Christine Blondel : la transmission des entreprises familiales

Les entreprises familiales:

pérennité et transmission

1

Source: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs © Lombard Odier

© Christine.blondel@insead.edu

I. pérennité des Entreprises familiales

Pérennité des entreprises familiales

Prévoir sa transmission

L’apport de la gouvernance

Conclusion

2© Christine.blondel@insead.edu

L’entreprise familiale*, prédominante dans le monde. Ex. en France: (*inclut les fondateurs)

Source: Gariel et Lherbier 20133

L’entreprise familiale, prédominante dans le monde!

Même aux Etats-Unis:

•Environ 80% des entreprises

•1/3 des 500 plus grosses entreprises cotées (S&P 500)(Source: Anderson & Reeb 2003)

Dans tous les pays d’Europe…

Et dans les autres régions…

4© Christine.blondel@insead.edu

Des entreprises cotées ou non cotées, où une personne / famille détient le plus gros bloc d’actions – et a une influence déterminante

Définition européenne :

Une personne ou sa famille détient plus de 50% des droits de vote (société non cotée) ou plus de 25% (société cotée);

+

Au moins un membre de la famille est formellement impliqué dans la gouvernance de l’entreprise.

Cette influence familiale crée une différence:

« Familiness »

« Capital familial »

« Capital socio-émotionnel »

5© Christine.blondel@insead.edu

L’influence familiale a un impact sur la performance

Vision à long terme et horizon de temps générationnelEngagement des membres de la famille

Investissements R&D, Capital « patient »

Gestion de « son propre argent » et souhait de garder le contrôle

Autofinancement; dividendes mesurés; « frugalité »*

Ancrage dans une communauté humaineMoins de licenciements: « contrat social »

Relations avec les « parties prenantes »: fournisseurs, clients…

(Source: Christine Blondel, 2012) *(Source: Bloch et al, 2012)6

6

Un modèle: l’entreprise familiale allemande (le “Mittlestand”)95% des PME allemandes sont familiales

Qualité et spécialisation = leaders mondiaux

3,25% du Chiffre d’affaires en R&D (reco de Bruxelles: 2%)

1307 PME allemandes leaders mondiaux de leur activité (France: 75)

Respect des collaborateurs et des “parties prenantes”

1,5 millions d’apprentis (0,6 million en France)

Vue à long terme

Autofinancement, réinvestissement

Décentralisation, banques locales

Structures de détention actionnariale (ex. Fondations)

“Propriété oblige” (source: Isabelle Bourgeois, 2011)

“Les Champions cachés”: un exemple

© Christine.blondel@insead.edu

Un meilleur retour et des résultats plus réguliers

9© Christine.blondel@insead.edu

10

Horizon de temps générationnel…

L’hôtel Hoshifondé en 717(Japon)

© Christine.blondel@insead.edu

En France….

11

Source: Etude BPI, 2016

© Christine.blondel@insead.edu

12

L’entreprise familiale, un « long fleuve tranquille »?

Des défis, en particulier:

•Famille et argent, famille et pouvoir

•Transmission

© Christine.blondel@insead.edu

II. L’Entreprise familiale: Prévoir sa transmission

13

Pérennité des entreprises familiales

Prévoir sa transmission

L’apport de la gouvernance

Conclusion

© Christine.blondel@insead.edu

Prévoir sa transmission: deux questions-clés

14

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

© Christine.blondel@insead.edu

Transmettre, une multiplicité de capitaux!

Une entreprise, c’est:

•Un capital financier

•Un capital humain

•Un capital social (relations avec toutes les parties prenantes)

•Un capital émotionnel

•Un capital symbolique (réputation)

15

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

© Christine.blondel@insead.edu

Transmission: points d’attention•Variété des tranches d’âge dans

l’entreprise

•Aptitude des cadres à prendre des décisions

•Transmission du capital social, émotionnel et symbolique

•Mise en place d’un conseil d’administration (ou conseil d’avis), garant de pérennité = “dé-personnalise”

•Attention aux contraintes fiscales pouvant mettre l’entreprise en péril

16

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

© Christine.blondel@insead.edu

Pas de transmission sans nouveau projet

•Mon identité?

•Ma sécurité financière?

•Ma sécurité affective?

Mon nouveau projet?

17

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

© Christine.blondel@insead.edu

Transmission: prévoir?

•Transmission non planifiée?

•Transmission planifiée en “vase clos” avec les conseillers?

•Transmission planifiée et discutée?18

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“L’entreprise peut-elle vivre sans moi?”

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

“Puis-je vivre sans l’entreprise?”

© Christine.blondel@insead.edu

Le choix de la transmission intra-familiale?

19

© Christine.blondel@insead.edu

« Un jour, mon fils, tout sera à toi… à condition que mon père me le transmette »

Source: Danco/Jonovic: Someday it’ll all Be.. who’s?

Défi: avoir envie de transmettre…

20© Christine.blondel@insead.edu

Défi: être prêt à recevoir…

Source: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs© Lombard Odier & Cie

-Allons les enfants, laissons le destin décider qui va reprendre-Si j’avais su, je ne me serais pas fatiguée à obtenir 3 MBAs

21© Christine.blondel@insead.edu

Qui a dit que ton frère était le choix logique comme successeur?Source: Danco/Jonovic - Someday It'll All Be... Who's?

Défi: un processus accepté par tous…

22© Christine.blondel@insead.edu

La transmission familiale

23

Un processus long et émaillé de questions

Chercher à comprendre les aspirations de chacun et dialoguer

23© Christine.blondel@insead.edu

III. L’apport de LA gouvernance

24

Pérennité des entreprises familiales

Prévoir sa transmission

L’apport de la gouvernance

Conclusion

© Christine.blondel@insead.edu

Fondateur

Partenariat de frères et sœurs

Consortium de cousins

© Christine Blondel,adapté de Lansberg et al.

25

Le besoin de gouvernance évolue avec les générations

© Christine.blondel@insead.edu

Dès la création, l’intérêt d’une gouvernance simple

26

Le conseil d’administration:“Miroir” pour le fondateur / la fondatricePoints de vue extérieursExpériences complémentairesSupport au choix du prochain dirigeant“Dé-personnalise” l’entreprise, la préparant à une transmission

Les réunions familiales:Connaissance de l’entreprise et des enjeuxEcoute des membres de la famille

© Christine.blondel@insead.edu

Fondateur

Partenariat de frères et sœurs

Consortium de cousins

© Christine.blondel@insead.edu,adapté de Lansberg et al.

27

La gouvernance continuera à se construire

Réunions d’actionnaires

Pactes d’actionnaires

Charte familiale

Conseil de famille…

IV. CONCLUSION

28

Pérennité des entreprises familiales

Prévoir sa transmission

L’apport de la gouvernance

Conclusion

© Christine.blondel@insead.edu

A chaque génération sa « construction »

SOCLE: Histoire, Famille, Valeurs…

DES PILIERS:Talents,

Engagement,« Passions »

Rêve

VISION partagéePROJET

ARCHITECTUREGouvernance

CIMENTConfiance, Communication, « Fair Process »

29© Christine.blondel@insead.edu

A chaque génération sa construction…

© Christine.blondel@insead.edu30