ICDNantes2016 management-audencia

10/10/2016

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Une alliance stratégique avec une école d’ingénieurs et

une école d’architecture qui permet de concevoir des

programmes « hybrides » répondant aux attentes des

entreprises

3 ²: FT ranking 2015: Master In Management

Les motivations stratégiques de l’internationalisation

- La recherche de nouveau relais de croissance

- La répartition des risques entre les pays

- La réponse à la globalisation des marchés

- Le renforcement de la compétitivité de l’entreprise

- L’accès à des environnements réglementaires et institutionnels plus favorables

4

5

SUCCÈS DE LA STRATEGIE A L’

INTERNATIONAL

EXECUTION RÉUSSIE

PERFORMANCE HUMAINE

=

Mobiliser en STRATÈGE le CAPITAL HUMAIN

=

Copyright William Hurst & Standragor

Priorités stratégiques

PROCESSUS DE DECISION &

D’INFORMATIONS

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

CHANGEMENT

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Leadership

Pilotage de la performance Copyright William Hurst & Standragor

LEADERSHIP VISIONNAIRE

LEADERSHIP ARCHITECTURAL

LEADERSHIP NEGOCIATEUR

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Leadership visionnaire

Fixer le cap

Leadership architectural

Concevoir & décliner

Leadership négociateur

Mesurer l’impact & ajuster

Copyright William Hurst & Standragor

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Employés fermés au changement

Employés ouverts au changement

Top down

Bottom-Up

Faible niveau d’urgence Haut niveau d’urgence

Réflexion Rapidité

Commandeur Président

Coach Catalyseur

Copyright William Hurst & Standragor

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REFUS ACCEPTATION

EXPLORATION RESISTANCE

Copyright William Hurst & Standragor

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« Ne savent pas » Manque d’information

« Ne savent pas faire » Manque de compétence

« Ne veulent pas » Manque d’intérêt

Déficit de motivation « On n’a pas envie »

Déficit de savoir faire « On ne peut pas»

Déficit d’adhésion « On n’y croit pas»

Communication Formation Assistance technique

Coaching Facilitation

Gérer la contre partie

Séparation

Actions de transition (Court Terme)

Actions à moyen terme

EXPLIQUER NEGOCIER

LEVIERS D’ACTION

CONSÉQUENCES

CAUSES

Copyright William Hurst & Standragor

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12

Capacité d’’adaptation

à des nouvelles situations

Résistance aux

frustrations et à l’incertitude

Capacité à travailler au

sein d’équipes pluriculturelles Capacité à

comprendre des points de vue différents

Se sentir à l’aise dans des

situations culturellement

équivoques

Don pour la communication

non verbale

Etre capable d’établir le

dialogue avec des personnes

d’autres cultures

Etre capable d’établir le

dialogue avec des personnes

d’autres cultures Ouverture au

changement

Aptitude à constituer

des équipes

Intérêt pour la vie socioéconomique

et politique d’autres pays

Avoir l’amour des langues

étrangères

13

14

Les trois phases d’internationalisation des pratiques

RH dans les grandes entreprises françaises

- Trois phases d’internationalisation de la fonction RH

- Jusqu’à la fin des années 1970: faible nombre de salariés expatriés

et un développement international limité

- A partir des années 1980, la fonction RH s’organise pour faire face à

l’augmentation de ses effectifs à l’international

- A partir des années 1990, on assiste à une explosion des opérations

de fusions acquisitions, alliances et partenariats internationaux:

équipes multiculturelles, SIRH, etc.

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Rôles de la fonction RH dans un contexte international

- Le modèle de GIRH: il se structure autour de 3 dimensions

- Trois types de salariés: salariés locaux, salariés détachés ou

expatriés, salariés de pays tiers

- Trois types de pays: Pays d’accueil, pays d’origine, pays tiers

- Trois rôles de la fonction RH: le recrutement, l’allocation et

l’utilisation

- La gestion de marque « employeur » au niveau global

- La gestion des données sociales internationales

- La gestion des carrières internationales et le

développement des talents

- L’harmonisation des statuts et des rémunérations

1. La sélection des expatriés

2. La préparation des expatriés à leur future mission

3. L’accompagnement logistique, technique et de prévention

4. La réalisation de packages de rémunération

5. Le suivi des expatriés

6. Le retour des expatriés

16 (Barabel, p. 52)

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Critères de sélection

pour l’affectation

d’un cadre

à l’international

Situation de famille

(célibataire ou non,

avec ou sans enfants)

Autonomie,

confiance en soi et

résistance au stress

Capacités

linguistiques

Santé physique et

psychologique

Souplesse et capacité

d’adaptation aux

changement culturels

Capacité de

leadership

Age, expérience et

formation

Motivations pour

un emploi à

l’international

(Barabel, p. 55)

Types de refus Caractéristiques

Famille Non-désir du conjoint (raison hors

travail),

Travail ou carrière du conjoint

Scolarisation des enfants

Carrière Peur du retour

Absence d’intérêt perçu

Environnement social Refus de rompre les liens affectifs

(amis, famille, maison, etc.).

Langues Manque de maîtrise

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Les types de freins à l’expatriation

(Barabel, p. 60)

Les formations sur les spécificités du pays d’affectation

Les voyages de pré-affectation

Les formations interculturelles

Elles permettent de :

Clarifier les objectifs de cette expatriation, et de définir un plan d’action personnel, professionnel et familial ;

Se préparer aux différentes phases d’une adaptation internationale, et acquérir de la confiance, de l’autonomie, et donc, plus d’efficacité ;

Identifier et comprendre les points de repères de la culture du pays d’accueil, et les attentes en termes de comportements et de valeurs ;

Développer et parfaire la compétence en communication pour dépasser les différences

Les formations linguistiques

Formation à la sécurité

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Quatre pratiques jugées efficaces pour les accompagner :

1. Des contacts réguliers afin d’échanger des informations et discuter de problèmes potentiels

2. Un effort continu pour organiser des activités sociales

3. Une carte privilège d’appel en longue distance pour permettre à l’expatrié de rester en contact avec son cercle familial et amical

4. La nomination d’un tuteur, bien sélectionné pour jouer le rôle d’agent de liaison

20 (Barabel, p. 70)

21

Pourquoi échoue-t-il?

22

U-courbe de l‘ajustement culturel

Source: Mendenhall, M., Punnett, B. J. & Ricks, D. (1995).

Lune de miel:

• Curiosité & Exitation

Choc culturel:

• Déception & Frustration

Adjustement:

• Rétablissement & apprentissage

Maîtrise:

• Adaptation &

compréhension

(Barabel, p. 77 et 78: Les phases d’intégration du conjoint; Igalens, p. 433 et 434)

Lune de miel

Choc culturel

Adjustement

Maîtrise

Degré d’adaptation

Temps en mois

0 3 4 6 10 13 25 46 49

1

5

6

7

Quelques conseils concrets Intégrez-vous à la culture locale aussi souvent que possible Transformez les obstacles en aventures Rappelez-vous que le choc culturel est une réaction normale,

naturelle et saine Exprimez-vous et demandez de l’aide Ne craignez pas de faire des erreurs Soyez observateur Apprenez la langue du pays et parlez-la Soyez positif Etc.

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24 En Anglais

Légendes:

FORMATIONS

COURTES

DIPLÔMES

CERTIFICATS &

PARCOURS

COMITE DE DIRECTION DIRECTEUR D’ ACTIVITE MANAGER DE MANAGER MANAGER

Stratégie, gouvernance & RSE

Finance & Contrôle

Marketing, Communication et Marque

Leadership & Développement personnel

Digital

Management & Ressources Humaines

Performance & développement commercial

Chargé de Communication

Administrateurs et gouvernance d’entreprise

Futur Dirigeant d’entreprise familiale

Manager de transition

Manager Agile & Performant

Pilote d’activité

Stratégie et création de valeur

Stratégie et Développement commercial

PROGRAMMES

COURTS

Executive MBA

AMP – Trajectoire DG (2017)

Directeur Financier Diriger un Centre de Profit

Responsable Commercial

Responsable Communication

Directeur Commerciale & Marketing

Directeur des Ressources Humaines

EuroMBA (blended)

Full Time MBA Directeur Communication & Mkt (2017)

Directeur Supply Chain (2017)

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Christine Naschberger Professeure associée en management et ressources humaines

Responsable scientifique du programme diplômant DRH http://www.executive.audencia.com/diplomes-dirigeants-et-mba/formation-

directeur-des-ressources-humaines/

cnaschberger@audencia.com

@cnaschberger

William Hurst VP Audencia Executive Education & MBAs

whurst@audencia.com

@WilliamHurstFR