Steven Martens : 1 an à l’union royale belge de football

1 an à l’union royale belge de football. Regard dans le rétroviseur et projets d’avenir...Steven Martens, CEO URBSFA - juin 2012

1 an à l’union royale belge de football. Regard dans le rétroviseur et projets d’avenir...

Il y a bientôt un peu plus d’un an que je quittais mon poste de directeur sportif du tennis britannique. C’est le 1e mai 2011 que, j’ai investi la maison de verre sur de l’avenue Houba de Strooper, le bâtiment qui abrite l’URBSFA. Le moment était donc idéal pour moi de faire un premier bilan. Je compte d’ailleurs faire ce genre d’évaluation plus régulièrement et communiquer mes pensées via ce blog.

L’expérience montre qu’une première année passée dans une nouvelle organisation est toujours très intense. Vous apprenez à connaître les gens, la culture de l’entreprise, les habitudes... et en même temps, vous éva-luez si vous, ou les structures existantes, doivent être modifiés afin que l’un et l’autre fonctionnent mieux dans leur mission, toujours au service du sport.

Durant l’année écoulée, beaucoup m’ont demandé si je ressentais le passage du tennis au football comme une grande transition. Ma réponse fut invariablement que j’y retrouve plus de similitudes que de différences. Passer de la fédération flamande de tennis à la fédération britannique - d’une petite structure vers une grande – fut peut-être pour moi plus marquant que de quitter le tennis en Grande-Bretagne pour m’occuper du football en Belgique. En termes de budget et de personnel, la Lawn Tennis Association est supérieure à l’URBSFA ; Wimbledon est un événement de plus grande envergure que les matches des Diables rouges et ce n’est pas une sinécure que de gérer l’impact quotidien de la presse britannique. De plus, les fédérations spor-tives ont, par nature, toute une série de caractéristiques particulières, quelle que soit la discipline qu’elles représentent.

Passer d’une vision à des objectifs et des actions concrets

Alors que les dirigeants de club de football sont absorbés chaque semaine par les hauts et les bas de leur équipe première, en tant que fédération nationale, nous avons la chance de pouvoir nous concentrer sur l’obtention de résultats à long terme. Élargir nos horizons... C’est ainsi, qu’après une vaste étude effectuée en septembre, nous avons articulé une vision pour le football belge (« Croître et Gagner »).


Dans les mois qui suivirent, nous avons utilisé cette vision pour développer des objectifs stratégiques à long terme concrets qui nous permettront de tester le succès de notre fonctionnement et de notre sport au cours d’une période de 4 à 8 ans.

En ce qui concerne l’aspect « Croissance », nous visons ici une augmentation du nombre de pratiquants actifs (1). C’est une tendance internationale, le football se féminise. Nous voulons faire de même. Faire en sorte que plus de filles jouent (2), dans des équipes séparées mais aussi avec les garçons au sein d’équipes mixtes. Ceci

devrait se produire dans un nombre suffisant de clubs offrant un ser-vice de haute qualité (3) (infrastructure, politique, gestion financière, formation...). Cela suppose qu’à terme, chaque équipe de jeunes soit également accompagnée par un formateur qualifié (4). Le nombre d’arbitres actifs (5) doit augmenter. Le recrutement est important, c’est vrai. Mais il est également capital de réduire les abandons de la part des jeunes qui ont cette vocation : trop souvent ils se sentent jetés en pâture, à la merci de parents, de formateurs, de spectateurs leur témoignant trop peu de respect… C’est un défi de société !

En tant qu’association de football, nous voulons également amé-liorer notre image (6). Nos études indiquent que, souvent, le public associe l’URBSFA à une organisation « vieillotte » et caractérisée par l’ « amateurisme ». Mais, quand je vois tous les jeunes motivés qui

se démènent dans notre organisation, je trouve ce jugement souvent injuste. En même temps, je comprends d’où cela vient et je me rends compte qu’il s’agit d’un travail de longue haleine. Au final, qu’on le veuille ou non, la perception d’une situation fait partie intégrante de sa réalité. Si nous parvenons via nos actions, nos commu-nications et notre manière d’être à accroître notre crédibilité, nous aurons un impact encore plus important sur notre sport.

Quant au volet « Gagner », nos objectifs à long terme sont d’augmenter le nombre de fans du football profes-sionnel (7) (y compris pour les matches des Diables Rouges). Cet objectif n’est réalisable qu’à la condition de disposer de stades modernes et accueillants (8). Nous souhaitons donc la réalisation, d’ici 2020, de 5 stades entièrement nouveaux y compris d’un stade dans la capitale. Bien entendu, ces deux objectifs ne peuvent être réalisés sans le concours structurel de la Pro League. Enfin, nous avons également des objectifs sportifs : Le clas-sement FIFA de nos équipes A (9) (Diables Rouges, Dames A et les équipes A de Futsal), mais aussi l’accession des joueurs évoluant en équipes nationales juniors (10) au football professionnel.

Notre stratégie est définie et, dans les prochaines années, toute notre organisation (employés, bénévoles, ges-tionnaires) connaîtra notre cap, quels sont les résultats attendus, et quelles responsabilités nous prendrons en tant qu’association de football.

Points clés pour le changement

Si nous voulons changer les choses, nous devons affronter certains problèmes de manière drastique. Sur le plan administratif, nous avons besoin d’une simplification radicale (p. ex. pour éviter que des joueurs non qualifiés soient repris sur la feuille de match, ce qui entraîne des plaintes de clubs les uns contre les autres). Par consé-quent, nous avons mis à l’ordre du jour un vaste programme d’investissement pour l’automatisation et l’infor-matisation de l’organisation de nos compétitions.

Former les joueurs, les arbitres et les entraîneurs est une des tâches essentielles du département sportif et tech-nique. Par conséquent, nous allons développer davantage notre Centre national de football pour qu’il devienne un « centre d’excellence », un centre de connaissances du football belge, où les spécialistes de tous les niveaux se rencontreront et travailleront ensemble.


Si nous voulons avoir un impact sur le sport à la base, nous devons adopter une approche plus proactive. Nous devons tisser les liens d’une communauté, tant online qu’offline, réunissant les collaborateurs de clubs et les bénévoles qui désirent participer à l’évolution de leur environnement, tant au niveau du football que des loisirs. Sur la base de ces conclusions, des « field teams » (équipes de terrain) peuvent apporter aux clubs un soutien sportif et administratif. Ceux qui le feront bien, seront reconnus et récompensés.

Dans le même temps, nous continuons à développer notre portefeuille de produits (Diables Rouges, Coupe Cofi-dis, football féminin, équipes de jeunes, Centre national de football...). Mettre plus de produits sur le marché du football dans notre pays, nous permettra d’y investir davantage de ressources.

En tant qu’organisation, nous voulons devenir une véritable « société de dialogue » où tous les employés agissent comme nos ambassadeurs et où le client a son mot à dire et peut s’exprimer sur ce qui, à ces yeux, fonctionne ou pas...

Réalisations de cette première année

L’année dernière, nous avons réussi à remplir un certain nombre de conditions essentielles qui doivent nous permettre d’adapter nos activités afin atteindre nos objectifs.

Dès l’an prochain, le Comité exécutif jouera un rôle stratégique et d’évaluation. La gestion opérationnelle incom-bera désormais à la direction et au personnel de l’URBSFA. Nous avons adopté des principes fondamentaux de « gouvernance », comme dans le monde des affaires, qui nous permettront de gérer notre organisation plus rapidement et de façon plus adéquate.

Au niveau stratégique, on observe aussi une réelle volonté d’investissement. Nous avons maintenant des plans d’action concrets pour le Centre national de football de Tubize, au niveau de son achèvement, de son automati-sation et de la qualité de son personnel. Pendant ce temps, nous travaillons avec une équipe complète au niveau du top management : tous des directeurs jeunes, qualifiés et passionnés aussi avides que capables de prendre leurs responsabilités.

Nous avons déjà pu constater que le travail du nouveau médiateur envers les supporters et une nouvelle poli-tique de communication ont induit une dynamique très différente vis-à-vis des Diables Rouges, notamment avec le déplacement massif de supporters belges à Wembley. Le Fan club 1895 compte 150 clubs, plus de 9 000 membres et la prévente de cartes pour les matchs de cette année s’est révélée très fructueuse.

Trois ans après l’aile flamande, grâce au soutien du ministre Antoine, l’aile wallonne de la fédération fut portée sur les fonts baptismaux, avec pour conséquence le déblocage de nouvelles ressources financières nécessaires au soutien des clubs du sud de la frontière linguistique. Une organisation coupole regrou-pant deux ailes à part entière est maintenant un fait. Si nous arrivons à faire fonctionner cette structure de manière coor-donnée, ce sera un énorme plus pour le football belge dans son ensemble.

Le football féminin a déjà fait l’expérience de premiers signes annonçant un futur encore plus passionnant. L’équipe A, qui dispose d’un encadrement nouveau et élargi a pris la tête de son groupe de qualification pour les championnats d’Europe. De plus, avec nos collègues néerlandais et le soutien de l’UEFA, nous avons réussi à créer la établir la Women’s BeNeLeague. Une belle opportunité de continuer à professionnaliser et commercia-liser le football féminin...


Après des années de statu quo, nous nous sommes lancés dans une nouvelle stratégie de communication proac-tive. Un nouveau site web, un contenu unique via nos médias sociaux et un dialogue direct avec nos clients en sont autant d’éléments déjà visibles. Une campagne de communication unique qui doit renforcer le lien entre notre équipe nationale et ses supporters est en cours d’élaboration.

Préoccupations

Au cours de l’année écoulée, j’ai aussi fait quelques constatations effarantes.

En comparaison avec presque tous les pays européens, y compris ceux de nombreux pays de l’ancien bloc de l’est, en termes d’infrastructure de stade, nous ne sommes vraiment nulle part. Notre pays densément peuplé et fortement urbanisé est souvent victime du syndrome ‘not in my backyard’. Des préoccupations très locales

l’emportent souvent sur les plans ambitieux d’un certain nombre de nos clubs professionnels. L’inspection des stades menée par l’UEFA au cours de l’été dernier fut accablante. Certains de nos plus grands stades ont été rejetés ou ont vu leur notation abaissée, ce qui nous a mis dans l’impossibilité d’organiser des matches de championnats d’Europe ou de Ligue des Champions. Notre direction a réussi à montrer à l’UEFA que nous avions pu y remédier par quelques expédients, mais les solu-tions structurelles, font, elles, cruellement défaut. Il est grand temps que les choses bougent sous peine de devenir, très bientôt, la risée de toute l’Europe en ce domaine. Le manque de progrès et de volonté poli-tique me préoccupe véritablement.

En plus de nos 150 employés à temps plein, environ 850 bénévoles sont actifs dans toutes sortes de commis-sions et de comités liés à notre football. S’il est vrai que de grands progrès en termes de gouvernance ont été accomplis avec la réorganisation des activités du Comité exécutif ainsi qu’avec la composition des comités de discipline du football professionnel, le grand nombre de membres de ces commissions demeure une de mes préoccupations. Aucune autre association de football d’aucune autre nation de football européenne ne dis-pose d’une structure aussi lourde que la nôtre. C’est ce que nos études comparatives ont révélé. Je me rends bien compte que nombreuses personnes présentes dans ces comités et commissions se dévouent gratuitement depuis des années au football. Pourtant, cette situation n’est pas viable à long terme et nous devons l’alléger dans les années à venir. Je suis également absolument conscient du fait que ce genre de décision ne va pas nous rendre populaires.

Les chiffres nous montrent aussi que, depuis 2006, le nombre de joueurs masculins a chuté de 410 000 à 390 000. C’est inquiétant. Sans aucun doute, ceci peut s’expliquer de diverses manières. Comme la concurrence avec d’autres formes de loisirs. La qualité de l’accueil proposé par les clubs joue a sans doute également un rôle à jouer à cet égard. Cette tendance doit d’abord être stoppée puis inversée. Nous allons donc nous concentrer sur le club en tant que tissu social : un lieu où l’on aime se retrouver dans une bonne ambiance, une infrastructure moderne encadrée par des bénévoles qui s’y sentent bien et mieux appréciés.

J’ai vu aussi, – et pas seulement en Belgique - la pression toujours plus forte qui s’exerce sur les arbitres. Les ralentis visibles à la TV et les prises de vues sous plusieurs angles associés aux intérêts financiers toujours plus importants des clubs mettent souvent l’arbitre et son équipe d’assistants dans une position très vulnérable. Entretemps, ni l’UEFA ni la FIFA ne sont vraiment enclines à autoriser introduire la technologie dans l’arbitrage, évolution qui pourtant, d’après moi, ne peut être endiguée à long terme.

Le paysage belge politique fragmenté est loin de faciliter une action rapide. Les différents gouvernements ont des pouvoirs différents, qui se chevauchent ou non... J’eus un bon exemple de cette fragmentation lorsque nous avons souhaité, en tant que fédération sportive la plus importante du pays, mettre sur la table la question des insuffisances cardiaques de sportifs. Chaque communauté et chaque région dispose, dans ce domaine, de son propre plan d’action. En outre, les médecins du sport et les cardiologues ne pas toujours d’accord entre eux. Impossible de faire la part des choses.


Enfin, nous avons tenté d’injecter plus d’enthousiasme autour de l’actuelle formule de la Coupe de Belgique en mettant en évidence les valeurs de cette compétition (mort subite, David contre Goliath, demi-finale dans le stade roi Baudouin, etc.). Sans succès, il faut bien l’avouer.

Opportunités

Lors de contacts internationaux avec d’autres dirigeants de football, j’ai remarqué que la relation entre la Fédé-ration et la Ligue des clubs professionnels (celle que nous appelons « ProLeague », la « Premier League » ou « Bundesliga », ailleurs, a partout une dimension particulière. Le football professionnel et le football amateur sont deux mondes totalement différents avec des intérêts complètement différents. Financièrement, structu-rellement... Les revenus croissants des clubs professionnels ne fait qu’augmenter leur intérêt. C’est ce que l’on remarque également dans les relations entre l’ECA (European Club Association) et l’UEFA. Dès mon entré en poste, j’ai donc travaillé à entretenir une bonne relation et une communication transparente avec la Pro League. J’espère qu’avec l’arrivée de leur nouveau président ce dialogue se renforcera. D’après moi, nous devons aboutir à définir une charte formalisant les rôles des deux organisations. Il y va de l’intérêt de tous que de la fédération et la ligue œuvrent ensemble à un projet commun bénéficiant à l’ensemble du football belge.

Un autre de nos plus importants défis, reste, bien sûr, tout ce que nous faisons pour les Diables Rouges. Même si, en fin de compte, nous avons peu d’impact sur ce qui se passe sur le terrain, les résultats de l’équipe sont une expérience vécue, et revêtent donc une importance phénoménale. Dans la continuité du travail de Dick Advo-caat, Georges Leekens a construit une équipe d’accompagnement professionnelle. Marc Wilmots a endossé son

rôle de nouvel entraîneur national au sein d’une équipe bien rôdée de spécialistes. En plus de l’aspect sportif, l’URBSFA est également concernée par le côté commercial et sociétal de ses activités. Quand les Diables Rouges obtiennent de bons résultats, cela nous ouvre de nombreuses possibilités supplémentaires. Nous avons travaillé à fournir le maximum à l’équipe du point de vue de l’encadrement sportif. Nous voulons aussi être prêts pour une possible qualification en 2014... Et, en parallèle, nous préparons également un plan B, au cas où les Diables Rouges échoueraient.

Pour conclure, encore un mot. Les associations de football et, par extension, la plupart des fédérations spor-tives, n’ont pas toujours une bonne image auprès du public. Changer cela est un processus long. Tout comme les gouvernements, en tant qu’association, nous sommes souvent plongés jusqu’au cou dans les problèmes de la vie quotidienne (footballistique). Seul un changement audacieux de notre culture d’entreprise, de nos struc-tures, seule une attitude différente vis-à-vis des divers intervenants et... beaucoup de patience nous mèneront à créer, étape par étape, une autre perception de notre organisation. Une fédération qui respire la confiance, qui se pose comme le gestionnaire professionnel du football belge, comme l’arbitre neutre et irréprochable pour qui les intérêts du football restent centraux, qui est toujours là pour aider et soutenir ses clients, comme un véritable coach... C’est cette fédération-là qui nous inspire !

Steven Martens, CEO URBSFAJuin 2012

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