Conduire le changement

Pascal Guibert novembre 2013

CHANGEMENTs

Réflexions sur les processus de changement, extraites de la conférence :

« Conduire le changement… »

Au cœur des entreprises depuis 10 ans

•Passage à l’euro, numérisation des entreprises, gestion des 35h…ont généralisé la conduite du changement•Depuis 10 ans le changement a changé: permanence, rapidité, •L’entreprise alterne des phases de stabilité et d’instabilité par rapport à son environnement.•Ces phase d’instabilité entament sa vitalité et nécessitent des transformations pour retrouver un nouvel équilibre.

conduire le changement s’impose

•Conduire le changement s’impose comme une phase de régulation stratégique de l’entreprise à son environnement.

•Conduire le changement est également devenue une expertise avec ses savoir faire, outils, bonnes pratiques, notre métier.

5 composantes cléspour réussir une conduite de changement

1. La Vision

Un projet doit être porté par une vision

« On ne réussit pas un changement si l’on ne sait pas où on va »

•Substantielle : portant sur le fond des sujets ou des problèmes

•Positive : donnant de la perspective à chacun

•Claire : une formulation immédiatement compréhensible

• Complète : ne laissant aucun point dans l’ombre ni de sujet non traité

Cette vision doit être partagée

Une vision ne porte ses effets que si elle est partagée avec toutes les parties prenantes

•« communiquer ce n’est pas réformer mais réformer sans communiquer c’est aller à l’échec »• sans partage il y a risque que la vision apparaisse comme celle de la direction (pire du consultant ) donc inexploitable.•« Ça prend du temps mais cela en vaut la peine ».

2. Un terrain

Un terrain à connaître et à préparer

•On ne change pas une organisation sans connaître son histoire , sa raison d’être..

•Il ne s’agit pas de rester immobile mais d’en tenir compte ,de s’en servir comme un levier.

•« Plus un terrain est ancré dans son identité , plus il est nécessaire de le préparer aux changements à venir »

3. Un moment

Un moment à saisir ou à susciter

•La capacité à saisir le moment va définir une stratégie du temps : entre passivité, réactivité, pré activité et pro activité

•Susciter le moment favorable c’est s’appuyer sur des leviers pour réaliser le changement : un diagnostic objectif, la pression des clients, une date butoir

4. Des personnes

Choisir un leader pour porter le changement

«  Pour le meilleur ou pour le pire ,le leader incarne le changement »

•L’équation personnelle est clé : charisme , légitimité, compétence..

•Capacité à faire passer une vision, à assurer la cohésion de l’équipe, à impulser du rythme, à écouter, décider, déléguer, motiver les individus…

Réunir une équipe rapprochée

« réussir le changement c’est d’abord construire la bonne équipe »

•La liberté du pilote de choisir son équipe est indispensable

•L’alignement entre l’organigramme et l’équipe de pilotage est variable, soulève des questions

Entraîner l’ensemble des collaborateurs

« Il faut donner envie aux gens de changer et maintenir cette envie « 

•Le changement prend du temps et il faut maintenir tout ce temps un niveau élevé de motivation•Donner envie de changer c’est donner envie aux opposants, s’ appuyer sur leurs arguments

•Motiver c’est à la fois partager les motifs et aussi motiver concrètement ceux qui devront la traduire en actes.•Prévoir les chutes de moral•Valoriser les points d’avancée et ceux qui les ont mené.

5. Un pilotage

Gérer le rythme du changement

« Gérer le rythme est essentiel depuis la conception, jusqu’à la vérification de sa mise en œuvre et l’évaluation des résultats »

•La préparation requiert tout le temps nécessaire

•Suivre des étapes donne des repères et freine les impatiences

•L’exécution demande un rythme soutenu

Négocier de la visibilité budgétaire

•Pour gérer un programme dans la continuité il faut négocier une visibilité budgétaire suffisante parfois sur plusieurs exercices

Faire appel à des consultants• Pour quoi faire?? La vraie question

• Conduire le changement ?? l’affaire des managers

•Apporter u œil extérieur dans la phase audit? Indispensable

•Apporter de l‘expertise dans la phase de préparation ? Souvent utile

•Accompagner les dirigeants , pilotes dans la durée ? Soutien indispensable

•Rectifier les inévitables incidents de parcours ? Souvent décisif

•Evaluer leur apport? indispensable à chaque étape.

6. Une alchimie

vision >> valeurs >> organisation managériale

Un changement est réussi si…

10 critères de réussite d’un changement1 Sur le fond il satisfait les raisons d’être du projet (opp : le nouveau dispositif n’est pas plus efficace que le précédent

2 Il aboutit à une situation d’ensemble plus satisfaisante que si le changement n’avait pas été opéré.(opp: l’amélioration constatée se fait au détriment d’autres objectifs non concernés par le projet)

3 Il n’est pas à minima mais a su intégrer un maximum d’idées innovantes (opp: il n’a intégré aucune des idées émergentes proposées aux différents niveaux de l’entreprise )

4 Il est ancré dans des critères de légitimité et justification(opp:le changement a été mis en œuvre par la seule contrainte in ou ext)

5Il maintient voire améliore les relations entre les acteurs de l’organisation(opp: traumatisés par la brutalité du changement l’organisation est plombée)

10 critères de réussite d’un changement (suite)6 Il respecte le mandat fixé par la direction, l’actionnaire… (opp : à la faveur du jeu des acteurs , le changement a été détourné..)

7 Il tient compte des intérêts des parties prenantes mêmes éloignées ou extérieures (opp:le changement s’est fait sur le dos d’un acteur éloigné ou externe)

8 Il est fondé sur une communication claire exempte de malentendus(opp: le changement s’est fait sur des malentendus )

9 Il a suivi un processus ayant permis ces résultats, impliqués les différents acteurs et reproductible(opp:le processus suivi n’a pas donné satisfaction et ne pourra être reproduit)

10 Il a donné lieu à une analyse des succès et échecs ,bonnes pratiques diffusées à l’extérieur (opp:il reste caché par les acteurs )

La capacité de changement = valeur clé des entreprisesdes années 2010