1 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 1 : les structures organisationnelles -...

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3ème partie : les fondements de

l’organisation

Section 1 : les structures organisationnelles - éléments

clés et applications

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Introduction

La complexité de l’activité des organisations implique de :

Diviser le travail entre les personnes ou les services

Répartir, diriger, et organiser le travail

Déterminer la quantité totale

de travail à effectuer

Répartir l’ensemble du

travail en types d’activités

Regrouper les activités

analogues

Coordonner le travail des différents groupes

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

La spécialisation du travailComposante de la structure organisationnelle selon

laquelle un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière.

o Spécialisation horizontale : décomposition de l’activité en sous-ensembles homogènes

o Spécialisation verticale : séparation entre la réalisation du travail – l’exécution -, et son administration – le contrôle.

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

La chaîne hiérarchiqueLigne d’autorité continue :

qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux échelons inférieurs,

et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres

Unité de commandement :

principe selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur.

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

L’éventail de contrôle (ou de subordination) :Nombre de subordonnés qui relèvent directement

d’un manager.

A

B

Éventail de contrôle de

A

Éventail de contrôle de

B

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle L’autorité :

Autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de

contrôler le travail d’un subordonné Autorité fonctionnelle : permettant d’assister, conseiller, les

détenteurs d’autorité hiérarchique Responsabilité : obligation de réaliser des tâches

assignées Pouvoir : capacité d’un acteur à influencer des décisions

ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

Centralisation / décentralisation :Centralisation : mesure dans laquelle l’autorité de

prise de décision est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation.

Plus l’organisation est centralisée et plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.

Décentralisation : délégation de l’autorité de prise des décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation.

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

Les mécanismes de coordination selon Mintzberg : L’ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés La standardisation des résultats La standardisation des qualifications

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I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

Comment départementaliser une organisation ?

Fonction Regroupe des employés selon le travail qu’ils effectuent (ex : ingénierie, comptabilité, systèmes d’information, ressources humaines…)

Produit Selon les principales gammes de produits

Client Selon les besoins et les problèmes des clients

Emplacement En fonction de la zone géographique desservie

Processus En fonction du flux de travail ou de clientèle (ex : tests, paiement…)

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II. Les structurations organisationnelles

Structure fonctionnelle :

Direction générale

Approvisionne-ments

ProductionCommerciali

-sation

AdministrationFinances

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II. Les structurations organisationnelles

La structure divisionnaire Direction générale

Zone A Zone B Zone C

Achats

production

Ventes

Finances

Achats

Production

Ventes

Finances

Achats

Production

Ventes

Finances

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II. Les structurations organisationnelles

La structure matricielle

Projet A

Projet B

Projet C

R&D Marketing Production

Direction générale

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II. Les structurations organisationnelles

Mintzberg et les cinq parties de l’organisation

Sommet stratégique

Centre opérationnel

Ligne

hiérarchique

Technostructure

Supportlogistique

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II. Les structurations organisationnelles

Structure Composante la plus importante

Mécanisme de coordination

Entrepreneuriale Le sommet stratégique

Ajustement mutuel ou supervision directe

Bureaucratie mécaniste

La technostructure Standardisation des procédés

Bureaucratie professionnelle

Le centre opérationnel Standardisation des qualifications

Divisionnalisée Le sommet stratégique et la ligne

hiérarchique

Standardisation des résultats

adhocratie Le centre opérationnel Ajustement mutuel

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III. L’approche par les variables de contingence

La stratégie de l’entreprise : La structure organisationnelle est un moyen pour

la direction d’atteindre ses objectifs stratégiques, Mais la structure existante influence aussi les

choix stratégiques.

Stratégie Structure

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III. L’approche par les variables de contingence

La taille de l’entreprise :

Taille de l’organisation

Polyvalence

Coordination par ajustement mutuel

Centralisation du pouvoir

Spécialisation

Règles et procédures formalisées

Décentralisation

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III. L’approche par les variables de contingence

Autres facteurs de contingence : La technologie employée :

Production de masse, différenciée, artisanale, flux continus…

L’environnement de l’entreprise : En termes de stabilité et de degré d’incertitude

La culture de l’entreprise : système commun de significations partagé par les

membres de l’organisation …

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Conclusion de la première section

Selon la théorie de la contingence, il n’existe pas de structure organisationnelle « idéale ».

L’efficacité de l’organisation réside dans sa capacité à s’adapter aux facteurs de contingence.

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3ème partie : les fondements de

l’organisation

Section 2 : Le leadership

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I. Le leader : personnalité / Compétences

Les théories des traits de personnalité Caractéristiques d’un individu qui le prédispose à

agir d’une certaine façon Les caractéristiques des leaders :

Dynamisme Volonté de diriger Honnêteté et intégrité Confiance en soi Aptitudes cognitives Connaissance de l’entreprise

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Le pouvoir et le leadership

Autorité officielle / pouvoir officieux Capacité à récompenser / sanctionner Compétences et savoir-faire Amener les subordonnés à travailler de leur

plein gré à l’atteinte des objectifs de l’entreprise

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II. Comportements et styles de direction

Les études de l’Ohio State University Considération : comportement du leader marqué

par la confiance mutuelle, l’amitié, le soutien, le respect et la cordialité

Structuration des activités : comportement du leader consistant à organiser le travail et à définir les relations ou les rôles, les canaux de

communication et les méthodes de travail

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Les études de l’Université du Michigan

Leadership axé sur les relations interpersonnelles / leadership axé sur la tâche

Niveau de supervision :

Étroite Générale Laisser-faire

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Le style participatif et le style autocratique

Leader autocratique : Qui résout les problèmes et prend seul les

décisions en utilisant l’information disponible Leader participatif :

Qui regroupe ses subordonnés pour leur faire part du problème et les amener à évaluer ensemble les solutions possibles pour prendre une décision consensuelle.

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Continuum comportemental des leadersLeadership centrésur le dirigeant

Leadership centrésur l’employé

Autocratique Non interventionnisteDémocratique

Consultatif Participatif

Expression de l’autorité du manager

Zone de liberté des employés

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Leaders transactionnels et leaders transformateurs

Comportement transactionnel : Leadership en grande partie axé sur l’accomplissement

des tâches et sur le maintien de bonnes relations avec les subordonnés grâce à l’échange d’engagements de type contribution / rétribution

Comportement transformateur : Consiste à influer sur les principaux changements dans les

attitudes et hypothèses, et à obtenir ainsi leur engagement à l’égard de la mission, des objectifs, et des stratégies de l’organisation.

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III. Les théories situationnelles (ou théories de la contingence)

Théorie de la contingence de Fiedler :Selon Fiedler, trois variables situationnelles s’associent pour

déterminer si le style de direction est approprié : Le pouvoir lié au poste La structure de la tâche Les relations entre le leader et les membres du groupe

La pertinence du style de leadership repose sur la nature des

rapports entre la situation et la tâche du groupe.

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La théorie du cheminement critique

Travail du leader : accroître les gains des subordonnés qui atteignent les buts de l’organisation

Le leader doit aménager le parcours en aplanissant les obstacles et en cherchant à accroître la satisfaction des travailleurs

Hypothèses : les caractéristiques des subordonnés et de la tâche elle-même influent sur le comportement du leader.

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Le modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel

Comportement relatif à la tâche (degré d’orientation requis)

Faible (l’employé est capable d’accomplir la tâche)

Élevé (l’employé est incapable d’accomplir

la tâche)

Co

mp

ort

emen

t re

lati

on

nel

(d

egré

de

sou

tien

req

uis

)

Élevé (employé peu

disposé à accomplir la

tâche)

Faible (employé disposé à

accomplir la tâche)

Participation

Délégation Directivité

Vente

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IV. Problématiques actuelles du leadership

Le leadership d’équipe

Rôles déterminant un

leadership d’équipe efficace

Rôles déterminant un

leadership d’équipe efficace

EntraînementEntraînement Rapports avec les entités externes

Rapports avec les entités externes

Gestion des conflitsGestion des conflits Résolution des problèmes

Résolution des problèmes

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L’influence de la culture nationale

Les dimensions culturelles nationales : variable de contingence supplémentaire

Exemples : Culture de la distance hiérarchique : style

interventionniste ou autocratique (pays latins...) Culture de faible distance hiérarchique : style

participatif (pays nordiques …)

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L’intelligence émotionnelle

Les 5 composantes de l’IE : Conscience de soi Maîtrise Motivation Empathie Sociabilité À tous les niveaux, l’IE exerce une influence positive sur

les performances professionnelles, particulièrement dans les emplois supposant d’importantes relations interpersonnelles.

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A-t-on toujours besoin d’un leader dans une organisation ?

Le leadership est une variable parmi d’autres dans l’équation de l’efficacité.

Peuvent suppléer au leadership : La formation, l’expérience, l’évolution

professionnelle des salariés La nature des tâches (routinières, gratifiantes) Les caractéristiques organisationnelles (règles et

procédures formelles, cohésion des équipes…)