies qui

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s’intéressent notamment à l’attachement émotionnel que certains salariés ont pour leur entreprise au travers de valeurs et d’intérêts partagés (Hallberg & Shaufeli, 2006).

L’engagement : l’attitude du salarié vis-à-vis de son travail

Une définition générale de l’engagement nous est donnée par les travaux de Joule et Beauvois qui considère l’engagement comme le lien entre les individus et leurs actes (Joule & Beauvois, 1989). Ce lien mental qui nous relie à nos actions varie en intensité et est fonction du contexte dans lequel les actes ont été émis. Dans la recherche organisationnelle, le concept d’engagement revêt plus une dimension de santé psychologique, il dénote notamment un caractère de fonctionnement optimal du salarié en terme de bien-être au travail selon les travaux de Shaufeli (Hallberg & Shaufeli, 2006). La vision de Harter du cabinet Gallup est moins théorique et plus difficile à réduire en tant que concept unique. Sa définition regroupe les notions de participation et de satisfaction du salarié que l’on peut résumer en « enthousiasme pour le travail » (Harter et al., 2002).

Harter a construit avec les moyens importants de son cabinet, un indicateur qui agrège plusieurs composantes tels que les besoins de base (les salariés ont tout ce qu’il faut pour bien faire leur travail et ils savent ce qu’on attend d’eux), le soutien de la hiérarchie (Les salariés ressentent une forme de reconnaissance pour leur travail), le travail en équipe (Les salariés perçoivent qu’ils font partie d’une équipe composée de personnes en qui ils ont confiance), et l’évolution (Les salariés sentent qu’ils progressent et qu’ils ont la possibilité d’évoluer) (Harter et al. , 2002).

Ces items ont été construits de manière pragmatique en cumulant 25 ans d’études diverses menées auprès d’employés et managers. Le questionnaire obtenu, a pour but premier de comparer des entreprises entre elles mais aussi différents services au sein d’une même entreprise (Little & Little 2006). Harter souligne le caractère actionnable de ces items. Au plus près de la réalité du terrain, ces items ont pour ambition d’orienter les choix du manager pour engager davantage ses équipes (Harter et al. , 2002).

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Modèle théorique : Choix de l’engagement comme antécédent de

l’advocacy Implication et engagement sont des concepts proches, que l’on peut englober dans le concept d’attachement positif au travail (Hallberg & Shaufeli, 2006). Nous avons choisi d’utiliser l’engagement au sens de Gallup dans notre modèle théorique car ses items sont plus adaptés au caractère pragmatique d’une thèse professionnelle. La richesse des interprétations, que nous pourrons tirer de ce questionnaire, doit nourrir nos recommandations managériales. Notre but est de présenter des pistes de transformation organisationnelle avec une approche concrète et applicable directement sur le terrain et l’exploitation des items de Harter se prête parfaitement à ce type d’analyse.

L’engagement ou la notion proche d’implication sont considérés comme des antécédents de l’employee advocacy. Cette construction fait l’objet d’un consensus tant au niveau de la recherche que des cabinets de conseils spécialisés (Kim & Rhee, 2011 - Terpening et al., 2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Weber Shandwick, 2014). Fort de ces éléments, nous proposons donc l’hypothèse suivante :

H1 - L’engagement des salariés influence positivement leur comportement d’employee advocate.

Des salariés plus engagés : mission impossible ? Les chiffres de Gallup concernant l’engagement des salariés dressent un portrait peu flatteur de la manière dont les entreprises sont managées. En France, seuls 9% des salariés sont dits engagés contre 65% désengagés et, plus inquiétant, 25% activement désengagés (Agence Gallup, 2013).

Figure 3 – Engagement, comparaison entre É-U ET EUROPE (Source Gallup – 2013)

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Au niveau global, on observe des niveaux de désengagements tout aussi élevés. On peut en conclure qu’en dépit des différences culturelles, les méthodes de management classiques au sein des entreprises ne sont pas adaptées pour engager les salariés. Comme vu dans les chapitres précédents, devant l’essor des nouveaux canaux numériques d’expression, les salariés activement désengagés sont devenues des menaces plus sérieuses pour la réputation de leur entreprise. Pour remédier à ce problème, il s’agit de repenser différemment la relation entre le salarié et son entreprise.

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ENTREPRISE LIBÉRÉE : L’EMPOWERMENT DES SALARIÉS POUR

SUSCITER L’ENGAGEMENT

La notion d’empowerment des salariés est présentée par beaucoup comme la solution au désengagement des salariés (Terpening et al., 2016 - Kaufman et al. , 2013 – Frank, 2015 – Agence Weber Shandwick, 2014 – Boudreaux & Emerick, 2013). Cependant le concept est très vague et au travers de nos lectures nous avons remarqué que beaucoup de professionnels utilisaient ce terme à la mode sans savoir ce qu’il recouvre ni ce qu’il implique en terme organisationnel. Il nous paraît important d’offrir à nos lecteurs quelques approches et définitions du concept d’empowerment. À partir de ces définitions nous observerons la proximité de l’approche motivationnelle de l’empowerment avec le concept plus appliqué d’entreprise libérée.

Empowerment : définition et approches

Le terme d’empowerment est traduit par « prise de pouvoir [des salariés]» (Menon, 2001). La racine « power » se traduit en français aussi bien par « puissance »/ « force » que par « pouvoir ». Ces termes ont plusieurs significations, le pouvoir peut désigner l’autorité mais aussi la « capacité de» quand la puissance est, elle, associée à l’énergie (Thomas et Velthouse, 1990). Si on tente une traduction littérale dans le contexte organisationnel, on peut parler d’empowerment comme des actions qui visent à investir de pouvoirs ses salariés ou de les mettre en « capacité de ». Dans la littérature on distingue plusieurs approches différentes pour le même concept. Dans ce document nous opposerons l’approche structurelle à l’approche motivationnelle.

Empowerment : l’approche structurelle Une approche dite « structurelle » définit l’empowerment comme le fait d’accorder aux salariés de l’autorité nécessaire à la prise de décisions dans le but d’améliorer leurs performances opérationnelles (Menon, 2001). Dans cette approche le pouvoir est assimilé à l’autorité hiérarchique, au contrôle des ressources et aux rôles transverses 2 (Astley & Sachdeva, 1984). On peut résumer la pratique de l’empowerment par une délégation de pouvoirs aux salariés, une action « top down » qui transférerait une portion du pouvoir du haut

2 Le pouvoir d’un rôle transverse reside dans le fait d’être dans une position de traiter avec plusieurs parties qui ne communiquent pas entre eux

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de la hiérarchie vers le bas (Menon, 2001). Appliqué à l’employee advocacy, ce type d’empowerment consisterait par exemple à garantir l’accès aux salariés aux réseaux sociaux, à leur signifier leur niveau d’autorité pour intervenir sur les réseaux sur tel ou tel sujet qui concernerait l’entreprise, etc.

Empowerment : l’approche motivationnelle À la différence de l’approche structurelle qui assimile le pouvoir à l’autorité, l’approche motivationnelle considère le pouvoir comme une énergie. Cette approche est plus complexe à appréhender car elle s’intéresse aux dispositions psychologiques des salariés. Le principe d’empowerment dans ce sens est de créer un environnement organisationnel où les salariés se sentent en pleine capacité de faire leur travail. En d’autres termes il s’agit d’appliquer des politiques managériales originales favorables au développement de motivations intrinsèques3 chez les salariés (Thomas et Velthouse, 1990). Thomas et Velthouse dressent un portrait de ce type de management non-traditionnel qu’ils opposent aux limitations du modèle bureaucratique basé sur le contrôle strict et les systèmes de récompenses/punitions (Thomas et Velthouse, 1990). Ils évoquent une forme alternative de management qui encouragerait l’implication, la prise de risque et l’innovation. Laissant de côté le contrôle de la bonne exécution des tâches par les salariés, ce management mettrait l’accent sur les tâches en elles-mêmes et l’engagement intériorisé des salariés à les accomplir (Thomas et Velthouse, 1990).

Cette dernière approche attire tout particulièrement notre attention. Bien qu’une telle démarche réclame de l’exigence intellectuelle dans la remise en cause de pratiques managériales rassurantes, nous avons la conviction que seule une transformation organisationnelle, qui favorise l’empowerment, est susceptible d’engager toutes les forces de travail dans la même direction. Les chiffres de l’engagement au sens de Gallup nous rappellent constamment l’échec des modèles traditionnels/bureaucratiques à proposer un environnement organisationnel satisfaisant l’ensemble des salariés.

3 Action conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu retire de cette action, sans attente de récompense externe (Deci & Ryan, 2000)

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L’entreprise libérée : définition et proximité avec l’empowerment

Le terme « entreprise libérée » est issue d’un ouvrage de Tom Peters (Liberation management, Dunod 1993). Ce terme a été récemment popularisé en 2009 par Isaac Getz dans son ouvrage « Liberté et Cie » (« Freedom Inc. » pour la version anglaise). Le plaidoyer de l’auteur sur l’entreprise libérée est un recueil qui compile les expériences d’un grand nombre d’entreprises sur leurs pratiques managériales originales. Se refusant à extraire un modèle complet et applicable dans n’importe quelle entreprise, Getz retire néanmoins de ces expériences des principes qui caractérisent selon lui une « entreprise libérée ».

L’entreprise libérée se définit comme une organisation qui permet à ses salariés de décider de la meilleure manière d’effectuer leurs tâches en toute liberté avec cependant le poids des responsabilités qui en découlent. Getz a utilisé les recherches sur la motivation intrinsèque de Deci et Ryan comme grille d’analyse des différentes entreprises qu’il a étudiées (Getz et al., 2009). Il dégage ainsi trois besoins universels qu’il est nécessaire de satisfaire pour créer un « environnement nutritif et non-contrôlé qui encourage la motivation». Être traité comme intrinsèquement égal, être capable d’évoluer et être autonome sont ces trois besoins (Getz et al., 2009). Tout l’intérêt de la démarche de Getz réside dans les réponses concrètes apportées pour satisfaire ces trois besoins qu’il illustre avec des exemples de bonnes pratiques habilement piochées dans tout un panel d’entreprises libérées.

Les mesures les plus communes pour satisfaire au besoin d’égalité des salariés sont par exemple la suppression des organigrammes et des intitulés de poste mais aussi la fin de privilèges pour les cadres supérieurs comme les places réservées de parking, les bureaux individuels, etc. Getz fait l’inventaire de plusieurs pratiques parfois anodines qui ont pour but de bannir les marques de différences entre les salariés d’une même entreprise (Getz et al., 2009).

Pour exposer le besoin d’évolution, Getz cite des exemples qui montrent les politiques de formations internes qui permettent à tous les salariés de s’orienter facilement vers des postes de leur choix à l’intérieur de l’entreprise. Ces entreprises vont ainsi davantage privilégier la mobilité interne et simplifier les démarches des salariés plutôt que de recruter à l’externe. Dans une entreprise libérée, il est aussi courant qu’un salarié cumule plusieurs postes et partage son temps entre différents rôles au cours d’une même journée de travail (Getz et al., 2009).

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L’environnement nécessaire à la satisfaction du besoin d’autonomie met à bas le système traditionnel du « Command and control 4». Dans une entreprise libérée, les salariés prennent eux-mêmes les décisions qui concernent leur périmètre d’action et en assument les conséquences. Ils peuvent prendre conseil auprès de leurs pairs mais la prise de décision doit toujours leur revenir. Getz souligne que parmi toutes les mesures à appliquer, garantir l’autonomie des salariés n’est pas une option : cette règle essentielle conditionne la réussite d’une démarche de libération d’entreprise (Getz et al., 2009).

L’entreprise libérée, une application concrète de l’empowerment Les travaux de Getz rejoignent l’approche motivationnelle de l’empowerment car ils partagent les mêmes références. En effet Les recherches de Deci et Ryan sur la motivation intrinsèque servent de grilles de lecture aux deux approches (Getz, 2009 - Thomas et Velthouse, 1990 - Menon, 2001). Nous avons résumé dans le tableau ci-dessous une déclinaison des trois notions phares et leur interprétation respective dans chacune des visions.

Motivation intrinsèque au sens de Deci et Ryan

Empowerment au sens de Menon

Entreprise libérée au sens de Getz et al.

Autonomie (Autonomy)

Perception de contrôler (Perceived Control)

Le besoin d’autonomie (People’s need to Self-direct)

Compétence (Competence)

Perception d’être compétent (Perceived Competence)

Le besoin d’évoluer (People’s need to grow)

Rattachement (Relatedness)

Internalisation des objectifs (Goal internalization) Conséquence du rattachement

Le besoin d’être traité comme intrinsèquement égal (People’s need to be treated as intrinsically equal)

Nous pouvons en déduire que l’entreprise libérée est une application concrète de l’approche motivationnelle de l’empowerment. Néanmoins le concept d’entreprise libérée ne se limite pas à cette définition et intègre notamment la notion de bien être au travail.

4 Ordre et Vérification. Style de management où le manager concentre les décisions et veille à leur application par ses subordonnés en usant de contrôles

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Entreprise libérée ou entreprise du bonheur

La notion de bonheur en entreprise libérée est une valeur mise en avant par de nombreux entrepreneurs qui poursuivent la libération de leur entreprise. En témoigne le titre du livre de Tony Hsieh, CEO de l’entreprise à succès Zappos : « L’entreprise du bonheur ». Tony Hsieh a entrepris la libération de son entreprise sur le modèle de l’holacratie théorisée par Brian J. Robertson, CEO de la société Holacracy (Robertson, 2016). Getz cite quant à lui abondamment Deci et Ryan pour rappeler ô combien la notion de bonheur est centrale dans une entreprise. Ceux-ci affirment en effet que les gens sont programmés pour le bonheur au sens du bien-être (Deci & Ryan, 2000). Ainsi à l’instar de l’entreprise américaine IDEO par exemple, les leaders d’entreprises libérées encouragent la « culture du bonheur », synonyme pour eux de performances économiques de premier plan. (Getz et al., 2009).

Le bien-être au travail Nous avons recherché la notion de recherche la plus proche de la « culture du bonheur » des entreprises libérées dans la littérature scientifique et nous nous sommes tournés vers le concept de bien-être au travail qui fait l’objet de beaucoup de recherches. Le bien être au travail n’ayant pas de définition qui fasse autorité, nous avons choisi de reprendre le travail très complet de Franck Biétry sur le sujet qui propose de considérer le bien-être au travail comme un état psychologique positif (Biétry, 2010). Selon lui, le bien être est l’inverse des aspects négatifs de la santé mentale comme le stress négatif et l’anxiété notamment (Biétry, 2010).

Le bien-être au travail comme une combinaison du bonheur et du plaisir Biétry construit sa définition en combinant des visions hédoniques5 et eudénomiques6 du bien être (Biétry, 2010). En résumé sa conception hédonique5 du bien-être est basée essentiellement sur la satisfaction générale. En d’autres termes, cette conception prend en compte le plaisir que les salariés retirent du simple fait de bien faire son travail. Complétant la définition du bien-être, la conception eudénomique6 introduit des notions de bonnes relations avec autrui (collègues, hiérarchie), de réalisation de soi au travers du travail et de contrôle de l’environnement du travail (Biétry, 2010).

5 Recherche du plaisir et évitement du déplaisir 6 Fondé sur une confiance générale en l’homme, cette vision privilégie l’épanouissement personnel au travers de la recherche du bonheur pour soi et pour autrui

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Amélioration du bien être au travail et stratégie organisationnelle Le bien être au travail est aujourd’hui au cœur des préoccupations sociales en France et a fait l’objet d’un rapport remis au Premier Ministre en 2010 (Lachmann, 2010). Dix propositions sont détaillées dans ce rapport et concernent essentiellement des éléments de stratégie organisationnelle, pointant de fait le rôle important du management sur le bien être au travail (Lachmann, 2010). Et l’entreprise a tout à y gagner compte tenu des effets bénéfiques du bien être au travail. Sur le plan organisationnel, les effets sont multiples et concernent notamment l’engagement (Harter et al. , 2002) mais faciliterait aussi un comportement de citoyen de l’entreprise (organizational citizenship behavior) (Smith et al. , 1983).

Engagement et entreprise libérée

Dans le modèle que nous proposons, l’engagement est une conséquence de la motivation intrinsèque de salariés par le biais d’une stratégie d’empowerment. À l’inverse d’un modèle basé sur la motivation extrinsèque, l’empowerment favoriserait un engagement intériorisé des salariés (Thomas et Velthouse, 1990). Pour offrir des recommandations stratégiques transposables dans la réalité des entreprises, nous souhaitons tester les qualités d’un environnement libéré tel qu’observé par Getz. Nous avons vu que l’entreprise libérée était une application concrète de l’approche motivationnelle de l’empowerment, et qu’à ce titre, cette forme d‘entreprise favorise un engagement élevé de ses salariés. Cette hypothèse est renforcée par la « culture du bonheur » des entreprises libérées dont nous avons constaté qu’elle était un antécédent de l’engagement également.

H2 – L’entreprise libérée influence positivement l’engagement des salariés.

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ENTREPRISE LIBÉRÉE ET BOUNDARY OF WORK : CRÉER UN

ENVIRONNEMENT FAVORABLE À L’EMPLOYEE ADVOCACY

Alors que les recherches actuelles se concentraient essentiellement sur la perception/attitude des salariés comme antécédent à l’employee advocacy (Kim & Rhee, 2011), nous proposons dans cette partie de mettre en évidence un antécédent organisationnel de l’employee advocacy, à savoir l’entreprise libérée. Comme nous l’avons vu précédemment l’effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle est à même de créer un terreau favorable au développement du comportement d’employee advocate. En identifiant les facteurs susceptibles d’encourager la perméabilité des frontières vie privée/ vie professionnelle, Ashforth décrivait déjà un type d’organisation qui se rapproche selon nous de l’entreprise libérée. Il expliquait notamment comment la rigidité de certaines entreprises pouvait pousser les salariés à bâtir inconsciemment des frontières entre leur vie privée et leur vie professionnelle (Ashforth et al., 2000) à contrario d’une entreprise libérée qui accorde beaucoup de liberté à ses salariés.

Mais la proximité entre entreprise libérée et boundary of work est encore plus franche en introduisant les travaux de Laloux sur les entreprises libérées. Nous verrons dans cette partie que ces théories se rejoignent sur l’essentiel.

Organisations Opale : l’autre nom des entreprises libérées

Isaac Getz n’est pas le seul à s’être penché sur le phénomène des entreprises libérées. Rejoint par Frédéric Laloux en 2014 et son concept d’organisation du stade Évolutif Opale, les travaux de celui-ci s’inscrivent dans la continuité de ceux de Getz. Fort d’une autre assise théorique, il complète l’analyse de départ qui au travers d’une historiographie des organisations humaines replace l’entreprise libérée dans la continuité de l’évolution des autres formes d’organisations traditionnelles.

Il résume avec pertinence le paradigme de la forme d’organisation la plus répandue, les organisations du stade de la Réussite Orange en ces termes :

« Organisations Orange : L’objectif est de battre les concurrents, de faire de la croissance et du profit. L’innovation est la solution pour rester en tête. Le management [se fait] par objectifs (décision et vérification du quoi ; liberté de choix du comment) »

Frédéric Laloux, 2014

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Sa conception de l’organisation Opale diffère peu de l’entreprise libérée de Getz en ce sens qu’ils placent tout deux le salarié au centre. Laloux augmente la définition en se focalisant sur ce qu’il nomme la maîtrise des peurs de l’ego. Les décisions qui sont prises tous les jours par les salariés ne sont plus motivées par la reconnaissance, le succès, la richesse et le sentiment d’appartenance. Elles sont prises en conscience, sans trahir ses convictions propres. En résumé:

« Les entreprises Opales [visent] la pleine authenticité et l’esprit de groupe […] elles [offrent] un environnement professionnel qui encourage le désir d’être pleinement soi-même dans son travail »

Frédéric Laloux, 2014

Vie privée et vie professionnelle dans les entreprises libérées et

parallèle avec la théorie du boundary of work

Ce qui a particulièrement attiré notre attention dans la comparaison des deux paradigmes Opale et Orange (Entreprise libérée et Entreprise traditionnelle), c’est la conception opposée du couple vie privée/vie professionnelle. Laloux affirme que l’environnement d’une entreprise traditionnelle encourage la « séparation » entre vie privée et vie professionnelle. Les salariés de ces entreprises évitent de montrer leur vrai visage, se cachent derrière un masque et agissent bien souvent en contradiction avec leurs convictions profondes. Cette tension est en soi génératrice de souffrance que Laloux oppose au « bien vivre » des entreprises libérées. Centrées sur les salariés, les entreprises libérées sont au contraire un lieu où s’expriment les individualités. Frédéric Laloux parle de « Wholeness » (intégrité) à propos du comportement des salariés d’entreprises libérées. Leur vie privée n’est pas séparée de leur vie professionnelle mais forment un tout. Leur activité au sein de ces entreprises est en cohérence avec leur identité propre.

Nous avons vu que pour encourager le comportement d’employee advocate, il fallait mettre en œuvre des actions au niveau de l’entreprise pour permettre la perméabilité des comptes de réseaux sociaux des salariés. C’est à dire créer un environnement qui place les salariés dans un état psychologique où ils considèrent que communiquer positivement sur leur entreprise avec ses propres comptes de réseaux sociaux n’a rien de choquant. Augmenter la perméabilité du domaine privée du salarié va dans le sens d’une plus grande « intégration » selon les termes de Ashforth (2000).

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Il est étonnant d’observer la proximité entre les théories de Laloux et celles de Nippert-Eng. La conception de wholeness (intégrité) de Laloux répond au concept d’intégration issue de la théorie du boundary of work. Quand Nippert-Eng parle de segmentation, Laloux parle de séparation. Nous en concluons que les entreprises libérées ne sont pas des environnements qui se contentent d’augmenter la perméabilité des domaines privées des salariés. Elles contiennent dans leur ADN l’intériorisation par leurs salariés du comportement d’intégration de leur vie professionnelle dans leur vie privée. L’effacement de ces frontières, induit par l’environnement d’une entreprise libérée, est à même de créer les conditions d’un comportement d’employee advocate.

C’est pourquoi dans notre étude, nous essaierons de montrer l’influence du modèle organisationnel de l’entreprise libérée sur l’employee advocacy selon le paradigme de la théorie du boundary of work.

H3 - Une entreprise libérée influence positivement le comportement d’employee advocate des salariés.

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MÉTHODOLOGIE

DESIGN DE LA RECHERCHE

Construction des questionnaires

Cette étude essaie de mieux comprendre ce qui motive l’employee advocacy, en particulier sur les réseaux sociaux. Ce questionnaire a été réalisé en utilisant le service « Google Forms ». Nous avons essayé de cibler des employés/cadres de bureaux équipés d’ordinateurs. Le questionnaire a été diffusé en utilisant les réseaux sociaux mais aussi en s’adressant directement à des personnes de notre entourage que nous avions identifié en fonction de leur activité professionnelle.

Ce questionnaire a été adressé à une population résidant en France majoritairement mais aussi à une population anglophone (Australie). Pour garantir une traduction de qualité en Anglais du questionnaire, nous avons eu le souci de trouver des items populaires dans les deux langues : Sur les 44 questions proposées, 41 étaient traduites tout ou partie en Anglais et en Français dans la littérature. Les biais induits par les différences de culture et les erreurs de traductions sont ainsi limités.

Un soin tout particulier a été apporté au choix des items. La grande majorité de ceux-ci sont issus de la recherche ce qui confère une assise théorique forte qui permet d’enrichir les interprétations. Ces items empruntés à la recherche sont tous construits à partir d’échelles de Likert en 5 points (Exceptionnellement en 10 points pour les échelles Net Promoter Score). Les items que nous avons rédigés nous-mêmes suivent la même règle (Likert 5 points), ce qui nous permet de réaliser des interprétations de mise en corrélation entre les différentes notions. Les questions portant sur le ressenti en entreprise peuvent être déstabilisantes à plus d’un titre et c’est pourquoi un texte introductif rassurait les répondants en garantissant l’anonymat des répondants et des entreprises.

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Objectif de composition de la population des répondants

Pour composer la population de répondants, nous nous sommes attachés à cibler la plus grande variété de fonctions et d’entreprises. La critique que nous faisons aux études concernant l’employee advocacy est que les populations retenues sont souvent des managers (Robert Springer, 2015) avec une surreprésentation du secteur digital. Selon l’INSEE en 2014, les cadres représentent 9,1% de la population française de 15 ans ou plus contre 42 % de non-cadres (Professions intermédiaires, Employés, Ouvriers). Nous avons donc essayé d’éviter cet écueil en sélectionnant des répondants bien précis sans diffuser le questionnaire à l’aveugle.

Nous nous sommes aussi attachés à trouver des répondants qui présentent une variété de ressentis quant à leur liberté en entreprise. L’enjeu était de construire une population qui contient en nombre des employés issus d’entreprise « libérée » ou approchant. Les interprétations étant réalisées à partir de corrélations, il était nécessaire d’avoir une bonne répartition des points sur les courbes.

La difficulté à trouver des répondants d’entreprise libérée Nous avons cherché à contacter des dirigeants d’entreprise libérée, sans succès. Ceux-ci sont en effet peu enclins à accepter de faire des mesures quantitatives sur l’engagement de leurs salariés par exemple. La plupart sont en plein processus de libération et ne sont pas intéressés pour avoir un retour sur une démarche qui n’est pas encore aboutie. Libérer son entreprise implique aussi de valoriser la richesse d’une aventure humaine sans plus de considérations pour des statistiques qui ne rendraient pas compte de la qualité d’une telle entreprise. Cette absence de répondants d’entreprise libérée ne nous permettra donc pas de vérifier la validité du questionnaire « environnement libéré ». Nous aurions aussi souhaité procéder à une comparaison des « Promoter scores » entre répondants d’entreprise traditionnelle et d’entreprise libérée.

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OPÉRATIONNALISER LE CONCEPT THÉORIQUE D’ENTREPRISE

LIBÉRÉE

Modéliser l’impression de liberté en entreprise n’est pas facile et il n’existe pas d’échelle toute faite qui étudie ce concept. L’intérêt est de mesurer le niveau de liberté ressenti par un employé au sein de son entreprise. Nous avons donc considéré la liberté en entreprise au sens de ce que décrivent Isaac Getz et Frédéric Laloux. À partir de leurs travaux nous avons déduit des traits caractéristiques de ce type d’entreprise qui sont intéressantes à mesurer pour rendre compte du niveau de liberté ressenti par les salariés :

1. Hiérarchie non-pyramidale (Besoin d’être mis sur un pied d’égalité)

2. Les salariés sont plus enclins à prendre des initiatives, faible nombre d’acteurs dans la

prise de décision (Besoin d’autonomie)

3. Absence de contrôles (Besoin d’autonomie)

4. Les salariés sont polyvalents (Besoin d’évolution)

5. Les salariés participent aux prises de décision du service: embauches, organisation de

l’équipe, orientations stratégiques (Besoin d’autonomie, Besoin d’être mis sur un pied

d’égalité)

6. Fortes valeurs d’entreprises

7. Pas de recours aux incentives7 comme levier de motivation (Motivation intrinsèque

plutôt que motivation extrinsèque) 8. Culture du bonheur (Bien être au travail)

La liberté en entreprise comme anti-modèle de la bureaucratie

Nous avons vu que Thomas et Velthouse opposent le paradigme des entreprises classiques/bureaucratiques au paradigme des formes alternatives de management (Thomas et Velthouse, 1990). Il faut comprendre par « formes alternatives de management », les formes diverses que peuvent prendre les organisations de type « entreprises libérées » dans le sens de Getz. Getz explique notamment qu’il n’existe pas deux entreprises libérées identiques (Getz et al., 2009). Selon ce postulat il est intéressant d’opérationnaliser le concept

7 L'incentive est le fait d'inciter une personne, de façon explicite, à effectuer une action précise selon un système de motivation par la récompense.

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d’entreprise libérée en creux, c’est à dire en la considérant comme un anti-modèle de la bureaucratie.

Les entreprises bureaucratiques sont résumées par Narver comme des structures rigides où les décisions sont centralisées (Narver et al., 2004). Le respect obligatoire de procédures standardisées contraint les salariés à ne pas prendre d’initiatives et à effectuer une ou plusieurs tâches très définies (Narver et al., 2004). À partir de ce constat, Narver propose un questionnaire pour mesurer le niveau de bureaucratie au sein d’une entreprise. Considérant le niveau de bureaucratie comme l’inverse du niveau de liberté des entreprises libérées, nous avons emprunté le questionnaire de Narver pour mesurer les items « Hiérarchie non-pyramidale »/ «Niveau d’initiatives des employés » / « Absence de contrôle » / « Niveau de polyvalence des employés.

Les items qui mesurent le niveau de bureaucratie :

• Dans votre entreprise, il existe un document qui détaille les tâches des collaborateurs dans chaque service. (-)

• Dans votre entreprise, dans l’attente qu'un supérieur approuve une décision, peu d'initiatives sont prises. (-)

• Dans votre entreprise, quand les employés rencontrent un problème, ils sont supposés faire appel à un référent pour avoir une solution. (-)

• Dans votre entreprise, Il est déconseillé aux employés de prendre des décisions de manière indépendante. (-)

• Avant de faire quoi que ce soit, les employés de votre entreprise doivent demander l’autorisation à un supérieur. (-)

• Pour remonter une information, votre hiérarchie insiste pour que les employés communiquent à travers la voie la plus appropriée. (-)

• Quand un employé de votre entreprise doit prendre une décision, celle-ci requiert l’approbation de son supérieur. (-)

• Dans votre entreprise, tous les employés ont des tâches bien définies à effectuer. (-)

Le niveau de participation du salarié au sein de son service

Afin de mesurer le niveau de participation d’un salarié aux décisions de son service (cinquième caractéristique de l’entreprise libérée décrite plus haut), nous avons choisi de créer trois questions. En s’inspirant du livre de Getz, nous avons décidé de retenir trois familles de décisions généralement dévolues au rôle de manager d’équipe : La décision de choisir les membres de son équipe (recrutement principalement), d’organiser les tâches de chacun au sein du service (définition du terme de management) et de décider, face à la

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concurrence, des objectifs à atteindre par le service (définition de Porter 1982). Une participation élevée des salariés est révélatrice d’une entreprise décentralisée. C’est aussi le préalable à une intériorisation des objectifs de l’entreprise par les salariés (Menon, 2001). Ce concept d’intériorisation des objectifs de l’entreprise renvoie à l’appellation d’entreprise « Pourquoi »8, cher à Getz, qu’il oppose aux entreprises « comment »9 (Getz et al., 2009).

Liste des items de la participation :

• Êtes-vous consulté concernant l’organisation et la distribution des tâches au sein de votre service ?

• Êtes-vous consulté lors des embauches dans votre service ? • Êtes-vous consulté concernant l’orientation stratégique des activités de votre service ?

Le bien-être au travail : une mesure bien documentée

La mesure du bien être au travail intéresse depuis longtemps les services de ressources humaines et de nombreuses recherches ont été menées sur le sujet. Notre choix s’est porté sur un questionnaire compact qui rendait compte fidèlement de toutes les composantes du bien être au travail. Le travail de Frank Bietry et al. (2013) est intéressant car ils synthétisent plusieurs recherches sur le sujet pour fournir un questionnaire le plus exhaustif possible.

En résulte un questionnaire qui définit le bien être au travail suivant 4 composantes :

- Relation entre collègues

- Influence du management sur les ambitions d’épanouissement personnel

- Rapport au temps passé au travail - Environnement physique de travail

La liste des items du questionnaire du bien-être au travail : 8 Entreprise où l’on explique aux salariés pourquoi ils font ce qu’ils font. Avec une réponse récurrente qui est la satisfaction client : « pour que les clients soient contents ! » (Getz et al., 2009) 9 Entreprise où on consacre beaucoup de temps à dire aux salariés comment faire leur travail (Getz et al., 2009)

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• Vous avez le sentiment d’être intégré parmi vos collègues • Vous avez de bonnes relations avec vos collègues. • Vous avez des possibilités d’évolution si vous le souhaitez. • Vos collègues sont solidaires avec vous. • Vos besoins et vos attentes sont pris en compte. • Vos horaires sont stables. • Votre responsable vous montre de la reconnaissance pour votre travail. • Votre vie professionnelle ne déborde pas sur votre vie privée. • Le temps que vous passez au travail vous semble raisonnable. • Votre poste de travail est adapté à vos besoins. • Vous pouvez personnaliser votre espace de travail. • Le cadre dans lequel vous travaillez est agréable (couleurs, design...).

Simplification du questionnaire Souhaitant proposer un questionnaire le plus synthétique possible pour garantir un bon taux de retours, nous n’avons pas retenu les composantes « Fortes valeurs d’entreprise » et « Absence de recours aux incentives ». La composante « Fortes valeurs d’entreprise » est exclue car la littérature que nous avons lue n’opère pas de lien entre intensité des valeurs d’entreprise et statut d’entreprise libérée. Mesurer le non-recours aux incentives aurait introduit un biais notable suivant la profession des répondants. La pratique des « incentives » est notamment surreprésentée dans les professions commerciales.

Calcul de la notion d’entreprise libérée Pour calculer la notion d’entreprise libérée nous avons simplement additionné toutes les réponses des questionnaires du niveau de bureaucratie, du niveau de participation des salariés et de bien-être au travail sans pondération particulière. Les réponses du questionnaire de bureaucratie de Narver ont été inversées afin de mesurer l’influence positive d’une organisation de type entreprise libérée comme anti-modèle d’une entreprise bureaucratique.

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LA MESURE DE L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS

Échelles de mesure de l’engagement : UWES contre GWA

Deux échelles de mesure de l’engagement sont reconnues : le GWA (Gallup Workplace Audit) et le UWES (Utrecht Work Engagement Scale). Le UWES a été créé par deux chercheurs Schaufeli and Bakker (2003) qui considèrent l’engagement comme l’opposé du burnout.

Le GWA (aussi appelé Q12) de la société de consulting Gallup a été conçu suite aux travaux de Harter (2002) et a pour but de mettre en relation l’engagement des employés avec les résultats de l’entreprise. Comme vu précédemment dans le chapitre «Engagement » de ce document, le questionnaire Q12 combine des items qui traduisent le sentiment d’évolution du salarié, son environnement de travail en équipe, la considération de sa hiérarchie et ses besoins de base.

Figure 4 - HIÉRARCHIE DE L'ENGAGEMENT (GALLUP)

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Choix du questionnaire de Gallup

À partir du questionnaire Q12, Gallup édite périodiquement un baromètre de l’engagement des salariés au travail mené dans 137 pays. Les items de Gallup sont très populaires auprès des entreprises bien qu’étant très critiqués par la communauté des chercheurs. Les reproches portent notamment sur la méthodologie utilisée qui ne donne pas de cadre théorique dans le choix des items (Little & Little 2006).

Pour autant notre choix s’est porté sur le GWA car Isaac Getz cite régulièrement les chiffres de Gallup à propos de l’entreprise libérée en mettant en relation les deux concepts sans études quantitatives à l’appui (Getz et al., 2009). L’entreprise de consulting Altimeter avance qu’un programme d’employee advocacy aurait pour effet d’améliorer le score de l’engagement au sens de Gallup (Agnece Altimeter 2016).

Interprétation du questionnaire Gallup

Harter justifie le choix des items du Q12 par le caractère « actionnable » des différentes mesures. C’est à dire qu’on peut aisément retirer des enseignements concrets sur la base des réponses obtenues et identifier des process à améliorer ou des problèmes à régler au niveau de l’entreprise (Harter et al., 2002). Il nous paraît intéressant d’introduire à nos lecteurs manager, ce questionnaire qui est un outil pour identifier des points durs au sein de leur entreprise.

L’exploitation des items de Gallup est payante et il ne nous est pas possible de comparer les pourcentages de salariés engagés/désengagés/activement désengagés entre la population retenue pour cette étude et les chiffres publiés périodiquement par Gallup sur l’engagement des salariés en France. Néanmoins les chiffres de l’année nous donnent une idée des ordres de grandeur attendus : en 2012 seuls 9% des salariés étaient engagés contre 65% de désengagés et, plus inquiétant, 25% d’activement désengagés.

Pour calculer la notion d’engagement à partir de ses composantes, nous faisons la somme non-pondérée des valeurs des réponses en 5 points.

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LA MESURE DU COMPORTEMENT D’EMPLOYEE ADVOCATE

Il n’existe pas d’échelle de mesure du comportement d’employee advocate reconnu au niveau académique. Néanmoins nous avons remarqué que l’entreprise Forrester Research a utilisé un questionnaire basé sur le Net Promoter Score pour une étude qui mesure le niveau d’employee advocacy auprès de 5500 salariés dans plusieurs pays en 2010.

The One number you need to grow

Le Net Promoter Score (NPS®) est habituellement utilisé pour les études marketing qui s’intéressent au comportement du consommateur. Présenté par FF Reichheld en 2003 dans le Business Harvard Review pour le compte du cabinet Bain & Company, cet indicateur est basé sur ce qu’on appelle « La question ultime » :

• How likely is it that you would recommend company X to a friend or colleague ?

(Recommanderiez-vous l’entreprise X à un ami ou collègue ?)

Cette question a été baptisée « The One number you need to grow » que l’on pourrait traduire par « S’il n’y avait qu’un indicateur à faire progresser ».

Reichheld prouve l’efficacité de cette simple question, appelée à remplacer les « boites noires complexes des enquêtes de satisfaction client typiques » (Reichheld, 2003). Cet indice mesure surtout la propension d’un client à recommander une entreprise, des produits ou services et par conséquent la satisfaction personnelle. Par extension on peut considérer le NPS comme une mesure du « Customer advocacy » reflet de l’engagement du consommateur vis à vis de la marque.

eNPS® : L’employee Net Promoter Score

Le cabinet de conseil en stratégie et management Bain & Company qui détient les droits du NPS® promeut également le eNPS® pour « employee Net Promoter Score » (Bain & Company , 2013). Cet indice tend à mesurer les effets de l’engagement des salariés. Cette « question ultime » est alors formulée de la façon suivante :

• “How likely are you to recommend your employer to qualified friends and family? »

(Recommanderiez-vous votre entreprise à un ami ou à votre famille ?)

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Choix des composantes de la propension à l’employee advocacy

Nous avons choisi d’adapter nos questions concernant la mesure de la propension à l’employee advocacy en s’inspirant du eNPS® selon 2 composantes que sont l’employee advocacy dans la vie réelle et l’employee online advocacy.

Nous avons déduit 2 items pour le comportement d’employee advocate dans la vie réelle :

• Promotion de l’entreprise, de ses produits, de ses services :

o « Seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à

votre entourage ? »

• Promotion du recrutement de l’entreprise :

o « Seriez-vous prêt à communiquer une offre d’emploi de votre Entreprise à votre entourage ? »

Puis 2 items pour le comportement d’employee advocate en ligne :

• Promotion de l’entreprise sur les réseaux sociaux :

o « Seriez-vous prêt à partager des articles, des contenus ou de l’actualité de

votre entreprise sur les réseaux sociaux (facebook/twitter/linkedin, etc.) ? »

• Défense de l’entreprise sur les forums/réseaux sociaux

o « Seriez-vous prêt à prendre la parole sur un forum/réseau social pour défendre votre entreprise ? »

Pour le calcul de la notion d’employee advocacy, nous ferons une somme non-pondérée de toutes les valeurs en 10 points de chacun de ces items.

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La richesse de l’interprétation du NPS®

L’avantage de se baser sur le eNPS® est que la méthode de Reichheld permet de qualifier les résultats obtenus sur une échelle de Likert en 10 points (1 Pas du tout d’accord et 10 Tout à fait d’accord) selon la grille suivante :

- Entre 9 et 10, les employés sont considérés comme des promoteurs (reflet d’un fort

engagement)

- Entre 7 et 8, ils sont désengagés et considérés comme neutres. Ils ne sont pas pris en

compte dans le calcul du NPS®.

- Entre 1 et 6, ils sont détracteurs et susceptibles de faire du bouche à oreille négatif (reflet d’un désengagement actif)

L’indice eNPS® est calculé selon la formule suivante :

- eNPS® = Promoteurs (%) – Détracteurs (%)

Figure 5 - CALCUL DU NPS®

En appliquant cette interprétation à nos résultats nous pouvons déterminer le niveau d’employee advocacy de la population de notre étude.

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RÉSULTATS DE L’ÉTUDE

Filtres de l’étude

Nous avons écarté un certain nombre d’individus de l’échantillon pour consolider les résultats. Nous avons notamment retiré de la population les individus dont l’ancienneté dans l’entreprise était inférieure à 6 mois. Nous considérons que les personnes nouvellement embauchées peuvent avoir un jugement biaisé sur le bien-être et le style de management au sein de leur nouvelle entreprise. Leur engagement est aussi à mettre en doute et peut être influencé par leur période d’essai, une intégration qui ne serait pas complète au sein de leur nouveau service, etc. Les postes de type cadre dirigeant ou profession libérale ont également été mis de côté pour des raisons évidentes : les questions relatives au style de management ne s’appliquent pas à eux, notamment puisque par définition, ils n’ont pas de supérieurs directs.

Population de l’étude

Après application des filtres, la population retenue comporte 68 individus au total. Cette population est à peu près paritaire avec 53% d’hommes pour 47% de femmes. Nous avions émis le souhait que les employés soient correctement représentés dans cette étude. Bien que le ratio cadre/non-cadre10 ne soit pas respecté, 50% de notre population est composé de non-cadres dont 41% d’employés. La répartition des âges des répondants indique une surreprésentation des 25-34 ans à 56% et 35-44ans à 31%. Il aurait été opportun de redresser ces chiffres en écartant des répondants des catégories surreprésentées, malheureusement notre marge de manœuvre était trop faible au vu du nombre réduit de répondants (77 répondants au total). En ce qui concerne les domaines d’activités, on remarque que tous les domaines sont représentés sans biais notable. Les répondants sont majoritairement français à l’exception de 10% environ des interrogés qui, résidant en Australie, ont répondu au questionnaire en anglais.

Toutes les statistiques relatives à la structure de la population étudiée sont consignées en annexe 4.

10 Le ratio cadre/non-cadre est environ de 1/5 cadres pour 4/5 de non-cadres dans la population française selon l’INSEE (2014)

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Le niveau d’employee advocacy de la population étudiée

Rappel : Le Score eNPS s’obtient en faisant la soustraction du pourcentage de détracteurs au pourcentage de promoteurs.

Niveau d’employee advocacy dans la vie réelle : recommandation des

produits/services de l’entreprise L’item principal du questionnaire mesure l’employee advocacy en général au travers de la question : « seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à votre entourage? ». Les réponses révèlent 25% de promoteurs pour 38% de détracteurs environ soit un score décevant de -13 sur une échelle allant de -100 à 100. Dans le marketing grand public, les scores de marques mesurés auprès de consommateurs sont considérés comme bons à partir d’un score de 50. On remarque le chemin à parcourir pour les programmes d’employee advocacy encore balbutiant en France notamment. Le score de 38% de détracteurs est à comparer aux 25% de salariés activement désengagés au travail en France selon Gallup (2012).

Niveau d’employee advocacy dans la vie réelle : recommandation d’une

offre d’emploi de l’entreprise Le deuxième item qui mesure l’employee advocacy en général concerne l’action de recommander son entreprise pour une offre d’emploi. Le score de -2 est le plus élevé de tous et dénote selon nous la situation difficile du marché du travail en France qui peut pousser des salariés désengagés à recommander leur entreprise pour de futurs salariés peu regardant sur l’environnement de travail. Malgré ce contexte social difficile, on note que 30% de détracteurs environ déconseilleraient fermement à leur entourage de postuler dans leur entreprise. On peut émettre l’hypothèse que des salariés omettraient de parler d’opportunités d’emplois dans leur entreprise à dessein, ne désirant pas travailler avec des gens de leur entourage pour des raisons personnelles.

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Niveau d’employee online advocacy : promotion et défense de l’entreprise

sur le Web Les items qui mesurent l’employee online advocacy en particulier regroupe une question à propos de partage en ligne (réseaux sociaux, forums, etc.) de contenus de l’entreprise et la défense de l’entreprise sur les discussions en ligne. Les résultats de ces items sont assez catastrophiques avec -36 pour l’item concernant le partage de contenus en ligne et -42 pour la défense de son entreprise via une prise de parole en ligne. Cependant on peut considérer que passer à l’acte en ligne ne demande pas la même implication que l’employee advocacy dans la vie réelle. Le bouche à oreille reste un acte purement privée alors que partager du contenu sur les réseaux sociaux par exemple est un acte public et laisse ainsi une trace numérique. C’est pourquoi, la communication en ligne incite généralement à la retenue. Nous faisons l’hypothèse que les 56% de détracteurs online de notre étude (en moyenne) ne sont pas de véritables détracteurs actifs. À notre avis, ce chiffre recouvrerait plutôt une population de salariés qui sont contre le fait de communiquer en ligne à propos de leur entreprise par conviction personnelle.

Vérification du modèle théorique

Le modèle théorique développé dans la revue de littérature se vérifie de manière remarquable dans nos résultats. Pour toutes les corrélations observées, les coefficients de signification sont tous inférieurs à 1%.

L’hypothèse H1 qui lie l’engagement à l’employee advocacy, montre une corrélation de l’ordre de 0,717 qui indique que l’engagement influence de manière positive l’employee advocacy, et ce, de manière très significative. Ce résultat n’est pas surprenant en l’état et confirme le consensus actuel sur le sujet.

L’hypothèse H2 postule qu’un environnement de type libéré encourage l’engagement des salariés et les résultats confirment ce postulat avec une corrélation excellente de l’ordre de 0,68. Là encore le résultat est très significatif et laisse entendre que les entreprises, dont le modèle se rapprocherait de l’entreprise libérée, susciteraient un engagement sans faille de la part de ses salariés. À l’inverse, une entreprise dont le modèle d’organisation est bureaucratique, qui ne laisse pas ses salariés participer aux décisions et qui se soucie peu du bien-être de ses salariés, aura tendance à minimiser l’engagement de ses salariés.

L’hypothèse H3 qui selon le paradigme des boundary of work devait étudier l’influence d’un environnement libéré sur le comportement d’employee advocate montre une corrélation convaincante de 0,625. Bien que ce résultat soit très significatif, nous nous attendions à un

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meilleur résultat. Nous mettons en cause l’opérationnalisation du concept d’entreprise libérée que nous jugeons imparfaite.

Figure 6 - Modèle théorique vérifié avec les résultats de l'étude

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Conclusion des résultats de l’étude

Alors que la recherche des relations publiques a principalement identifié le rôle d’attitudes des salariés dans le comportement d’employee advocate au travers du modèle de l’ECB11 proposé par Kim & Rhee (2011), notre étude permet de mettre en évidence les relations entre les caractéristiques organisationnelles particulières de l’entreprise libérée et l’employee advocacy. Néanmoins nous pensons que notre opérationnalisation du concept d’entreprise libérée est imparfaite et la recherche d’une échelle pour caractériser ce type d’organisation devrait faire l’objet d’une thèse ou article à part entière.

L’étude des scores du eNPS de l’étude amène d’autres questions. Les écarts de résultats entre les items indiquent que les raisons intimes qui peuvent freiner chaque action de l’employee advocacy sont de natures différentes. Les différences de ratio promoteurs/détracteurs d’un item à l’autre le laisse penser. La théorie des boundary of work explique beaucoup de phénomènes mais notre étude aurait gagné à apprécier qualitativement les insights12 des salariés.

Il est à noter que les entreprises des répondants interrogés n’ont pour la plupart pas mis en place de programmes d’employee advocacy. Ces programmes sont principalement conçus pour encourager les salariés à communiquer sur les réseaux sociaux. Nous pensons que le déploiement de tels programmes permettrait de contribuer à améliorer les scores NPS décevants des items concernant l’employee online advocacy. Informer les salariés sur les enjeux de la réputation en ligne de leur entreprise, faciliter les usages de partage de contenus sur les réseaux sociaux ou encore encourager la prise de parole sur les forums pour défendre son entreprise devraient permettre de rendre ces comportements aussi naturels que le bouche à oreille dans la vie réelle.

À partir des caractéristiques organisationnelles propres à l’entreprise libérée au sens de Getz, à savoir un environnement qui créé les conditions de motivation intrinsèque des salariés, qui promeut le bien-être au travail et encourage l’expression des individualités, nous pouvons tirer des enseignements sur des préconisations qui vont encourager l’employee advocacy dans une entreprise. Nous exposerons ces préconisations dans la partie suivante, complétées par des recommandations pratiques pour réussir un programme d’employee advocacy.

11 ECB est l’abréviation de « Employee Communication Behavior », Comportement de communication des salariés. 12 Un insight est une opinion ou une attente dominante

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RECOMMANDATIONS

Succès des programmes employee advocacy dans les entreprises

traditionnelles et les entreprises libérées

Structurellement les entreprises traditionnelles ne sont pas adaptées au développement de l’employee advocacy. Un programme d’employee advocacy au sein de ces entreprises se heurtera toujours à un mur : les salariés ont une tendance majoritaire à séparer vie privée et vie professionnelle. En effet les entreprises traditionnelles rendent difficilement conciliables ces deux domaines. Si l’on ajoute à ça le désengagement massif des salariés de ces entreprises, le défi paraît insurmontable.

À contrario les entreprises libérées offrent les conditions idéales pour accueillir des programmes d’employee advocacy. Les salariés s’y approprient – « intériorisent » - naturellement les objectifs de leur entreprise, ils sont donc particulièrement attentifs à la bonne réputation de leur entreprise. Enfin le principe d’affirmation de soi en vigueur dans ces entreprises permet de gommer les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Ces salariés qui sont au travail comme à la ville, sont dans des dispositions favorables pour utiliser leur compte de réseaux sociaux à des fins de promotion de leur entreprise.

Ce constat est somme toute pessimiste pour des responsables d’entreprises traditionnelles à qui l’on aurait confié la tâche de mettre en place une stratégie d’employee advocacy. Nous tenons à les rassurer, la libération d’entreprise est certes la meilleure option pour enclencher des programmes d’employee advocacy mais ce n’est pas la seule !

Il n’existe pas deux entreprises identiques et la métaphore des couleurs des stades d’organisations de Laloux est adaptée pour rendre compte des nuances de fonctionnement d’une entreprise à une autre. S’inspirer de certaines pratiques des entreprises libérées n’implique pas forcément de renverser la table. Bien au contraire, nous présenterons des actions applicables sur le terrain qui tiennent compte de la marge de manœuvre des managers au sein des entreprises traditionnelles.

Selon nous, l’erreur consisterait à mener des programmes d’employee advocacy dans la pure tradition du paradigme des entreprises traditionnelles, à savoir en maniant la carotte et le bâton. Nous pensons que ce type de stratégie aboutit généralement à une débauche de ressources et de processus complexes pour des résultats artificiels et mitigés. Nombre de recommandations managériales actuelles sont inspirées de cet état d’esprit. Nous avons l’ambition de proposer une autre voie et nos recommandations seront construites en partie en opposition à ce modèle.

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Mettre les salariés au centre de la stratégie employee advocacy

Un programme d’employee advocacy ne peut pas être conçu seul dans un bureau, il est important d’être au contact des salariés pour ressentir l’ambiance générale de l’entreprise et adapter ses actions en fonction. La démarche se rapproche de la conception d’une stratégie marketing classique. Il est important a minima de réaliser des entretiens avec des salariés de niveau de poste différents pour recueillir leur avis sur la démarche et les freins éventuels à l’employee advocacy. Ces entretiens peuvent aussi servir à débuter une démarche de co-création du futur programme d’employee advocacy.

eNPS : un excellent indicateur de performance User de questionnaires est essentiel pour comprendre les possibles blocages et les actions à mettre en œuvre pour les limiter. Les questionnaires que nous avons mis en avant dans ce document sont de bons exemples pour établir les premiers diagnostics. Le questionnaire eNPS à 4 items13, que nous avons utilisé pour l’étude, est idéal pour faire l’état des lieux de l’employee advocacy et juger si votre entreprise est un terreau favorable. Nous conseillons fortement l’utilisation du eNPS comme indicateur clé de performance.

Identifier les actions et mesurer leur efficacité Notre étude a démontré les pré-requis indispensables qui favorisent l’employee advocacy au sein des entreprises. L’enjeu est de sensibiliser les dirigeants d’une entreprise au fait qu’une stratégie employee advocacy implique inévitablement de prendre des mesures organisationnelles n’ayant pas de rapport apparent avec ce sujet. Lancer un programme d’employee advocacy dans un contexte de désengagement massif de salariés est au mieux inefficace. Dans le pire des scénarios, cela peut se retourner contre l’entreprise.

Le questionnaire Q12 de Gallup a été conçu pour identifier les actions recommandées pour améliorer l’engagement des salariés, avec à la clé, un impact très positif sur l’employee advocacy. Les priorités émergeront simplement en observant les scores mesurés les plus faibles. À noter que l’interprétation complète du questionnaire de Gallup est payante et à défaut de souscrire à leur offre, il sera impossible de calculer les ratios de salariés engagés/désengagés. En complément du Q12 de Gallup, le questionnaire du bien-être au travail peut aussi livrer de précieuses informations sur les actions qui permettront de favoriser le comportement d’employee advocate. 13 cf. Annexe 1

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Enfin ces questionnaires étant bien connus des services de ressources humaines, l’entreprise tirera bénéfice de leur implication dans le projet.

Sensibiliser à l’employee advocacy mais surtout faire participer Lancer un programme d’employee advocacy implique de faire des sessions de groupes avec les salariés pour expliquer la démarche de l’entreprise. Le début de la séance est l’occasion d’introduire les enjeux de l’employee advocacy pour l’entreprise et sa réputation ainsi que les outils disponibles mis en place. Mais selon nous, ces sessions ne doivent surtout pas se transformer en formation de communication digital. Certes les salariés ne sont peut-être pas des communicants professionnels mais il faut leur faire confiance quant à la meilleure manière de s’adresser à leur audience. Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature, les salariés d’une entreprise jouissent d’un niveau de confiance supérieur aux autres parties prenantes. Formater leurs discours et leurs pratiques sur les réseaux sociaux aurait comme conséquence de rogner leur capital crédibilité.

C’est pourquoi, à l’inverse d’un cours magistral, nous conseillons de faire de véritables sessions participatives où les salariés vont chacun apporter leur idée pour construire un programme qui leur correspond. Il faut dans cet esprit consacrer un temps important à débattre avec les salariés des meilleurs contenus à diffuser dans le fil d’actualité de l’entreprise. Ces sessions devraient permettre également d’identifier des salariés particulièrement motivés pour contribuer aux contenus de la marque en partenariat avec le service communication.

Le piège des métriques : Big brother is watching you Dans toute activité marketing, il est indispensable de mesurer l’efficacité de ses actions. Si l’eNPS nous semble être clé dans cette démarche, les logiciels employee advocacy offrent aussi des indicateurs en temps réels dignes d’intérêt. Néanmoins l’image d’un administrateur qui aurait la vision sur tous les échanges privés des salariés est dévastatrice auprès des salariés. Évidemment nous conseillons la transparence. En complément d’une charte éthique, il faut communiquer sur les métriques utilisées et leur signification. Les résultats du programme d’employee advocacy doivent être diffusés largement aux salariés et un encart doit toujours rappeler que toutes les actions du programme d’employee advoacy respectent la vie privée, charte éthique à l’appui.

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Effets néfastes du « What’s in it for me ? » De manière générale nous déconseillons l’usage d’incitation financière ou d’une autre nature pour obtenir des preuves d’advocacy de la part de ses salariés. Ce principe basé sur la motivation extrinsèque est à courte vue. Les tenants de l’entreprise libérée jugent que par expérience, il arrive toujours un moment où les incitations sont revues à la baisse ou supprimées. Ce type de décision abrupt tue dans l’œuf toutes initiatives d’employee advocacy basés sur ce principe de récompense. Dans les entreprises libérées, les salariés sont motivés de manière intrinsèque. Ils sont plus enclins à communiquer positivement sur leur entreprise car ils adhèrent à ses valeurs et non par calcul personnel.

Faciliter la vie des salariés Nous avons vu précédemment que pour encourager un comportement d’employee advocate, il fallait donner la possibilité matérielle de le faire. Il est par exemple un peu téméraire d’attendre de ses salariés de s’inscrire à la page facebook de l’entreprise quand dans le même temps le service de sécurité informatique bloque l’accès aux sites de réseaux sociaux. Matériellement, il faut faciliter la vie des salariés sur site et hors-site. Il faut mettre à disposition des salariés un service de wifi public pour faciliter l’utilisation des réseaux sociaux via smartphone, doter l’entreprise d’une solution logicielle qui permet le partage de contenu sur les réseaux sociaux et surtout donner le moyen d’accéder à ces plateformes depuis l’extérieur. Les chapitres suivants présenteront des pistes de réflexions pour choisir la solution digital idéale pour votre entreprise.

Libérer son entreprise : le parcours du combattant Notre recommandation principale est de libérer son entreprise pour tirer le meilleur parti de l’employee advocacy. Cependant, s’engager dans la libération de son entreprise est un acte périlleux. C’est un saut dans l’inconnu dont on ne sait pas si cela va déboucher sur un succès et il est grandement conseillé d’être accompagné par une équipe de coach ou une agence spécialisée sur le sujet. Les statistiques d’HolacracyOne14 , agence spécialisée dans la libération d’entreprise, nous renseignent sur le taux de succès des libérations d’entreprise: 20% des entreprises abandonnent leur libération au bout d’un an. Les difficultés sont de tous ordres : la réticence/la méfiance des salariés, l’opposition des syndicats, la complexité de

14 Société de conseil qui commercialise la méthode Holacracy. Cette méthode aide à la mise en place d’une forme d’autogouvernance. Holacracy est une forme d’entreprise libérée.

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mise en place des procédures de gouvernance ou encore l’adaptation des équipes dirigeantes. De plus ce changement radical réclame beaucoup d’humilité et de travail sur soi pour les dirigeants qui, en abandonnant sciemment pouvoir et privilèges, souhaiteraient s’engouffrer dans un processus de libération sans fin.

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CONCLUSION Dans ce document nous avons vu que l’engagement des salariés et les barrières vie privée/vie profressionnelle sont des antécédents indépassables à la mise en place d’un programme d’employee advocacy. Nous avons aussi mis en avant la puissance de l’empowerment à approche motivationnelle au travers de son application concrète : l’entreprise libérée.

Nous sommes très critiques vis à vis des experts du secteur qui imaginent que la généralisation des programmes d’employee advocacy aura pour conséquence de changer l’entreprise (Bourdreaux, 2014 - Terpening et al., 2016). Il ne faut pas inverser causes et conséquences, nous pensons au contraire que c’est la libération des entreprises qui sera le facteur de succès unique des programmes d’employee advocacy et notre modèle théorique vérifié est là pour en témoigner.

Le périmètre de cette thèse professionnelle est limité et nous avons pu identifier diverses pistes de recherches pour augmenter les enseignements de notre modèle. De prime abord nous avons jugé l’opérationnalisation du concept d’entreprise libérée imparfaite et nous pensons qu’un article ou une thèse proposant une échelle plus académique de la perception des salariés d’un environnement de type entreprise libérée serait bienvenue. Nous sommes confiant dans le fait que l’utilisation d’une échelle d’entreprise libérée plus académique dans notre modèle théorique permettrait d’obtenir des résultats encore meilleurs.

Enfin la théorie des boundary of work à l’appui de notre démonstration demanderait aussi à être développée pour mieux expliquer le lien entre entreprise libérée et employee advocacy. Il serait intéressant qu’une étude qualitative identifie les attitudes et les perceptions des salariés spécifiques à toutes les facettes de l’employee advocacy que ce soit de la promotion des services produits de l’entreprise en ligne et hors ligne, de la recommandation de postes à pourvoir et de la défense de l’entreprise via une prise de parole en ligne.

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ANNEXE 1 : CHOIX D’UNE SOLUTION DIGITAL D’EMPLOYEE ADVOCACY Si on évoque l’opportunité de disposer d’une plateforme digital pour encourager l’employee advocacy, la première chose qui viendra à l’esprit sera de se tourner vers les Réseaux sociaux d’Entreprises (RSE).

Cependant dans les faits, les fonctionnalités des RSE actuels sont assez loin des préoccupations de l’employee advocacy. Ces plateformes sont idéales pour améliorer la collaboration, les conversations et la diffusion de l’information entre salariés d’une même entreprise. Elles ne sont pas conçues pour s’ouvrir à l’externe. Les plateformes « Social CRM », considérées comme une forme de RSE, mettent en lien direct des salariés avec des clients. Ce type de plateforme répond à une seule dimension de l’employee advocacy qui est de pouvoir défendre la réputation de son entreprise sur les réseaux.

La déception Workplace at Facebook

La sortie de la solution RSE Workplace at Facebook le 10 octobre 2016. Sur le papier cette solution RSE semblait idéalement adaptée à l’employee advocacy. L’interface est quasiment identique à Facebook, le réseau social aux 1,5 milliards d’utilisateurs. Nous pensions que fort de ses atouts, Workplace at Facebook allait favoriser une plus grande perméabilité des comptes publics Facebook des salariés. C’est à dire faciliter par exemple le partage de contenus de promotion publiés du fil d’actualité Workplace at Facebook vers le Facebook public. Malheureusement il n’en est rien :

« [Workplace at Facebook] n’a aucune passerelle avec les comptes publics [Facebook]. »

Julien Lesaicherre, responsable de Workplace at Facebook pour la région EMEA

Il faut néanmoins surveiller de près cette solution que nous la jugeons idéale pour garantir l’adoption d’un RSE auprès des salariés. Le niveau d’usage effectif du RSE est selon nous un critère de choix prépondérant. Les gens sont accros à Facebook, et on peut raisonnablement penser qu’ils le seront de Workplace at Facebook.

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Cas particulier B2B : Linkedin ELEVATE

À noter que la plateforme Linkedin ELEVATE permet de lier son compte public. Cependant, les comptes publics Linkedin sont une traduction digital de la double identité des salariés et à ce titre n’encouragent pas les salariés à l’intégration. De plus, ce réseau social restreint mécaniquement la cible des entreprises aux personae professionnels de ses utilisateurs.

Il est difficile d’obtenir des chiffres fiables sur le niveau d’usage effectif de Linkedin. La plateforme est massivement utilisée par les commerciaux mais qu’en est-il des autres catégories professionnelles ? Dans la totalité des partages de contenus sur les réseaux sociaux, Linkedin se positionne loin derrière le leader Facebook et représente 0,1%15 de tous les partages contre 84,1% pour la firme de Mark Zuckerberg, ce qui contraint Linkedin dans une audience active de niche. La pertinence de Linkedin ELEVATE est difficile à appréhender du point de vue de l’employee advocacy. Néanmoins cette solution est particulièrement adaptée aux entreprises évoluant dans des secteurs B2B, soit un bon outil de promotion de l’entreprise par ses salariés auprès des partenaires/fournisseurs, clients B2B et autres parties prenantes.

Critères prépondérants au choix d’une plateforme RSE

Le reproche que nous pouvons formuler à l’égard des solutions RSE en général est l’impossibilité de lier les comptes publics de réseaux sociaux. Ces plateformes invitent les salariés à jongler avec leur double identité privée/professionnelle et s’attache à reconstruire sur un plan digital les boundary of work de la vie réelle. Donc il faut rester attentif à la disponibilité non-négociable de cette fonctionnalité dans ses critères de choix.

Certaines sociétés Opale ne s’embarrassent pas dans le choix d’outils de RSE, à l’image de l’entreprise libérée Officience16 où tous les salariés se retrouvent au sein de cercles Google+, partageant documents de travail et vidéos de petits chats. Cette vision un peu extrême nous semble être un idéal vers lequel chaque RSE devrait tendre. Nous conseillons aux managers qui souhaitent implémenter des solutions RSE de jouer aux équilibristes en ménageant les salariés qui pourraient être heurtés par cette intrusion dans leur vie privée et ceux dont le comportement est totalement intégrateur.

15 Source Q1/2015 « ShareThis » Consumer Sharing Trends Report: http://fr.slideshare.net/sharethis/q12015-cstr-sharethis 16 PME de 300 personnes basée au Vietnam et spécialisées dans l’externalisation de services informatiques. En savoir plus : https://www.youtube.com/watch?v=7PmmhzljJdw

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Les solutions dédiées “social employee advocacy”

Allant de pair avec la montée en puissance des programmes d’employee advocacy dans les entreprises, des solutions dédiées sont apparues sur le marché avec des acteurs bien connus des community manager comme Dynamic Signal, Hootsuite Amplify ou encore Bambu de Sprout Social. Ces solutions proposent de partager du contenu à partir d’un fil d’actualité de l’entreprise, les salariés ayant connectés leurs différents comptes publics sur la plateforme. Ces solutions ont de nombreux avantages : elles sont toutes disponibles sous forme d’applications mobiles pour s’adapter aux usages actuels des réseaux sociaux, elles fournissent un grand nombre d’indicateurs pour suivre le succès du programme et permettent aussi d’identifier les influenceurs présents dans l’entreprise. Cependant au sein des entreprises, ces plateformes s’ajoutent à un panel déjà surchargé d’applications en tout genre et par conséquent, n’étant pas intégrées dans un RSE, le taux d’usage effectif est loin d’être garanti.

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ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE EN FRANÇAIS BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL Vous avez le sentiment d’être intégré parmi vos collègues Vous avez de bonnes relations avec vos collègues. Vous avez des possibilités d’évolution si vous le souhaitez. Vos collègues sont solidaires avec vous. Vos besoins et vos attentes sont pris en compte. Vos horaires sont stables. Votre responsable vous montre de la reconnaissance pour votre travail. Votre vie professionnelle ne déborde pas sur votre vie privée. Le temps que vous passez au travail vous semble raisonnable. Votre poste de travail est adapté à vos besoins. Vous pouvez personnaliser votre espace de travail. Le cadre dans lequel vous travaillez est agréable (couleurs, design...). ENVIRONNEMENT BUREAUCRATIQUE Dans votre entreprise, il existe un document qui détaille les tâches des collaborateurs dans chaque service. (-) Dans votre entreprise, dans l’attente qu'un supérieur approuve une décision, peu d'initiatives sont prises. (-) Dans votre entreprise, quand les employés rencontrent un problème, ils sont supposés faire appel à un référent pour avoir une solution. (-) Dans votre entreprise, Il est déconseillé aux employés de prendre des décisions de manière indépendante. (-) Avant de faire quoi que ce soit, les employés de votre entreprise doivent demander l’autorisation à un supérieur. (-) Pour remonter une information, votre hiérarchie insiste pour que les employés communiquent à travers la voie la plus appropriée. (-) Quand un employé de votre entreprise doit prendre une décision, celle-ci requiert l’approbation de son supérieur. (-) Dans votre entreprise, tous les employés ont des tâches bien définies à effectuer. (-) PARTICIPATION Êtes-vous consulté concernant l’organisation et la distribution des tâches au sein de votre service ? Êtes-vous consulté lors des embauches dans votre service ? Êtes-vous consulté concernant l’orientation stratégique des activités de votre service ? ENGAGEMENT Vous avez un(e) bon(ne) ami(e) au travail. Au cours des 6 derniers mois vous avez eu l’occasion d’évoluer dans votre travail. Vous avez le matériel et les outils dont vous avez besoin pour faire votre travail correctement. La mission/les objectifs de votre société vous donnent le sentiment que votre travail est important. Au travail, vos opinions semblent avoir du poids.

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Vos collègues s’engagent à fournir un travail de grande qualité. Vous savez ce que l’on attend de vous au travail. Au travail, vous avez l’occasion de faire quotidiennement ce que vous savez faire le mieux. Au cours de la semaine dernière, vous avez reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué votre travail. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail vous a fait part de vos progrès. Il y a quelqu’un au travail qui encourage votre évolution. Votre supérieur direct ou une autre personne de votre société semble s’intéresser à vous en tant qu’individu. EMPLOYEE ADVOCACY Seriez-vous prêt à communiquer une offre d’emploi de votre Entreprise à votre entourage ? Seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à votre entourage ? Seriez-vous prêt à prendre la parole sur un forum/réseau social pour défendre votre entreprise ? Seriez-vous prêt à partager des articles, des contenus ou de l’actualité de votre entreprise sur les réseaux sociaux (facebook/twitter/linkedin, etc.) ? AUTRES Êtes-vous ? Quel âge avez-vous ? Votre métier ? Le domaine d’activité de votre entreprise ? Votre ancienneté dans votre entreprise actuelle ?

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ANNEXE 3 : ENGLISH FORM WELL-BEING AT WORK I feel well integrated with my co-workers. I have good relationships with my colleagues. I have opportunities for career development if I want it. My co-workers and I are united as a group. My needs and expectations are taken into account. My work hours are stable. My supervisor positively recognizes my efforts. My professional life does not interfere with my personal life. My working hours are reasonable. My workstation is appropriated for my needs. I can customize my work environment. My work environment is pleasant (color, design, etc.). BUREAUCRATIC ENVIRONMENT There is a specific manual detailing what employees should do. (-) There is little action taken until a superior approves the decision. (-) When employees have a problem, they are supposed to go to the same person for an answer. (-) Employees are discouraged from independent decision-making. (-) Employees have to ask their boss before they do almost anything. (-) Going through proper communication channels is stressed constantly. (-) Any decision that employees make has to have their boss’s approval. (-) In this organization, everyone has a specific job to do. (-) PARTICIPATION How often are you consulted to spread the workload within your department? How often are you consulted about hiring in your department? How often are you consulted about your department strategy? ENGAGEMENT I have a best friend at work. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow. I have the materials and equipment I need to do my work right. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important. At work, my opinions seem to count. My associates or fellow employees are committed to doing quality work. I know what is expected of me at work. At work, I have the opportunity to do what I do best every day. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress. There is someone at work who encourages my development. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.

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EMPLOYEE ADVOCACY How likely would you be to recommend a job offer from your company to a friend? How likely would you be to recommend your company/product/service to a friend? How likely would you be to defend your company online? How likely would you be to recommend your company’s news/content on social network (facebook, twitter, linkedin, etc.) to a friend? OTHERS What is your gender? What is your age? What is your employment status? Your company’s area of work How long have been working for your present company?

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ANNEXE 4 : POPULATION RETENUE

Figure 7- Sexe des répondants

Figure 8 - Répartition des répondants par tranche d'âge

Figure 9 - Ancienneté des répondants dans leur entreprise

Unhomme53%

Unefemme47%

7,4%

55,9%

30,9%

4,4%1,5%

15-24ans 25-34ans 35-44ans 45-54ans 55-64ans

23,5%

30,9%

14,7%

30,9%

Entre6moiset1an Entre1et3ans Entre3et5ans Plusde5ans

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Figure 10 - Niveau de poste des répondants

Figure 11 - Domaines d'activités dans lesquels travaillent les répondants

Employé41%

Cadreintermédiaire35%

Cadresupérieur15%

Autrescatégories9%

18%

19%

27%

13%

13%

7%

3%

Industries Activitésdesservices Informationetcommunication

Administrationpublique Commerce Finance

Artsetspectacles

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ANNEXE 5 : RÉSULTATS DES ENPS

Seriez-vous prêt à recommander les produits/services de votre entreprise à votre entourage?

N Promoteurs N Détracteurs Promoteurs en % Détracteurs en % eNPS 17 26 25,00% 38,24% -13,24

Seriez-vous prêt à communiquer une offre d’emploi de votre Entreprise à votre entourage?

N Promoteurs N Détracteurs Promoteurs en % Détracteurs en % eNPS 18 20 26,47% 29,41% -2,94

Seriez-vous prêt à prendre la parole sur un forum/réseau social pour défendre votre entreprise?

N Promoteurs N Détracteurs Promoteurs en % Détracteurs en % eNPS 9 38 13,24% 55,88% -42,65

Seriez-vous prêt à partager des articles, des contenus ou de l’actualité de votre entreprise sur les réseaux sociaux (facebook/twitter/linkedin, etc.)?

N Promoteurs N Détracteurs Promoteurs en % Détracteurs en % eNPS 14 39 20,59% 57,35% -36,76