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Management de projets
Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets
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Session 1
Introduction et principes fondamentaux
3
PlanPlan
Préambule (les référentiels en gestion et management de projet)
Introduction : des projets et des hommes
Concepts et rappels fondamentaux– Qu’est-ce qu’un projet
– Qu’est-ce que le management de projet
– Définitions
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Les organismes et acteurs de la gestion de projet
Les normes et certificateurs
Préambule
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Les organismes référentsLes organismes référents
PMI
IPMA
AFITEP
PMI: Project Management InstituteIPMA: International Project Management AssociationAFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet
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Les documents de référencesLes documents de références
PMI:– PMBOK 2000
IPMA– ICB 2000
AFITEP– NCB
Autres méthodes– PRINCE 2
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Les niveaux de certification IPMA
Les niveaux de certification IPMA
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La certificationLa certification
Connaissances fondamentales
Spécialités– Coûtenance – Planification
Coût:– Étudiants : 50 €– Professionnels : 130 €
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Rappels fondamentaux
Introduction aux concepts du management de projet
Concepts
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Des projets et des hommes
Introduction
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Qu’est ce qu’un projet ?
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Projet ou opération ?Projet ou opération ?
Les organisations produisent du travail
Opérations et projets :– Réalisés par des acteurs– Contraints par des ressources limitées– Planifiés, exécutés et contrôlés
Opérations : continues et répétitives
Projets : temporaires et uniques
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Projet ou opération ?Projet ou opération ?
Caractéristique Opération Projet
Originalité Courante Particulière
Fréquence Répétitive Unique
Décisions associées Réversibles Irréversibles
Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes
Perturbations Identifiables et rectifiables
Difficiles à déceler et coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables
Effets estimés a priori et mesurés a posteriori
Marge de liberté Faible
Standardisation élevée
Élevée en phases initiales
Créativité nécessaire
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Exemples de projetsExemples de projets
Développement de nouveau produit ou service
Changement de modèle d’organisation
Conception d’un nouveau moyen de transport
Développement de système d’information
Construction d’ouvrage BTP
Campagne électorale
Implémentation d’un nouveau processus
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TemporaireTemporaire
Début et fin définis
Fin : objectifs atteints ou abandon
Durées variables
Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage »
Le caractère temporaire est parfois imposé :– Par le marché (time to market)– Par la disponibilité des ressources
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UniqueUnique
Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant
Même si la catégorie de l’ouvrage est connue
Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage
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Projet <> processusProjet <> processus
Processus :– Suite d’activités coordonnées en vue de
transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur
– Les différences :– Répétable / Unique– Structure permanente / structure temporaire– Date de début et date de fin
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Qu’est ce que le management de projet ?
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RésuméRésumé
Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet
Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs d’ordres :– Périmètre, temps, coût et qualité– Différences de besoins et d’attentes entre
donneurs d’ordres– Spécifications identifiées (besoins) ou non
(attentes) de l’ouvrage
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Ne pas confondreNe pas confondre
Management de projet– Concerne un projet en particulier
Management par projet– Mode d’organisation de l’entreprise– Processus et méthodologies adaptées
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D’après PMID’après PMI
PMBOK : project management book of knowlegde
Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet
Cadre transversal :– Introduction (définition et résumé)– Contexte et environnement– Processus général
Domaines de connaissances
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PlanificationExécution
Changement
PlanificationExécution
Changement
Intégration
ConceptionContrôle
Changement
ConceptionContrôle
Changement
PérimètreActivités
SéquencesDurée
PlanificationContrôle
ActivitésSéquences
DuréePlanification
Contrôle
Temps
RessourcesEstimation
BudgetContrôle
RessourcesEstimation
BudgetContrôle
Coûts
PlanificationAudit
Contrôle
PlanificationAudit
Contrôle
Qualité
OrganisationStaffing
Développement
OrganisationStaffing
Développement
Ressources Humaines
ConceptionPartage
ReportingAdministration
ConceptionPartage
ReportingAdministration
Communication
IdentificationQuantification
Plan de secoursPlan de contrôle
IdentificationQuantification
Plan de secoursPlan de contrôle
Risque
AnalyseAppel d’offresAdministration
Contrats
AnalyseAppel d’offresAdministration
Contrats
Achats
Management de projetsManagement de projets
Introduction et principes fondamentauxIntroduction et principes fondamentaux
Contexte et environnementContexte et environnement
Processus généralProcessus général
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Définitions
Quelques définitions du domaine
Définitions
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Définition d’un Projet [1]Définition d’un Projet [1]
Projet ( AFITEP, AFNOR) :– fonction de pilotage de tout ou partie du programme
de Réalisation d'un Ouvrage– programme de Réalisation lui‑même– objet final de la Réalisation tel qu'il sera construit
sur un Site.
Projet ( AFITEP, AFNOR) :– un Objectif physique ou intellectuel– des actions à entreprendre avec des ressources
données
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Définition d’un Projet [2]Définition d’un Projet [2]
Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances
Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR)
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Définition d’un Projet [3]Définition d’un Projet [3]
TempsTemps CoûtsCoûts
Spécificationstechniques
Spécificationstechniques
PlanningPlanning BudgetBudget
Cahier deschargesCahier descharges
RessourcesRessources
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Management de projet [1]Management de projet [1]
AFITEP, AFNOR :– Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et
l'organisation– Coordonner les actions– S’adapter aux évolutions– Optimiser la répartition des ressources et
rechercher la solution optimale, ou de moindre coût
– Avoir une vision globale du projet
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Management de projet [2]Management de projet [2]
Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis
Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet
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Management de projet [3]Management de projet [3]
Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.
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Programme / Projet / Sous projet
Programme / Projet / Sous projet
Programme :– Série de projets coordonnés dans un but commun– Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet– Inclut des opérations et parfois des cycles– Projets « autonomes » et potentiellement non
indispensables à la réalisation du programme
Sous-projet :– Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer
(client / fournisseur)– Géré comme un projet– Indispensable à la réalisation du projet– Sous-projet « non autonome » et indispensable à la
réalisation du projet
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Session 2
Contexte et environnement
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PlanPlan
Contexte historique
Contexte économique
Structures organisationnelles
Typologies de projets
Parties prenantes d’un projet
Phases et cycle de vie– Notion de phase
– Notion de cycle de vie
– Exemples
Compétences manageriales
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Contexte historique
Des pyramides à la station spatiale internationale, une brève
histoire de la gestion de projet
Histoire
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PyramidesPyramides
35
CathédraleCathédrale
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Historique [1]Historique [1]
Premiers projets :– Desseins religieux (pyramides, temples…)– Desseins militaires (muraille de Chine…)– Réussis ou échoués
Modes d’organisation et de transmission du savoir complexesRepères :– Premier planificateur : Vegerano (XIVe)– Vauban : chronométrage des activités– Capitalisme marchand : risque et rentabilité– ROI : Du Pont de Nemours (1920)
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Historique (2)Historique (2)2ème guerre mondiale– Apparition de la gestion de projet– Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de
l'ordonnancement des tâches– Radar– Bombe atomique
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Historique (3)Historique (3)
Guerre froide– Terme « project
management » : fusées atlas (1954)
– Program Evaluation Review Technique (PERT) : fusées Polaris (1957)
– Structure matricielle, système d’information et de communication : programme Apollo (années 60)
Economie :– Critical Path Method (CPM) :
Du Pont de Nemours (1954)– Banque mondiale (années 50)
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Historique (4)Historique (4)
Apparition de problèmes de gestion– Problématique de l’organisation en mode projet
1985 Etude MIT + Harvard– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA– Evolution des entreprises vers le mode projet
« L’auto qui n’existait pas », Midler,1993– Démocratisation de la gestion de projet– Introduction de la gestion du risque– Effet de « mode »
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Contexte économique
L’influence des modèles de production
Economie
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L’entreprise des années 20L’entreprise des années 20
Modèle de standardisation
1925
Taylorisme
Demande homogène
Concurrence sur les prix et les quantités
Technologie = machinisme
Organisation pyramidale
Division du travail
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La société de consommationLa société de consommation
Modèle de « variété »
1960
Demande hétérogène
Concurrence fondée sur la variété
Réduction du cycle de vie des produits
Machines à commandes numériques et premiers ordinateurs
Travail participatif
43
Vers la société « expérientielle »
Vers la société « expérientielle »
Modèle de « réactivité »
1990 à nos jours
Produits innovants et personnalisés
Concurrence fondée sur les délais de réaction
Réduction du cycle de vie des produits
Gestion de production
Travail en réseau
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Structures organisationnelles
L’influence des modes d’organisation
Organisation
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GénéralitésGénéralités
Organisations :– Orientées projet– Non orientées projet (traditionnelles)
Trois grandes catégories :– Structure par projet– Structure fonctionnelle (ou hiérarchique)– Structure matricielle (faible, équilibrée ou
forte)
Culture organisationnelle
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Structure fonctionnelleStructure fonctionnelle
Organisation du travail par fonction
Structure hiérarchique
Pas de projetDirection
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
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Structure avec facilitateurStructure avec facilitateur
Un facilitateurRattaché à sa direction fonctionnelleRessources fonctionnellesStructure matricielle faible
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Structure avec coordinateurStructure avec coordinateur
Un coordinateurRattaché directement au DGTemporairement hiérarchiséRessources fonctionnellesStructure matricielle équilibrée
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Structure matricielleStructure matricielleCP indépendantsDouble hiérarchieForme moderne d’organisationStructure matricielle forte
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Task forceTask force
emprunt de compétences horizontalesstructure indépendante autonometemporairement hiérarchisées
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Structure par projetStructure par projet
Pas de dimension fonctionnelle
Que des projets
Direction
Assistant
Chef de projet 1
Chef de projet 2 Chef de projet 3
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SynthèseSynthèse
Fonctionnelle
Matricielle Matricielle Matricielle Par projet
faible équilibrée Forte
Autorité CP nulle limitée Faible à modérée
Modérée à forte
Forte à totale
% de ressources dédiées
0 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 98%
Forces Organisé
Process
Contrôle
Raisonnable
Diplomate
Peu perturbateur
Rapidité de mise en œuvre
Adapté aux organisations complexes
Efficacité
Capitalisation d’expérience
Spécialisation
Efficacité
Réactivité
Faiblesses Réactivité
Innovation
Résistance au changement
Conflits d’intérêts
Résiste mal à la crise
Conflits d’intérêts
Croissance
Perte d’expérience
Éphémère
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Typologie des projets
Position projet / entreprise
Typologie
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Typologie des projetsTypologie des projets
Une entreprise, quelques projets
L’arrêt d’un projet coûte très cher
La réduction des coûts est un enjeu majeur
L’entreprise assume seule les risques
La réussite conditionne les opérations futures
Start up
Entreprise
Projets
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Typologie des projetsTypologie des projets
Entreprise
Projets
Une entreprise, de nombreux projets
Recherche de synergies entre les projets :
Réduction des coûts
Rapidité de mise sur le marché
Sélectionner les projets (stop and go)
Pharmacie
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Typologie des projetsTypologie des projets
Entreprise
Projets
Plusieurs entreprises, un projet
Enjeu : coordination
Règles imposées
Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche
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Typologie des projetsTypologie des projets
Entreprise
Projets
Des entreprises, des projets
Situation hybride
Sous-traitance en cascade
Bâtiment
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Classification par genresClassification par genres
Grands projets industriels
Petits projets
Projet de recherche et développement (push)
Projet de produits nouveaux (pull)
Projets informatiques
Projets d’organisation
Projets évènementiels
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Parties prenantes et acteurs
Stakeholders
60
L’environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise
ENTREPRISE
Climat
politique Partenaires
Clients
Technologies MarchésConcurrents
Fournisseurs
Normes
61
Identifier et contrôler les acteurs
Identifier et contrôler les acteurs
Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet
Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet
Acteurs clefs :– Chef de projet– Clients directs ou indirects– Ressources chargées de la réalisation– Sponsor
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Les différents acteursLes différents acteurs
Commanditaire (ou Mandant) – Définit le cadre financier– Garant du projet– En général, membre du comité de pilotage
Maître d'ouvrage– Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage – Détermine les objectifs, le budget et les délais de
réalisation
Maître d'oeuvre– Personne physique ou morale qui reçoit une mission du
maître d'ouvrage – Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage
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Les différents acteursLes différents acteurs
Comité de pilotage– Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la
solution proposée par la Direction de Projet– Validation de la solution proposée aux niveaux
budgétaire et stratégique– Prend les décisions de fin de phases– Représentatif des principaux intéressés
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Les différents acteursLes différents acteurs
Direction de projet– Tête du projet– Assure que la solution proposée correspond bien aux
besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique
– Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet
Project office– Soutien logistique pour le chef de projet– Garant de la méthodologie de la gestion de projet– Garant du portefeuille de projets
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Les différents acteursLes différents acteurs
Chef de projet– Responsable des résultats du projet– Définit les buts et les objectifs (avec le client)– Développe la planification du projet– S’assure que le projet est exécuté efficacement
Equipe de projet– Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le
client– Talents et compétences de chaque membre se
complètent
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Organisation d’un projet typeOrganisation d’un projet type
Comité de PilotageComité de Pilotage
Direction de ProjetDirection de ProjetProject OfficeProject Office
GroupetechniqueGroupe
techniqueGroupe
techniqueGroupe
technique
Chef de ProjetChef de Projet
MandantMandant mois
semaine
jour
équipe de projet
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Ressources humaines
“Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite”
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Les ressourcesLes ressources
Accompagner le changement d’identité...
... et maintenir la cohérence
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L’acteur-projetL’acteur-projet
Définition
Situation dans l’organisation du projet– Cadre temporel– Responsabilité économique– Relation aux métiers
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L’acteur-projetL’acteur-projet
Missions– Incarner l’identité et gérer la convergence– Gérer et optimiser la créativité– Verrouiller– Mettre en œuvre
Difficultés– Des profils « improbables »– Apprentissage permanent et accéléré– Contradictions et conflits
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L’acteur-projetL’acteur-projet
Profil– Compétences clefs– Profil théorique
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Le groupe de projetLe groupe de projet
Critères de composition– Cohésion– Capacité d’intervention– Dynamique de groupe
La vie du groupe de projet– Clefs de succès– Maturation d’un groupe
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Le modèle de TuckmanLe modèle de Tuckman
Forming – Naissance du groupe Le groupe n’est pas une équipe mais une juxtaposition d’individus
Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres : peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit d’idées, luttes d’influence)
Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures
Performing – Performance L’équipe devient un méta-objet à part entière, qui dépasse ses membres
Forming
Performing Storming
Norming
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Efficacité et cycle de vie d’une équipe
Efficacité et cycle de vie d’une équipe
Efficacité
Temps
Constitution
Normalisation
Exécution
Mort
Positionnement
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La communication de projetLa communication de projet
Communication d’influence
Communication interne
Communication externe
