Les Cahiers De Nextmodernity - En Route Vers La Transformation Numérique, La Transformation Interne Doit-Elle Avoir Lieu En Même Temps Que La Transformation Business Externe ? -

LA TRANSFORMATION

INTERNE DOIT-‐ELLE AVOIR LIEU EN MEME

TEMPS QUE LA TRANSFORMATION

BUSINESS EXTERNE ?

Edition Avril 2014

Les cahiers de Nextmodernity En route vers la transformation numérique Numéro 1

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Nextmodernity -‐ 17 rue Neuve Tolbiac, Paris 13

En route vers la transformation numérique

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Sommaire

1. Les deux dimensions de la transformation numérique .................................................... 3

2. La transformation numérique externe : une question de ROI et de zone d’impact .......... 4

3. Quand la transformation externe tire la transformation interne ..................................... 4

4. Construire sa transformation interne sur des cas d’usage orientés client ........................ 5

5. La transformation numérique : un phénomène global .................................................... 6

6. Comment avancer .......................................................................................................... 6

Le contenu du cahier En route vers la transformation numérique, numéro 1, édition avril 2014, « La transformation interne doit-‐elle avoir lieu en même temps que la transformation business externe ? » de Nextmodernity est sous licence Creative Commons. Cette création est mise à disposition selon le Contrat Attribution -‐ Pas d’Utilisation Commerciale -‐ Pas de Modification 3.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-‐nc-‐nd/3.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.


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1. Les deux dimensions de la transformation numérique En se plaçant dans le contexte spécifique mais prioritaire de l'efficacité globale voire sociale de l'organisation, la transformation numérique de l’entreprise se déroule le plus généralement selon deux axes : celui de la dimension externe et de la relation client et celui de l’interne et de la collaboration. La question se pose donc souvent de savoir quelle est la meilleure stratégie pour entamer son processus de transformation, quelle dimension prioriser et, le cas échéant, comment articuler les deux. En mars 2013 une étude McKinsey intitulée « Evolution of the networked enterprise » nous donne des chiffres et tendances permettant de comprendre ce qui se passe dans les faits :

On voit bien que dans les premiers temps les quelques entreprises qui entamaient de tels programmes (79% des entreprises n’étant qu’en phase de réflexion) donnaient la priorité à la dimension interne. Puis au fil du temps la tendance s’inverse et plus le nombre d’entreprises ayant des initiatives augmente plus on voit la dimension externe prendre le pas sur l’interne et – surtout – les programmes globaux devenir la norme.


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2. La transformation numérique externe : une question de ROI et de zone d’impact La primauté souvent donnée à l’externe s’explique simplement par des questions de sens et de ROI. Il est d’autant plus simple d’initier le changement que ses bénéfices sont directement identifiables voire quantifiables. En la matière, mettre la transformation numérique au service de la relation et de l’expérience client a souvent été la manière la plus évidente de commencer le processus de transformation. C’est en effet un domaine où :

-‐ L’impact est « proche » du collaborateur : il voit directement et immédiatement l’impact du changement.

-‐ Le territoire est connu : relation et service client, vente, sont des domaines connus dont l’intérêt et la valeur n’ont pas à être démontrés.

-‐ Le territoire est en partie vierge : il s’agit souvent d’explorer de nouveaux canaux et modes opératoires et non pas de changer l’existant et trouver sa place dans un paysage applicatif encombré.

-‐ Les activités sont mesurées : il est plus simple de démontrer les bénéfices de nouvelles pratiques sur des sujets qui sont suivis d’un point de vue quantitatif voire qualitatif que dans des domaines comme la collaboration et le partage.

D’autant plus que le client n’a pas attendu que les entreprises agissent pour les interpeller et exiger une nouvelle forme de relation numérique. Le plus souvent la transformation numérique externe a donc été impulsée par le client, les entreprises n’ayant fait que suivre dans un premier temps avant de consolider et améliorer leurs pratiques avec l’expérience. Cette transformation tirée par le client qui s’est invité dans l’entreprise en occupant un rôle central comme le montre une récente étude d’IBM intitulée « Le Client Directeur Général » a donc pris le pas sur la transformation interne en raison de son caractère imposé et de son orientation business forte.

3. Quand la transformation externe tire la transformation interne Ce que l’on a observé par la suite est l’impact de la transformation externe sur l’interne. Mobilisés dans une organisation orientée client et service, les collaborateurs ont dû commencer à travailler différemment en interne. Passant d’un mode « push » où ils exécutaient des activités et des processus qui leur étaient « poussés » par le haut à un mode « pull » où ils deviennent moteurs d’activités fondées sur les besoins et demandes des clients, ils ont dû revoir la manière dont ils travaillaient.


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Des besoins nouveaux ont en effet émergé :

-‐ besoin d’identifier et mobiliser des expertises disséminées dans les silos de l’entreprise pour répondre à une demande client

-‐ besoin de collaborer transversalement dans l’entreprise voire de collaborer avec le client. L’orientation client a donc provoqué des modes de fonctionnement nouveaux en interne, d’abord chez les salariés en charge de la relation numérique avec le client puis chez ceux qui se sont retrouvés à l’immédiate périphérie de leurs activités et ont dû les suivre dans l’évolution de leur travail. S’il s’agit d’une dynamique qui semble spontanément se mettre en place dans toutes les entreprises ayant investi dans leur transformation numérique externe elle ne suffit pas seule au succès d’un plan de transformation numérique global. Tout d’abord parce qu’un des facteurs clé de succès de la transformation externe est une évolution des pratiques managériales internes qui ne se mettra pas en place d’elle même en dehors d’un programme élaboré et piloté à cet effet. Une orientation client réussie nécessite en effet ce qu’on appelle une « symétrie des attentions ». Concrètement parlant cela signifie que le collaborateur ne peut donner au client un niveau de service et d’attention voire adopter certains comportements s’il ne reçoit pas cette attention à l’intérieur de l’entreprise, si son management n’adopte pas les comportements en question avec lui. Nul ne peut donner au client ce qu’il ne reçoit pas de l’entreprise, ce dont il n’a pas l’expérience dans son travail. Ensuite parce que la transformation interne « tirée » par l’externe n’impacte que les salariés concernés par la relation client et ceux qui sont à leur périphérie proche. Le sentiment d’urgence et la nature impérative de la transformation se diluent au fur et à mesure qu’on s’éloigne du point d’impact, du client qui est la finalité ultime de l’entreprise.

4. Construire sa transformation interne sur des cas d’usage orientés client Il est communément admis que la difficulté majeure des programmes de transformation numérique internes est l’adoption par les collaborateurs. Un terme générique qui recouvre un double manque : manque de sens, manque d’alignement. Le manque de sens touche au « pourquoi » de la démarche. Comme nous l’avons vu plus haut, le client étant l’objectif de l’entreprise, plus un salarié se retrouvera loin du point d’impact sur le client plus il aura du mal à percevoir sa contribution à une relation client réussie et moins l’impérieuse nécessité qui s’est imposée au digital externe lui semblera vitale. L’alignement touche à la mise en cohérence des process et du contexte du travail afin de rendre la transformation possible et logique. On voit souvent en effet les dispositifs de transformation se gripper dès lors qu’on demande à des collaborateurs d’adopter des comportements qui vont à l’inverse de ce que prescrit un process, de réaliser des actions hors du périmètre de leur fiche de poste voire allant contre la logique selon laquelle il sont évalués dans le cadre de leur fonction.


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Faute d’alignement les nouvelles dynamiques digitales sont souvent cantonnées à la périphérie du travail, à des activités d’échange ou d’apprentissage dont l’intérêt est réel mais la valeur et l’impact opérationnels faibles. Faute de sens, il est compliqué d’embarquer une masse critique de collaborateurs dans le dispositif et de les motiver pour qu'il y restent et contribuent. Les entreprises mettent en œuvre deux types de dispositifs pour composer avec cette double contrainte. La première consiste à développer prioritairement des cas d’usages qui vont avoir un impact rapide, identifiable et mesurable donc aussi proches que possibles du client. Par exemple le support aux équipes dédiées au client, l’organisation des projets, l’innovation (produit, de services, marketing, etc.)… La seconde est de travailler avec l’ensemble de la ligne managériale sur les logiques d’alignement en les associant à la construction d’un nouveau modèle managérial et en saisissant, avec eux, l’ensemble des implications de la transformation numérique au service de leur fonction de manager.

5. La transformation numérique : un phénomène global On ne peut dès lors plus considérer les dimensions externes et internes de la transformation numérique comme deux enjeux totalement indépendants, deux programmes pouvant être menés en vase clos. Si la transformation externe et l’orientation client sont des porteurs de sens majeurs, ils ne peuvent produire leurs pleins effets sans un travail à effectuer en profondeur avec la ligne managériale. A l’inverse mener la transformation interne sans un alignement clair et opérationnel avec les activités liées au client lui fait perdre sa dimension opérationnelle et conduit à un essoufflement de la dynamique. Il est donc recommandé de démarrer les deux initiatives de manière simultanée et coordonnée si on veut bénéficier d’un maximum de synergies dans le programme de transformation. Si par force de nécessité la dimension externe est déjà en avance on alignera utilement les premières initiatives internes sur les besoins nouveaux qu’elle a fait naître, tout en étant vigilant sur le besoin de rapidement d’identifier rapidement des scénarios impliquant les collaborateurs au delà du cercle concerné par la relation client au premier chef, dans les fonctions support notamment.

6. Comment avancer Ce premier regard partiel ne souligne évidemment qu'un des multiples aspects de la transformation numérique. Que l'on parle par exemple du cloud, de la mobilité, du big data, des réseaux sociaux, du co-‐design mais aussi des impacts du numérique sur les business models et la transformation de la chaîne de valeur de l'entreprise, de multiples pistes sont à explorer et suivre. Dans tous les cas, la logique de transformation (et sa réussite) s'appuiera sur les forces du marché exigeant agilité,


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réactivité, anticipation mais aussi sur l'engagement et l'intérêt des collaborateurs et des managers à renforcer leur capacité à plus d'innovation et d'autonomie dans une perspective d'efficacité collective. Dans ce contexte, une des approches qui par expérience se révèle pertinente, consiste à aussi bien évaluer la maturité de l'organisation et de ses collaborateurs en matière numérique qu'à repérer les zones et domaines de possibles progrès rapides et mesurables. Par ailleurs, sur une question où la culture de l'entreprise et les pratiques managériales sont au cœur de toute démarche, il est essentiel d'impliquer et de sensibiliser les responsables de l'entreprise. Indépendamment des technologies mises en œuvre, un programme de transformation numérique est avant tout un programme de transformation de l’entreprise qui implique le cas échéant un réalignement des technologies et des modèles managériaux en fonction de la réponse à une question qui est « comment l’entreprise va-‐t-‐elle créer de la valeur sur des marchés connectés, digitalisés et en transformation permanente et comment les collaborateurs peuvent-‐ils individuellement et collectivement accroître leur impact sur cette création de valeur ». Une première phase consistera généralement à identifier les besoins opérationnels des collaborateurs. Collaboration, networking et partage ne sont pas des fins en soi mais des moyens. Il importera donc de comprendre ce qui les bloque dans leur travail quotidien, les activités chronophages, les activités de recherche et de coordination fastidieuses, etc. On évaluera aussi la « maturité numérique » de l’entreprise et des collaborateurs afin de savoir quelles pratiques peuvent être considérées comme acquises et celles qui demanderont un accompagnement plus ou moins fort. Cette phase permettra également de valider la cohérence de ces pratiques dans la culture d’entreprise existante et le modèle managérial. On traduira les réponses à ces enjeux en termes de cas d’usages qui, on le constate souvent, sont transverses à plusieurs métiers / entités et impliquent plusieurs types d’outils qu’il s’agisse de solutions collaboratives ou métier. On déterminera également le besoin en accompagnement et on priorisera les actions dans le temps en fonction de la criticité des cas d’usages et de leurs conditions de succès. On recherchera des « quick wins » pour sécuriser le projet, séduire les utilisateurs et rassurer le management, avant de passer aux cas plus complexes qui ont besoin de temps et de recul. Si cela n’a pas encore été fait, le choix des solutions à ajouter à l’existant n’intervient qu’à ce stade. Plutôt que choisir sur une liste de fonctionnalités on s’attachera à évaluer des scénarios d’utilisation, du point de vue de l’utilisateur, qui seront souvent « multi-‐applications » comme l’est la réalité de leur travail. Fluidité, continuité des usages entre les applications, expériences utilisateurs et facilité de mise en œuvre des fonctionnalités primeront sur l’existence ou non de telle ou telle fonctionnalité. Ensuite, la dernière phase sera la mise en œuvre du plan d’accompagnement en fonction de ce que l’analyse préalable aura permis d’apprendre. Ce plan visera à une adoption productive et opérationnelle des solutions, s’appuiera sur une démarche élaborée sur le sens donné au changement et impliquera à terme la ligne managériale dans la construction d’un contexte de travail cohérent et aligné par rapport aux objectifs poursuivis, s’assurant également de son exemplarité en la matière.


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