Embed Size (px)
Citation preview
1
3ème partie : les fondements de
l’organisation
Section 1 : les structures organisationnelles - éléments
clés et applications
2
Introduction
La complexité de l’activité des organisations implique de :
Diviser le travail entre les personnes ou les services
Répartir, diriger, et organiser le travail
Déterminer la quantité totale
de travail à effectuer
Répartir l’ensemble du
travail en types d’activités
Regrouper les activités
analogues
Coordonner le travail des différents groupes
3
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
La spécialisation du travailComposante de la structure organisationnelle selon
laquelle un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière.
o Spécialisation horizontale : décomposition de l’activité en sous-ensembles homogènes
o Spécialisation verticale : séparation entre la réalisation du travail – l’exécution -, et son administration – le contrôle.
4
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
La chaîne hiérarchiqueLigne d’autorité continue :
qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux échelons inférieurs,
et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres
Unité de commandement :
principe selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur.
5
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
L’éventail de contrôle (ou de subordination) :Nombre de subordonnés qui relèvent directement
d’un manager.
A
B
Éventail de contrôle de
A
Éventail de contrôle de
B
6
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle L’autorité :
Autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de
contrôler le travail d’un subordonné Autorité fonctionnelle : permettant d’assister, conseiller, les
détenteurs d’autorité hiérarchique Responsabilité : obligation de réaliser des tâches
assignées Pouvoir : capacité d’un acteur à influencer des décisions
ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée
7
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Centralisation / décentralisation :Centralisation : mesure dans laquelle l’autorité de
prise de décision est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation.
Plus l’organisation est centralisée et plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.
Décentralisation : délégation de l’autorité de prise des décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation.
8
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Les mécanismes de coordination selon Mintzberg : L’ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés La standardisation des résultats La standardisation des qualifications
9
I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Comment départementaliser une organisation ?
Fonction Regroupe des employés selon le travail qu’ils effectuent (ex : ingénierie, comptabilité, systèmes d’information, ressources humaines…)
Produit Selon les principales gammes de produits
Client Selon les besoins et les problèmes des clients
Emplacement En fonction de la zone géographique desservie
Processus En fonction du flux de travail ou de clientèle (ex : tests, paiement…)
10
II. Les structurations organisationnelles
Structure fonctionnelle :
Direction générale
Approvisionne-ments
ProductionCommerciali
-sation
AdministrationFinances
11
II. Les structurations organisationnelles
La structure divisionnaire Direction générale
Zone A Zone B Zone C
Achats
production
Ventes
Finances
Achats
Production
Ventes
Finances
Achats
Production
Ventes
Finances
12
II. Les structurations organisationnelles
La structure matricielle
Projet A
Projet B
Projet C
R&D Marketing Production
Direction générale
13
II. Les structurations organisationnelles
Mintzberg et les cinq parties de l’organisation
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Ligne
hiérarchique
Technostructure
Supportlogistique
14
II. Les structurations organisationnelles
Structure Composante la plus importante
Mécanisme de coordination
Entrepreneuriale Le sommet stratégique
Ajustement mutuel ou supervision directe
Bureaucratie mécaniste
La technostructure Standardisation des procédés
Bureaucratie professionnelle
Le centre opérationnel Standardisation des qualifications
Divisionnalisée Le sommet stratégique et la ligne
hiérarchique
Standardisation des résultats
adhocratie Le centre opérationnel Ajustement mutuel
15
III. L’approche par les variables de contingence
La stratégie de l’entreprise : La structure organisationnelle est un moyen pour
la direction d’atteindre ses objectifs stratégiques, Mais la structure existante influence aussi les
choix stratégiques.
Stratégie Structure
16
III. L’approche par les variables de contingence
La taille de l’entreprise :
Taille de l’organisation
Polyvalence
Coordination par ajustement mutuel
Centralisation du pouvoir
Spécialisation
Règles et procédures formalisées
Décentralisation
17
III. L’approche par les variables de contingence
Autres facteurs de contingence : La technologie employée :
Production de masse, différenciée, artisanale, flux continus…
L’environnement de l’entreprise : En termes de stabilité et de degré d’incertitude
La culture de l’entreprise : système commun de significations partagé par les
membres de l’organisation …
18
Conclusion de la première section
Selon la théorie de la contingence, il n’existe pas de structure organisationnelle « idéale ».
L’efficacité de l’organisation réside dans sa capacité à s’adapter aux facteurs de contingence.
19
3ème partie : les fondements de
l’organisation
Section 2 : Le leadership
20
I. Le leader : personnalité / Compétences
Les théories des traits de personnalité Caractéristiques d’un individu qui le prédispose à
agir d’une certaine façon Les caractéristiques des leaders :
Dynamisme Volonté de diriger Honnêteté et intégrité Confiance en soi Aptitudes cognitives Connaissance de l’entreprise
21
Le pouvoir et le leadership
Autorité officielle / pouvoir officieux Capacité à récompenser / sanctionner Compétences et savoir-faire Amener les subordonnés à travailler de leur
plein gré à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
22
II. Comportements et styles de direction
Les études de l’Ohio State University Considération : comportement du leader marqué
par la confiance mutuelle, l’amitié, le soutien, le respect et la cordialité
Structuration des activités : comportement du leader consistant à organiser le travail et à définir les relations ou les rôles, les canaux de
communication et les méthodes de travail
23
Les études de l’Université du Michigan
Leadership axé sur les relations interpersonnelles / leadership axé sur la tâche
Niveau de supervision :
Étroite Générale Laisser-faire
24
Le style participatif et le style autocratique
Leader autocratique : Qui résout les problèmes et prend seul les
décisions en utilisant l’information disponible Leader participatif :
Qui regroupe ses subordonnés pour leur faire part du problème et les amener à évaluer ensemble les solutions possibles pour prendre une décision consensuelle.
25
Continuum comportemental des leadersLeadership centrésur le dirigeant
Leadership centrésur l’employé
Autocratique Non interventionnisteDémocratique
Consultatif Participatif
Expression de l’autorité du manager
Zone de liberté des employés
26
Leaders transactionnels et leaders transformateurs
Comportement transactionnel : Leadership en grande partie axé sur l’accomplissement
des tâches et sur le maintien de bonnes relations avec les subordonnés grâce à l’échange d’engagements de type contribution / rétribution
Comportement transformateur : Consiste à influer sur les principaux changements dans les
attitudes et hypothèses, et à obtenir ainsi leur engagement à l’égard de la mission, des objectifs, et des stratégies de l’organisation.
27
III. Les théories situationnelles (ou théories de la contingence)
Théorie de la contingence de Fiedler :Selon Fiedler, trois variables situationnelles s’associent pour
déterminer si le style de direction est approprié : Le pouvoir lié au poste La structure de la tâche Les relations entre le leader et les membres du groupe
La pertinence du style de leadership repose sur la nature des
rapports entre la situation et la tâche du groupe.
28
La théorie du cheminement critique
Travail du leader : accroître les gains des subordonnés qui atteignent les buts de l’organisation
Le leader doit aménager le parcours en aplanissant les obstacles et en cherchant à accroître la satisfaction des travailleurs
Hypothèses : les caractéristiques des subordonnés et de la tâche elle-même influent sur le comportement du leader.
29
Le modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel
Comportement relatif à la tâche (degré d’orientation requis)
Faible (l’employé est capable d’accomplir la tâche)
Élevé (l’employé est incapable d’accomplir
la tâche)
Co
mp
ort
emen
t re
lati
on
nel
(d
egré
de
sou
tien
req
uis
)
Élevé (employé peu
disposé à accomplir la
tâche)
Faible (employé disposé à
accomplir la tâche)
Participation
Délégation Directivité
Vente
30
IV. Problématiques actuelles du leadership
Le leadership d’équipe
Rôles déterminant un
leadership d’équipe efficace
Rôles déterminant un
leadership d’équipe efficace
EntraînementEntraînement Rapports avec les entités externes
Rapports avec les entités externes
Gestion des conflitsGestion des conflits Résolution des problèmes
Résolution des problèmes
31
L’influence de la culture nationale
Les dimensions culturelles nationales : variable de contingence supplémentaire
Exemples : Culture de la distance hiérarchique : style
interventionniste ou autocratique (pays latins...) Culture de faible distance hiérarchique : style
participatif (pays nordiques …)
32
L’intelligence émotionnelle
Les 5 composantes de l’IE : Conscience de soi Maîtrise Motivation Empathie Sociabilité À tous les niveaux, l’IE exerce une influence positive sur
les performances professionnelles, particulièrement dans les emplois supposant d’importantes relations interpersonnelles.
33
A-t-on toujours besoin d’un leader dans une organisation ?
Le leadership est une variable parmi d’autres dans l’équation de l’efficacité.
Peuvent suppléer au leadership : La formation, l’expérience, l’évolution
professionnelle des salariés La nature des tâches (routinières, gratifiantes) Les caractéristiques organisationnelles (règles et
procédures formelles, cohésion des équipes…)
