How to Innovate workshop series Comment construire un modèle économique performant? by UNIVENTURE

ALI MNIF

UNIVENTURE PROGRAM MANAGER

30/11/13

Wiki Start-Up

DÉFINITION

Un Business Model décrit la

logique par laquelle une

organisation produit,

distribue et récupère de la

valeur

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En 1980, M. Porter dans ses travaux sur la chaîne de valeur*, brisa l’approche instrumentale de la logistique d’entreprise, en identifiant la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises.

(*) in « competitive strategy » Free Press New York, 1980

MODÉLISATION SYSTÉMIQUE

Entreprise

=

Système de

Transformation

De flux

Services

Argent

Produits

services

Argent

équipements

Hommes

informations

Nuisances & déchets

Hommes

Consommables

48

.

Flux circulants Ou flux d’exploitation

Ce sont ceux sur lesquels l’entreprise exerce son action de transformation.

Les flux circulants entrants sont la matière d’œuvre

Les flux circulants sortants sont les produits/service

Flux structurants Tels que achats d’équipements, embauche de nouveaux

employés, capitalisation du savoir, …

MODÉLISATION SYSTÉMIQUE

49

.

CHAÎNE DE VALEUR

entreprise Chaîne de valeur

50

.

Processus 1

Processus 2

Processus 3

FLUX

CIRCULANTS

Logistique interne Logistique aval

EQUIPEMENTS

ET

MOBILIERS

BATIMENTS

ET

INFRASTRUCTURES

SERVICES

ET

TRAVAUX EXT.

TECHNOLOGIES

&

R.H

FLU

X

ST

RU

CT

UR

AN

TS

Logistique amont

Structure générique

INFORMATION

Consommables

Matières

Premières

Planification

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.

S U P P L Y C H A I N M A N A G E M E N T

M K C © C O P Y R I G H T 2 0 0 8

COMMENT FONCTIONNE UNE SUPPLY CHAIN?

Deux manières de décrire le fonctionnement d’une Supply Chain:

une perspective séquentielle basée sur des “cycles opérationnels”

une perspective analogique basée sur les “Flux physiques et d’information”

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.

CYCLE VIEW OF SUPPLY CHAIN

Customer Order Cycle

Replenishment Cycle

Manufacturing Cycle

Procurement Cycle

Customer

Retailer

Distributor

Manufacturer

Supplier

CYCLES STAGES

Source: Chopra & Meindl 2001

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.

PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY

CHAIN

Procurement, manufacturing & replenishment cycles

Customer order cycle

Customer order arrives

PUSH Flows PULL Flows

Source: Chopra & Meindl 2001

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.

PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY

CHAIN

Flux tiré:

déclenchement du processus en réponse à une commande client

Flux poussé:

déclenchement du processus par anticipation à une demande client

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.

SUPPLY CHAIN & STRATÉGIE D’AFFAIRES

New Product

development

Marketing and

Sales Operations Distribution Service

Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources

Business Strategy

New Product Strategy

Marketing Strategy

Supply Chain Strategy

56

.

Parce que la Supply Chain et le Marketing cherchent à atteindre les mêmes objectifs (développement d’un avantage compétitif, satisfaction client, et plus globalement la performance de l’entreprise), ils deviennent des domaines interdépendants et complémentaires.

Supply Chain & Stratégie d’affaires

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PRODUCTION/ OPERATIONS Sample activities: Quality control Detailed production scheduling Equipment maintenance Capacity planning Work measurement & standards

LOGISTICS

Sample activities: Transport Inventory Order processing

Materials

handling

Interface activities: Product scheduling Plant location Purchasing

MARKETING Sample activities: Promotion Market research Product mix Sales force management

Interface activities: Customer service standards Pricing Packaging Retail location

Production- logistics interface

Marketing- logistics interface

Internal Supply Chain

RELATION ENTRE LA SUPPLY CHAIN, LA PRODUCTION ET LE MARKETING

Source: Ballou, 2002

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Product

Price Promotion

Inventory carrying

costs

Lot quantity

costs Order processing

and information

costs

Transport

costs

Warehousing

costs

Logis

tics

SUPPLY CHAIN ET MARKETING

Place

Customer service

levels

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Un Business Model nous

permet de passer des

hypothèses aux prévisions.

.

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Compte de Résultat

Prévisionnel

LA SUITE

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CR

P

Année1 Année2 Année3

a - CA h.t

b - Achats h.t

c - Marge Brute : a-b

d - Charges externes

e - Charges de personnel

f -Dotation aux amortissements et aux provisions

g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f)

h - Charges financières

i - Résultat courant : g-h

j - Impôt sur les sociétés

k - Résultat net : i-j

l - Capacité d'autofinancement : k+f

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Les ventes prévisionnelles (a)

dépendent des hypothèses portant sur la conjoncture, le marché, la concurrence, l’action commerciale, les changes (en cas d'exportations).

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Les achats prévisionnels (b)

dépendent de la politique

d’approvisionnement, du prix

d’achat des marchandises,

des changes (si

importations).

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Les charges externes (d)

(sous-traitance, transport, crédit-bail, personnel intérimaire, frais postaux…) dépendent de la politique de sous-traitance, et de la politique de réduction de coûts (frais généraux),

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Les charges de personnel prévisionnelles (e)

sont liées à la politique

d’embauche et à la politique

salariale.

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La dotation aux amortissements (f) Pour chaque exercice prévisionnel dépend

des investissements pratiqués et de la politique d’amortissements retenue. La dotation aux provisions dépend, elle, de la solvabilité des clients (provision pour clients douteux), du montant des stocks à déclasser (provision pour dépréciation des stocks).

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Les charges financières prévisionnelles (h)

dépendent de l’importance du besoin en fonds

de roulement lié aux délais de règlement

(crédit client et crédit fournisseur), des crédits

à court terme obtenus, du montant des prêts

bancaires à moyen et long terme, du niveau

des taux d’intérêt.

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CR

P

Année1 Année2 Année3

a - CA h.t

b - Achats h.t

c - Marge Brute : a-b

d - Charges externes

e - Charges de personnel

f -Dotation aux amortissements et aux provisions

g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f)

h - Charges financières

i - Résultat courant : g-h

j - Impôt sur les sociétés

k - Résultat net : i-j

l - Capacité d'autofinancement : k+f

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MERCI !