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© 2010 Marie-Pia IGNACE
Manager la transformation
lean par les chiffres
© 2010 Marie-Pia IGNACE
« Au fond, seules les équipes avec la bonne information sont capables de prendre des décisions vraiment intelligentes. »Orest J. Fiume
© 2010 Marie-Pia IGNACE
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Pourquoi ?
• Pourquoi mettez-vous en place un petit train ?
• Pourquoi faites-vous du lean ?
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Quel bénéfice va en tirer votre entreprise ?
© 2010 Marie-Pia IGNACE
a
a
Pourquoi mettez-vous en place un petit train ?
Avoir un petit trainContribuer à la réduction de stockAugmenter la trésorerie
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« Sans liberté d'action, nous ne pouvons construire notre avenir ; sans bénéfice, nous ne pouvons préserver notre liberté d'entreprendre. »
extrait des 5 principes du groupe Mars
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Que savez-vous de la stratégie
de votre entreprise ?
© 2010 Marie-Pia IGNACE
© 2010 Marie-Pia IGNACE
1990 30M$
1991Une stratégie simple
Etre le leader des fournisseurs pour nos clients et l’une des 10 premières entreprises les plus réactives dans notre domaine.
2000 770M$
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Constantly strengthen our base operations
• 100% customer service• 50% reduction in defects -each year• 20% productivity gain -each year• 20x inventory turns• 20% profit sharing• Visual control and “5Cs” (clean,
categorize, cart away, consistency and commitment)
Double in size every 3-5 years• Pursue selective acquisitions• Use QFD to introduce new products
every month
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Les mesures définissent les conditions du succès.
Les mesures impactent les comportements.
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Quel est votre objectif principal
pour cette année ?
© 2010 Marie-Pia IGNACE
© 2010 Marie-Pia IGNACE
€
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CMMI niveau 3Le niveau 3 est Ajusté. À ce niveau, l’organisation dispose d’un ensemble de processus standards qui sont ajustés par chaque projet, selon le contexte client propre, avec des règles fixées par l'organisation. Les processus standards sont développés, maintenus, supportés et leur application contrôlée par un groupe processus (le SEPG - Software/System Engineering Process Group ou EPG). Chaque projet capitalise son expérience et permet de bonifier le capital collectif. C'est aussi à ce niveau que les cycles de vie et processus d'ingénierie sont standardisés par typologie de projet.Le niveau 3 repose sur les bases du niveau 2.
© 2010 Marie-Pia IGNACE
-Les hommes, dit le petit prince, ils s'enfoncent dans les rapides, mais ils ne savent plus ce qu'ils cherchent. Alors ils s'agitent et tournent en rond...Et il ajouta:-Ce n'est pas la peine...
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Rêve d’un CEO(pour sa DSI)
Livrer les nouveaux produits au rythme attendu par le marchéLivrer sans défautAugmenter la productivité des utilisateurs(Respecter le budget)
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Les mesures définissent les conditions du succès.
Les mesures impactent les comportements.
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Choisir les bonnes mesures (au niveau de l’entreprise ou du département)
• Soutiennent la stratégie de l’entreprise
• Sont peu nombreuses – essentiellement non financières - simples
• Orientent vers le « bon » comportement
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Dans la pratique
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Amélioration lean :résoudre localement un problème local
Do
CheckAct
Plan
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QualitéDélaisCoûtsRisque
Do
CheckAct
Plan
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Transformation lean :accumuler les résolutions de problèmes locaux.
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
PlanDo
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
© 2010 Marie-Pia IGNACE
Mesures
Modèle économique de
l’entreprise
Direction Générale
Efficacité opérationnelle
Equipes opérationnelles
Algorithme
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Mesures
Modèle économique de
l’entreprise
Direction Générale
Efficacité opérationnelle
Equipes opérationnelles
Trésorerie StockAlgorithme
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Exemple
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Ambitionsde la Direction des
Opérations• Satisfaire pleinement les clients
• Augmenter le temps commercial
• Développer la compétitivité
• Développer les collaborateurs
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Amélioration lean :
Do
CheckAct
Plan
1 équipe+1 projet de 12 semaines
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Indicateurs de l’efficacité
opérationnelle
• Not Right First Time
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Indicateurs de l’efficacité
opérationnelle
• Not Right First Time• Stock à 17h00• Productivité• Risques
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Insérer des images bnl
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Indicateurs de l’efficacité
opérationnelle
Not Right First Time-50%
Stock à 17h000
Productivité+25%
Risquesnm
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Transformation lean :
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
PlanDo
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
Do
CheckAct
Plan
170 projets en 4 ans – 1500 collaborateurs
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Bilan du déploiement du lean
• Satisfaire pleinement les clients
• Augmenter le temps commercial
• Développer la compétitivité
• Développer les collaborateurs
• Enquête de satisfaction
• Développement des ventes
• 30M€ récurrents en 4 ans
• Global People Survey sur-performée
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© 2010 Marie-Pia IGNACE
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« La vue de l’hélicoptère. Tu dois pouvoir basculer entre les grandes lignes stratégiques et le niveau du terrain, dans les deux sens. C’est ça le grand secret, la carte pour trouver ta mine d’or .»
Freddy et Michaël BALLE – The gold Mine – Shingo Prize
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