XebiCon'16 : SAMU : L’agilité à leur service Par Sébastien Bachem, projet Director chez ASIP Santé et Mikaël Uguen, Responsable de Projets Systèmes d'Information chez ASIP

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Samu : l’agilité à leur service Sébastien BACHEM

Mikaël UGUEN


Samu : l’agilité à leur service

ASIP Santé : L’agence française de la santé numérique Qu’est-ce que le programme SI-Samu ? Le programme SI-Samu est-il innovant ? Comment contractualiser en mode agile dans la sphère publique ?


ASIP Santé : L’agence française de santé numérique

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•  Création en 2009 : volonté des pouvoirs publics de renforcer la MOA publique des SI dans le secteur de la santé

•  Fusion de 2 entités : le GIP-CPS et le GIP-DMP è groupement d’intérêt public sous la tutelle du ministère en charge de la santé

•  Assemblée générale de l’ASIP Santé : représentants de l’Etat, de la CNAM-TS, de la CNSA

•  Financement : fonds publics, dédiés à l’évolution et à la modernisation de notre système de santé

•  Fonctionnement : l’agence est placée sous la tutelle de la délégation à la stratégie des systèmes d’information de santé (DSSIS), elle-même rattachée au secrétariat général des ministères chargés des affaires sociales

1 ASIP Santé : L’agence française de santé numérique

Une agence d’Etat, pour accompagner l’émergence des technologies numériques en santé


ASIP Santé : Une agence gouvernementale, en charge du développement de la e-santé

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Qu’est-ce que le programme SI-Samu ? - L’objet - Les enjeux - Le planning

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Les Samu c’est quoi ? Service d’Aide Médicale Urgente (AMU)

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Les Samu en quelques chiffres 2


Les 8 enjeux stratégiques du programme SI-Samu 2


Qu’est-ce que le programme SI-Samu ? 2


La solution SI-Samu 2


L’architecture de la solution SI-Samu 2


Historique & genèse du programme SI-Samu 2

Fragilitésopéra-onnellesettechnologiquespréoccupantesdesSamu-Centres15

Hétérogénéitédeséquipementsetressources

IncapacitédesSamu-Centres15dansleurensembleàgérerunecrised’envergurena-onal

Développementenurgenced’uneapplica-onadhoc(SinSamuGrippe)

Etudemenéeparl’ASIPSantéanalysantquatrescenariosavecdescritèresmul-ples

ConstatavérédesfaiblessestechniquesdecertainsSamu-Centres15

Aideàladécisiondespouvoirspublicsquantaulancementduprogramme

Instruc-ondétailléeparl’ASIPSantédetouslespointsdecomplexitéduprogrammes(juridique,technologique,etc.)2

Préconisa-on:solu-oncentralisée,enmode«service»pourlessystèmesd’informa-onetdetélécommunica-on1

AuditdesinfrastructurestechniquesdesSamu-Centres15réaliséparl’ASIPSanté

Etudemenéeparl’ASIPSantésurlabased’uneanalysemul-critèresdequatrescenarios


Planning du programme de modernisation SI-Samu 2


Les étapes effectuées durant la phase de réalisation 3


Une solution globale et un déploiement optimisé 2


Le déploiement en avance de phase de fonctionnalités innovantes pour les Samu

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Le programme SI-Samu est-il innovant ?

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4 raisons principales font du programme SI-Samu un programme innovant dans la sphère publique :

•  Une mobilisation inédite du métier dans le secteur de la santé

•  Un développement résolument agile à l’échelle

•  Une stratégie industrielle par composant (« best of breed »)

•  Un recours aux dernières procédures de la commande publique

3








3


Une mobilisation inédite du métier dans le secteur de la santé

3

•  13GTTMé-erorganiséssurunepériodede6moisetregroupantplusde40professionnelsdel’aidemédicaleurgente

•  3GTTARSorganisés+1GTTARSZone

•  10GTTPartenairesayantpermisderencontrertouslesacteursmajeursdel’écosystèmedesSamu

•  11comitésorganiséspourrendrecompte,organiser,décideretvalider

26GroupesdeTravailThéma4que(GTT)mé4ers&partenaires&11comitésorganisésdurantl’étudedefaisabilité


3 Cartographie fonctionnelle du SI-Samu (1/2)


3 Cartographie fonctionnelle du SI-Samu (2/2)


Acteurs et étapes de l’expression du besoin métier 3


Une mobilisation sans précédent dans le domaine de la santé 3

Au cœurs du programme SI-Samu, une démarche terrain d’expression du besoin métier qui rassemble :

•  Plus de 200 « sachants » métier travaillant sur l’expression du besoin métier

•  Plus d’une dizaine d’experts métier mobilisés dans l’équipe du programme via des conventions de mise à disposition avec leur établissement de santé

•  Plus de 90 réunions de travail découpées en 11 thématiques








3


Un développement résolument agile à l’échelle 4

Approche agile •  Implication continue du métier ; proximité

physique des équipes MOA et MOE (plateau) •  La vision du produit peut se préciser au fil des

versions •  Itérations : cycles courts et intégrés des

développements ; rythme très cadencé •  On donne à voir la solution régulièrement •  Un logiciel qui marche plutôt que de la doc •  Collaboration MOE / MOA •  Acceptation au changement •  Logique d’achat forfaitaire d’une capacité des

développements : responsabilisation de la MOA

Approche cycle en V •  Implication ponctuelle du métier, en début et

fin de cycle •  Vision « exhaustive et non ambigüe » du

produit dès le départ •  Enchaînement de phases et manque de

continuité des équipes •  Effet tunnel et recette en bout de chaîne •  Beaucoup beaucoup beaucoup de doc •  Contractualisation forte des relations •  Conformité au plan avant tout •  Logique d’achat forfaitaire d’un contenu

fonctionnel : pilotage de la MOE par la marge


Approche Agile à l’échelle : choix du framework SAFe 4.0 (1/2)

4


Approche Agile à l’échelle : choix du framework SAFe 4.0 (2/2)

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SAFe : base de connaissance de pra-ques éprouvées et demodèles vertueux d’implémenta-ons de développements enapproche Agile à l’échelle, s’appuyant sur les 12 principes duManifesteAgile

« Nothing beats an Agile team…

except a team of Agile teams »

Principes :

« Core values » :

•  Qualité du code

•  Exécution du plan

•  Alignement

•  Transparence

•  Appréhender le contexte économique

•  Penser « système » •  Assumer les changements /

préserver les options •  Construire par incrément avec

des cycles rapides d’intégration •  Jalons d’évaluation objective de

système en fonctionnement

•  Limiter le travail en cours, travailler sur des petits lots

•  Cadencer, synchroniser les domaines

•  Identifier la motivation intrinsèque des membres de l’équipe

•  Décentraliser la prise de décision


Une démarche Agile en cours de mise en place

•  La déclinaison du framework SaFe 4.0 est en cours

•  L’usine de production des Epics / Features / User Stories se rôde

•  Les premiers indicateurs de suivi sont produits

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3


Une stratégie industrielle par composant (« best of breed ») 3

•  Une stratégie industrielle travaillée avec la DINSIC et s’appuyant sur ses recommandations •  4 marchés de MOE et 3 marchés de AMOA constituent le socle industriel du programme

A3

M1

M2

M4 M3








3


Procédure de marché concurrentielle avec négociation (PCN)

La PCN trouve sa source dans la directive européenne 2014/24/UE qui prévoit la nécessité pour les pouvoirs adjudicateurs de négocier plus facilement et de disposer de plus de souplesse pour la passation des marchés publics Cette nouvelle procédure a été introduite dans la nouvelle ordonnance du 23 juillet 2015 ; elle est entrée en vigueur le 1er avril 2016 Le pouvoir adjudicateur peut recourir à la PCN : o  Lorsque le besoin ne peut être satisfait sans adapter des solutions immédiatement disponibles o  Lorsque le besoin consiste en une solution innovante (i.e. un besoin qui ne peut pas être satisfait

par des services, travaux et fournitures déjà disponibles sur le marché) o  Lorsque le marché comporte des prestations de conception o  Lorsque le marché ne peut être attribué sans négociation préalable du fait de circonstances

particulières liées à sa nature, à sa complexité ou au montage juridique et financier ou en raison des risques qui s’y rattachent

3


Procédure de marché concurrentielle avec négociation 3

Des séances de négociation permettant : •  des échanges d’information fructueux avec le

soumissionnaire •  d’améliorer la compréhension respective du cahier des

charges et de l’offre •  une meilleure capacité d’achat d’objet complexe pour

l’Etat


Comment contractualiser en mode agile dans la sphère publique ?

4


Modalités d’achat de prestations de développement agile dans un contexte de marchés publics

4

Stratégie d’achat de service avec obligation de résultats, via un catalogue de prestations

(achat de JH interdit !)

Besoin d’agilité : connaissance du besoin non exhaustive à la date de

passation des marchés

Achat d’une capacité de développement en points de fonction : •  Fourniture d’un périmètre fonctionnel pressenti par l’ASIP Santé (EdB) •  Evaluation de ce périmètre en volume de points de fonction •  Engagement forfaitaire du titulaire sur la réalisation d’un nombre de

PdF, dans un délai donné •  Responsabilisation de l’ASIP Santé dans l’affectation de ces PdF au

développement •  Responsabilisation du titulaire sur la qualité des développements

(équipe de recette MOE indépendante de l’équipe de développement) ; l’ASIP Santé effectue sa propre validation fonctionnelle et technique


Modalités d’achat de prestations de développement agile dans un contexte de marchés publics

4

Les types d’unités d’oeuvre prévues : •  Cadrage de releases •  Réalisation de sous-releases (développement) •  Prise en compte de modifications de l’architecture initiale Focus sur les UO de réalisation d’une sous-releases (développement) : •  3 niveaux de complexité (et de prix) sont prévus pour le développement des points de fonction : o  Le titulaire indique dans son offre le niveau qu’il associe aux différents composants applicatifs, en fonction

de ses zones de force/faiblesse •  Le coût de réalisation peut-être différencié selon que le développement concerne : o  La mise en place d’une fonctionnalité nouvelle o  L’évolution d’une fonctionnalité existante

•  Prise en compte de l’amélioration de la vélocité au cours du temps dans le coût de l’UO


Samu : l’agilité à leur service

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