Leclerc, Ménard et Tougas (2010) Analyse d'un SGP dans une entreprise de services financiers

SGP dans une entreprise de services financiers

Guillaume LeclercDavid Ménard

Geneviève Tougas

Plan de la présentation

• Survol de l’entreprise et du processus• Analyse selon les perspectives• Enjeux importants relevés• Constats• Recommandations• Apprentissages

Acteurs

Restructuration

• Restructuration importante en cours• Perceptions en sont probablement affectées

Il faut tout prendre avec un grain de sel• Importance de traiter ces cas avec délicatesse

Nous comptons sur votre discrétion!

Processus d’évaluation

Perspectives

Psychométrique

• Échelle de comportements ancrés (BARS)• Comparaison entre les évalués• Ce qui est observé par gestionnaire• Ne se limite pas au factuel• Ancrages manquant de clarté• «Ne mesure pas vraiment la performance!»

Psychométrique (suite)

Cognitive

• Se limiter aux observations factuelles• Information de tierces personnes• Comparaison entre les évalués• Horizon temporel assez court• Documentation…

Stratégique et légale

• Les objectifs en lien avec les stratégies Établis par la gestionnaire Pas toujours vécus par les employés Susceptibles aux demandes ponctuelles

• Aspects légaux pour les cas problèmes Support des RH

• Éthique Peu formaliste et peu utilitaire?

Aguinis, 2009; Kerssens-Van Drongelen et Fischer, 2003

Politique

Éléments affectant la convergence des intérêts(-) :

Aucune récompense octroyée pour la précision/qualité Aucun impact sur l’ÉP de l’évaluateur Certains employés : pouvoir de négociation important

(+) : Possibilité d’appel (SRH) Distribution forcée officieuse (Max. 20% -> Supérieur) Support du SRH en situations difficiles

Morin et al., 2007; Harris, 1997

Enjeux

Multiplier les sources

• Participation de l’évalué • Apport supplémentaire en termes d’information• Peu de divergence dans les cotes• Valorisation de son apport dans l’appréciation• Encourage l’engagement de l’employé • FB informel de diverses sources :

Clients internes, chef d’équipe et autres équipes Considère plusieurs facette de la

performance Évaluation plus complète

Cardy et Dobbins, 1994

Développer les superviseurs

• Formation octroyée: plutôt élémentaire Impact : Leur expérience devient leur outil principal

• Devant les nouveaux rôles des gestionnaires, l’expérience est-elle véritablement gage de succès? Nouvelles réalités:

oCoachingoRatio élevé de supervisionoMulti-sites

Coens et Jenkins, 2000

Gérer les types d’employés

Une seule catégorie d’employés où une stratégie particulière est utilisée:

• Support régulier• FB et suivi rigoureux• Documentation importante

** Ne pas généraliser à l’institution financière **

La performance au travail, séance 10, 2010

Mesurer et maintenir l’efficacité

• Pas de moyen formel mis en place• À qui la responsabilité? • Efficacité du système au niveau de la :

Justice procéduraleo Implication des employés oPossibilité d’appel (SRH)oDocumentation

Justice interactionnelleoProtection de l’estime de soio Traitement honnête, éthique

Silverman et Muller, 2009; Morin et al. 2007

Observer et documenter

• Ratio de supervision : 15 employés• Rapport mensuel d’activités• Dossier de cas extrêmes• Chef d’équipe : observations au 2e site

Aguinis, 2009; Kerssens-Van Drongelen et Fischer, 2003

Responsabiliser les employés

• Détailler leurs rapports d’activités mensuels• Se préparer à la rencontre par l’auto-évaluation• Déterminer leurs besoins en formation• Rechercher plus de feedback auprès des collègues

et clients

Lier aux pratiques RH

• Rémunération Quota officieux de « supérieurs »

• Cote : référence pour déplacements/promotions• Rencontre de feedback reconnaissance• Identification de pistes d’amélioration

Formation : responsabilité de l’employé

Des attentes claires et exigeantes

• Objectifs énoncés plutôt généraux En lien avec le poste Et les besoins de l’équipe Trop vagues pour être exigeants

• Au quotidien Attentes sont souvent élevées (« stretch targets ») « Et autres tâches connexes »

St-Onge et Haines, 2007; Bobko et Collela, 1994; Thompson, Hochwarter et Mathis, 1997)

Réduire les contraintes

• À l’évaluation Considérées holistiquement et non spécifiquement

• En cours d’année Les résultats n’en souffrent pas « assez » Selon les besoins ponctuels

Kane, 1993

Limiter la recherche de performance

• On s’attend souvent à l’impossible ... … et il est généralement atteint

• Effet de stress et d’épuisement Présent, mais non critique

• L’évaluation et les outils ne traitent pas cette dimension spécifiquement Rémunération en lien avec la surperformance est

toutefois limitée, donc moins incitative

Brown et Benson, 2005; Wright et Cropanzano, 2004

Constats

Chef d’équipe

• Depuis plusieurs années, on s’efforce de minimiser les niveaux hiérarchiques…

• Les avantages sont non négligeables Très grande utilité pour la documentation Essentiel en situation multi-site

• Devons nous reconsidérer des postes comme celui-ci?

Nécessité du multisource formel?

• Caractéristiques du multisource formel : Laborieux Utilisé davantage pour la direction Coûteux Génère peu de résultats

• Caractéristiques du multisource informel : Adaptée aux nouveaux rôles des gestionnaires Simple et facile S’adresse à tous les employés

• Enjeu potentiel : Évaluation subjective

(pers. psychologique)Doucet, 2010; Coens et Jenkins, 2000

Évaluation ou développement?

• Cote exceptionnelle = meilleure rémunération• Les employés s’améliorent eux-mêmes.

Recommandations

Évaluation multisource informelle

• Conservation d’un tel processus• Élaboration d’outils orientant l’évaluation sur

des faits et des résultats : Questionnaire de satisfaction au client pour service

rendu Guide d’entrevue téléphonique pour les gestionnaires

Feedback plus fréquent

• Instaurer une rencontre mi-année pour que la gestionnaire émette plus de rétroaction.

• Encourager les post-mortems entre employés.• Ramener les autocollants de bons coups!

Outil modulaire

• Définition d’un outil modulaire à être utilisé par les filiales Assure une cohérence, validation et comparabilité Les RH sont maintenant tous sous un même toit

• Utilisation, selon les besoins, des composantes Respecte les spécificités Contribution au modèle central

Ce qu’on retient

Faire du « sur mesure »

• Utiliser du « pré-fait » générique répond rarement aux attentes Faire un bon diagnostic des besoins Choisir les outils et méthodes les mieux adaptés Être prêt à remettre en question nos notions

préconçues

Reconnaître et accepter les limites

• La perfection n’est pas de ce monde…

• Il faut connaître et reconnaître les limites du système

• Prévoir des mécanismes pour limiter les effets néfastes

C’est pas l’outil, c’est l’utilisation!

• Quoi qu’imparfait, l’outil suscite une discussion constructive entre une gestionnaire et son employé pour qu’il s’améliore.

Des questions?