1 Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets

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Management de projets

Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets

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Session 1

Introduction et principes fondamentaux

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PlanPlan

Préambule (les référentiels en gestion et management de projet)

Introduction : des projets et des hommes

Concepts et rappels fondamentaux– Qu’est-ce qu’un projet

– Qu’est-ce que le management de projet

– Définitions

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Les organismes et acteurs de la gestion de projet

Les normes et certificateurs

Préambule

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Les organismes référentsLes organismes référents

PMI

IPMA

AFITEP

PMI: Project Management InstituteIPMA: International Project Management AssociationAFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet

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Les documents de référencesLes documents de références

PMI:– PMBOK 2000

IPMA– ICB 2000

AFITEP– NCB

Autres méthodes– PRINCE 2

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Les niveaux de certification IPMA

Les niveaux de certification IPMA

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La certificationLa certification

Connaissances fondamentales

Spécialités– Coûtenance – Planification

Coût:– Étudiants : 50 €– Professionnels : 130 €

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Rappels fondamentaux

Introduction aux concepts du management de projet

Concepts

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Des projets et des hommes

Introduction

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Qu’est ce qu’un projet ?

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Projet ou opération ?Projet ou opération ?

Les organisations produisent du travail

Opérations et projets :– Réalisés par des acteurs– Contraints par des ressources limitées– Planifiés, exécutés et contrôlés

Opérations : continues et répétitives

Projets : temporaires et uniques

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Projet ou opération ?Projet ou opération ?

Caractéristique Opération Projet

Originalité Courante Particulière

Fréquence Répétitive Unique

Décisions associées Réversibles Irréversibles

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Perturbations Identifiables et rectifiables

Difficiles à déceler et coûteuses à corriger

Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables

Effets estimés a priori et mesurés a posteriori

Marge de liberté Faible

Standardisation élevée

Élevée en phases initiales

Créativité nécessaire

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Exemples de projetsExemples de projets

Développement de nouveau produit ou service

Changement de modèle d’organisation

Conception d’un nouveau moyen de transport

Développement de système d’information

Construction d’ouvrage BTP

Campagne électorale

Implémentation d’un nouveau processus

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TemporaireTemporaire

Début et fin définis

Fin : objectifs atteints ou abandon

Durées variables

Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage »

Le caractère temporaire est parfois imposé :– Par le marché (time to market)– Par la disponibilité des ressources

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UniqueUnique

Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant

Même si la catégorie de l’ouvrage est connue

Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage

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Projet <> processusProjet <> processus

Processus :– Suite d’activités coordonnées en vue de

transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur

– Les différences :– Répétable / Unique– Structure permanente / structure temporaire– Date de début et date de fin

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Qu’est ce que le management de projet ?

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RésuméRésumé

Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet

Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs d’ordres :– Périmètre, temps, coût et qualité– Différences de besoins et d’attentes entre

donneurs d’ordres– Spécifications identifiées (besoins) ou non

(attentes) de l’ouvrage

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Ne pas confondreNe pas confondre

Management de projet– Concerne un projet en particulier

Management par projet– Mode d’organisation de l’entreprise– Processus et méthodologies adaptées

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D’après PMID’après PMI

PMBOK : project management book of knowlegde

Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet

Cadre transversal :– Introduction (définition et résumé)– Contexte et environnement– Processus général

Domaines de connaissances

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PlanificationExécution

Changement

PlanificationExécution

Changement

Intégration

ConceptionContrôle

Changement

ConceptionContrôle

Changement

PérimètreActivités

SéquencesDurée

PlanificationContrôle

ActivitésSéquences

DuréePlanification

Contrôle

Temps

RessourcesEstimation

BudgetContrôle

RessourcesEstimation

BudgetContrôle

Coûts

PlanificationAudit

Contrôle

PlanificationAudit

Contrôle

Qualité

OrganisationStaffing

Développement

OrganisationStaffing

Développement

Ressources Humaines

ConceptionPartage

ReportingAdministration

ConceptionPartage

ReportingAdministration

Communication

IdentificationQuantification

Plan de secoursPlan de contrôle

IdentificationQuantification

Plan de secoursPlan de contrôle

Risque

AnalyseAppel d’offresAdministration

Contrats

AnalyseAppel d’offresAdministration

Contrats

Achats

Management de projetsManagement de projets

Introduction et principes fondamentauxIntroduction et principes fondamentaux

Contexte et environnementContexte et environnement

Processus généralProcessus général

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Définitions

Quelques définitions du domaine

Définitions

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Définition d’un Projet [1]Définition d’un Projet [1]

Projet ( AFITEP, AFNOR) :– fonction de pilotage de tout ou partie du programme

de Réalisation d'un Ouvrage– programme de Réalisation lui‑même– objet final de la Réalisation tel qu'il sera construit

sur un Site.

Projet ( AFITEP, AFNOR) :– un Objectif physique ou intellectuel– des actions à entreprendre avec des ressources

données

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Définition d’un Projet [2]Définition d’un Projet [2]

Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances

Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR)

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Définition d’un Projet [3]Définition d’un Projet [3]

TempsTemps CoûtsCoûts

Spécificationstechniques

Spécificationstechniques

PlanningPlanning BudgetBudget

Cahier deschargesCahier descharges

RessourcesRessources

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Management de projet [1]Management de projet [1]

AFITEP, AFNOR :– Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et

l'organisation– Coordonner les actions– S’adapter aux évolutions– Optimiser la répartition des ressources et

rechercher la solution optimale, ou de moindre coût

– Avoir une vision globale du projet

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Management de projet [2]Management de projet [2]

Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis

Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet

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Management de projet [3]Management de projet [3]

Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.

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Programme / Projet / Sous projet

Programme / Projet / Sous projet

Programme :– Série de projets coordonnés dans un but commun– Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet– Inclut des opérations et parfois des cycles– Projets « autonomes » et potentiellement non

indispensables à la réalisation du programme

Sous-projet :– Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer

(client / fournisseur)– Géré comme un projet– Indispensable à la réalisation du projet– Sous-projet « non autonome » et indispensable à la

réalisation du projet

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Session 2

Contexte et environnement

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PlanPlan

Contexte historique

Contexte économique

Structures organisationnelles

Typologies de projets

Parties prenantes d’un projet

Phases et cycle de vie– Notion de phase

– Notion de cycle de vie

– Exemples

Compétences manageriales

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Contexte historique

Des pyramides à la station spatiale internationale, une brève

histoire de la gestion de projet

Histoire

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PyramidesPyramides

35

CathédraleCathédrale

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Historique [1]Historique [1]

Premiers projets :– Desseins religieux (pyramides, temples…)– Desseins militaires (muraille de Chine…)– Réussis ou échoués

Modes d’organisation et de transmission du savoir complexesRepères :– Premier planificateur : Vegerano (XIVe)– Vauban : chronométrage des activités– Capitalisme marchand : risque et rentabilité– ROI : Du Pont de Nemours (1920)

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Historique (2)Historique (2)2ème guerre mondiale– Apparition de la gestion de projet– Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de

l'ordonnancement des tâches– Radar– Bombe atomique

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Historique (3)Historique (3)

Guerre froide– Terme « project

management » : fusées atlas (1954)

– Program Evaluation Review Technique (PERT) : fusées Polaris (1957)

– Structure matricielle, système d’information et de communication : programme Apollo (années 60)

Economie :– Critical Path Method (CPM) :

Du Pont de Nemours (1954)– Banque mondiale (années 50)

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Historique (4)Historique (4)

Apparition de problèmes de gestion– Problématique de l’organisation en mode projet

1985 Etude MIT + Harvard– Différence dans les temps de conception et

développement des voitures au Japon et USA– Evolution des entreprises vers le mode projet

« L’auto qui n’existait pas », Midler,1993– Démocratisation de la gestion de projet– Introduction de la gestion du risque– Effet de « mode »

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Contexte économique

L’influence des modèles de production

Economie

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L’entreprise des années 20L’entreprise des années 20

Modèle de standardisation

1925

Taylorisme

Demande homogène

Concurrence sur les prix et les quantités

Technologie = machinisme

Organisation pyramidale

Division du travail

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La société de consommationLa société de consommation

Modèle de « variété »

1960

Demande hétérogène

Concurrence fondée sur la variété

Réduction du cycle de vie des produits

Machines à commandes numériques et premiers ordinateurs

Travail participatif

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Vers la société « expérientielle »

Vers la société « expérientielle »

Modèle de « réactivité »

1990 à nos jours

Produits innovants et personnalisés

Concurrence fondée sur les délais de réaction

Réduction du cycle de vie des produits

Gestion de production

Travail en réseau

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Structures organisationnelles

L’influence des modes d’organisation

Organisation

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GénéralitésGénéralités

Organisations :– Orientées projet– Non orientées projet (traditionnelles)

Trois grandes catégories :– Structure par projet– Structure fonctionnelle (ou hiérarchique)– Structure matricielle (faible, équilibrée ou

forte)

Culture organisationnelle

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Structure fonctionnelleStructure fonctionnelle

Organisation du travail par fonction

Structure hiérarchique

Pas de projetDirection

Assistant

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

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Structure avec facilitateurStructure avec facilitateur

Un facilitateurRattaché à sa direction fonctionnelleRessources fonctionnellesStructure matricielle faible

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Structure avec coordinateurStructure avec coordinateur

Un coordinateurRattaché directement au DGTemporairement hiérarchiséRessources fonctionnellesStructure matricielle équilibrée

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Structure matricielleStructure matricielleCP indépendantsDouble hiérarchieForme moderne d’organisationStructure matricielle forte

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Task forceTask force

emprunt de compétences horizontalesstructure indépendante autonometemporairement hiérarchisées

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Structure par projetStructure par projet

Pas de dimension fonctionnelle

Que des projets

Direction

Assistant

Chef de projet 1

Chef de projet 2 Chef de projet 3

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SynthèseSynthèse

Fonctionnelle

Matricielle Matricielle Matricielle Par projet

faible équilibrée Forte

Autorité CP nulle limitée Faible à modérée

Modérée à forte

Forte à totale

% de ressources dédiées

0 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 98%

Forces Organisé

Process

Contrôle

Raisonnable

Diplomate

Peu perturbateur

Rapidité de mise en œuvre

Adapté aux organisations complexes

Efficacité

Capitalisation d’expérience

Spécialisation

Efficacité

Réactivité

Faiblesses Réactivité

Innovation

Résistance au changement

Conflits d’intérêts

Résiste mal à la crise

Conflits d’intérêts

Croissance

Perte d’expérience

Éphémère

53

Typologie des projets

Position projet / entreprise

Typologie

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Typologie des projetsTypologie des projets

Une entreprise, quelques projets

L’arrêt d’un projet coûte très cher

La réduction des coûts est un enjeu majeur

L’entreprise assume seule les risques

La réussite conditionne les opérations futures

Start up

Entreprise

Projets

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Typologie des projetsTypologie des projets

Entreprise

Projets

Une entreprise, de nombreux projets

Recherche de synergies entre les projets :

Réduction des coûts

Rapidité de mise sur le marché

Sélectionner les projets (stop and go)

Pharmacie

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Typologie des projetsTypologie des projets

Entreprise

Projets

Plusieurs entreprises, un projet

Enjeu : coordination

Règles imposées

Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche

57

Typologie des projetsTypologie des projets

Entreprise

Projets

Des entreprises, des projets

Situation hybride

Sous-traitance en cascade

Bâtiment

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Classification par genresClassification par genres

Grands projets industriels

Petits projets

Projet de recherche et développement (push)

Projet de produits nouveaux (pull)

Projets informatiques

Projets d’organisation

Projets évènementiels

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Parties prenantes et acteurs

Stakeholders

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L’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise

ENTREPRISE

Climat

politique Partenaires

Clients

Technologies MarchésConcurrents

Fournisseurs

Normes

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Identifier et contrôler les acteurs

Identifier et contrôler les acteurs

Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet

Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet

Acteurs clefs :– Chef de projet– Clients directs ou indirects– Ressources chargées de la réalisation– Sponsor

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Les différents acteursLes différents acteurs

Commanditaire (ou Mandant) – Définit le cadre financier– Garant du projet– En général, membre du comité de pilotage

Maître d'ouvrage– Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage – Détermine les objectifs, le budget et les délais de

réalisation

Maître d'oeuvre– Personne physique ou morale qui reçoit une mission du

maître d'ouvrage – Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

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Les différents acteursLes différents acteurs

Comité de pilotage– Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la

solution proposée par la Direction de Projet– Validation de la solution proposée aux niveaux

budgétaire et stratégique– Prend les décisions de fin de phases– Représentatif des principaux intéressés

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Les différents acteursLes différents acteurs

Direction de projet– Tête du projet– Assure que la solution proposée correspond bien aux

besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique

– Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet

Project office– Soutien logistique pour le chef de projet– Garant de la méthodologie de la gestion de projet– Garant du portefeuille de projets

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Les différents acteursLes différents acteurs

Chef de projet– Responsable des résultats du projet– Définit les buts et les objectifs (avec le client)– Développe la planification du projet– S’assure que le projet est exécuté efficacement

Equipe de projet– Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le

client– Talents et compétences de chaque membre se

complètent

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Organisation d’un projet typeOrganisation d’un projet type

Comité de PilotageComité de Pilotage

Direction de ProjetDirection de ProjetProject OfficeProject Office

GroupetechniqueGroupe

techniqueGroupe

techniqueGroupe

technique

Chef de ProjetChef de Projet

MandantMandant mois

semaine

jour

équipe de projet

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Ressources humaines

“Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite”

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Les ressourcesLes ressources

Accompagner le changement d’identité...

... et maintenir la cohérence

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L’acteur-projetL’acteur-projet

Définition

Situation dans l’organisation du projet– Cadre temporel– Responsabilité économique– Relation aux métiers

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L’acteur-projetL’acteur-projet

Missions– Incarner l’identité et gérer la convergence– Gérer et optimiser la créativité– Verrouiller– Mettre en œuvre

Difficultés– Des profils « improbables »– Apprentissage permanent et accéléré– Contradictions et conflits

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L’acteur-projetL’acteur-projet

Profil– Compétences clefs– Profil théorique

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Le groupe de projetLe groupe de projet

Critères de composition– Cohésion– Capacité d’intervention– Dynamique de groupe

La vie du groupe de projet– Clefs de succès– Maturation d’un groupe

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Le modèle de TuckmanLe modèle de Tuckman

Forming – Naissance du groupe Le groupe n’est pas une équipe mais une juxtaposition d’individus

Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres : peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit d’idées, luttes d’influence)

Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures

Performing – Performance L’équipe devient un méta-objet à part entière, qui dépasse ses membres

Forming

Performing Storming

Norming

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Efficacité et cycle de vie d’une équipe

Efficacité et cycle de vie d’une équipe

Efficacité

Temps

Constitution

Normalisation

Exécution

Mort

Positionnement

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La communication de projetLa communication de projet

Communication d’influence

Communication interne

Communication externe