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Le SI dans la stratégie de l’entrepriseÉléments d’analyse
Nabil El Haddad Une partie de ce cours est reprise à partir de celui de
Yves Tabourier. Avec mes remerciements
1
Plan
Stratégie de l’entreprise : quelques définitions Perspective historique :
• Le SI dans la stratégie de l’entreprise• Un bilan et des perspectives en 1990
SI et stratégie d’entreprise :• Concept d’alignement stratégique• Stratégie SI et alignement : R. Reix
Le business model : modèle d’affaires • Définition
2
Stratégie : définitions, démarches et outils
Stratégie : concept à signification plus ou moins large : • La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise
et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler)
• La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de façon à définir ce qu’est le domaine d’action de l’entreprise ou ce qu’il devrait être et le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être (Learned, Christensen, Andrews et Guth)
• Les stratégies sont les principales actions ou ensemble d’actions pour atteindre les objectifs de l’entreprise (Paines et Rosenblum)
Missions vocation
Buts
Objectifs
Formulation de la stratégie :-Diagnostic-Évocation de solutions-Évaluation et choix
Mise en oeuvre
Politiques
Schémas interprétatifs, valeurs, croyances
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
Pourquoi
Quoi
Comment
Attention :
stratégie désigne à la fois le processu
s et le résultat !
3
Niveaux de diagnostic et de décision stratégiques
Niveaux de diagnsotic : • L’environnement • L’organisation dans son ensemble• Le métier (ensemble de domaines d’activités stratégiques)• Le domaine d’activité stratégique (déterminé par la
segmentation stratégique: type de client - besoin satisfait - technologie)
• Les fonctions au sein d’un domaine d’activité stratégique
Trois niveaux de décision stratégique : • Stratégie globale• Stratégie par domaine d’activité stratégique• Stratégie fonctionnelle
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie » 4
Diagnostic stratégique (1)
Le modèle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
Porter (1980) : • les sources de l’avantage concurrentiel dans la création
de valeur (coûts, différenciation) des activités internes. • Importance de la chaîne de valeur « Une chaîne n’est
forte que du plus faible de ses maillons »
Interne ExterneFacteur stratégique
Bon
Mauvais
Force
Faiblesse Menace
Opportunité
Infrastructure de la firme
Gestion RH
Développement technologique
Approvisionnement
Logisti-que
amontProduction
Logisiti-que
aval
Commercia-lisation
&vente Services
Activités
secondaires
Activités
primaires
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
5
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
Diagnostic stratégique (2)
L’approche ressources et compétences (années 1990) : « la combinaison unique de ressources et compétences de l’entreprise est à l’origine de l’avantage concurrentiel »
• Diagnostic : Identifier les ressources et compétences et les classer en fonction de leur degré de supériorité sur la concurrence
• Stratégies : construire, développer, protéger et exploiter les ressources et compétences pour préserver et augmenter son avantage concurrentiel
6
Le SI dans la stratégie de l’entreprisePerspective historique
les années 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la recherche de la productivité administrative et les traitements
les années 70 : les données ; émergence de la notion de système d'information comme modèle de l'entreprise
les années 80 : la recherche de la performance, le SI interventionniste et les communications
les années 90 : le SI comme levier de la transformation de l’entreprise et de sa stratégie
7
Problématique dominante des années 60 : l'automatisation du travail de bureau
Il n'y a pas à proprement parler, au début des années 60, de notion de "système d'information" ;
Il y a plutôt une notion de "système informatique", vu comme une machine à produire des résultats ;
Les traitements à accomplir possèdent déjà un mode opératoire "manuel" dont l'analyse est censée fournir ce qu'il y a à faire :
SYSTÈME DETRAITEMENTINFORMATISÉ
Donnéesinitiales
Donnéesrésultantes
Dans les années 60, l'informatique de gestion ne s'adresse pas aux forces vives de l'organisation, seulement à son "système administratif"
8
L'émergence de la notion de MIS(Management Information System = SI de gestion)
En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de "Management Information System"
Selon des thèses qui seront amplifiées tant au MIT (Zani) qu'à la Sloan School (Gorry), le modèle de prise de décision devait déterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les informations à collecter :
SYSTÈME D'INFORMATION
DE GESTION
Données àrecueillir
Donnéesdécisionnelles
9
La double crise de l'approche par l'analyse des traitements
Crise "philosophique" : "C'est un fait aujourd'hui évident : l'analyste système
ne peut pas découvrir ce que le management a besoin de savoir !... "
Robert N. Anthony, 1967 (1)
Crise technique : Parallèlement la nécessité de construire des systèmes
de données adressables, partageables par des traitements multiples, menait à la crise technique de l'approche par les traitements.
10
Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management aura besoin ?
Alors même que le management connaît les types d'événements à observer, il n'a pas de "grille" claire pour définir les informations à recueillir
Les fenêtres de regroupement des événements en temps (périodes), espace (zones) et forme (catégories de produits, clients, etc.) du départ ne sont pas à celles dont on aura besoin à l'arrivée
××
×
×
×
×
×
×
××
×
×
critère 1
critère 2
11
Problématique dominante des années 70 :le "modèle commun" et la triadeOpération — Information — Décision
Système deDécision
Systèmed'Information
Systèmed'Opération
Infosdécisionnelles
Infosconstatées
Infosopératoires
Décisions
Décisions
Environnement
Flux entrants Flux sortants
Dans les années 70, le système d'information-observatoire "plane au-dessus du système opérationnel" ; il l'écume mais lui donne peu
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Les grandes bases de données d'entreprise et le SI "observatoire de l'entreprise"
Une importante révolution opérée par l'approche modélisatrice, est que les événements y sont captés et mémorisés de la façon la moins "biaisée" possible par l'expression du "besoin" managérial
Même si les événements sont captés et mémorisés parce qu'ils sont jugés "d'intérêt" par le management, la précision de cette mémorisation correspond au point de vue opérationnel
La rentabilité du capital investi dans les projets devient subjective ("meilleures" décisions)
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Système deDécision
Systèmed'Information
Systèmed'Opération
Infosdécisionnelles
Infosconstatées
Infosopératoires
Décisions
Décisions
Environnement
Flux entrants Flux sortants
Problématique dominante des années 80 : l'intégration du SI et de l'opérationnel
Dans les années 80, le système d'information-action rend réellement service à l'opérationnel.
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L'accès facile aux données partagéeset le SI opérationnel stratégique
Les années 80 voient un essor important des communications
La technologie des bases de données (en particulier relationnelles) arrive à maturité
La possibilité de faire partager commodément les données par des acteurs multiples permet de briser de nombreuses contraintes d'organisation
Le système d'information devient un rouage interventionniste du système opérationnel : il est un facteur critique de succès de nombreux projets d'organisation
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Un exemple : la re-conception des processus d'entreprise (Business Process Reengineering)
Popularisé par un ouvrage, ce type de réorganisation prône l'utilisation créative des technologies de l'information pour :• briser d'anciennes règles et contraintes liées à la difficulté à
stocker, échanger et partager l'information, et ainsi :• restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant
leur nombre d'étapes mais en multipliant leurs variantes)• obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les
performances globales et les services rendus
Quoique plus radicale, cette méthode de "dé-Taylorisation" du travail de bureau utilise souvent les mêmes techniques que les "flux de travaux"
"Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy
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Types de réingénierie de processus (rappel)"Business Process Reengineering"
Le cas IBM Credit
Le cas Kodak
Le cas Ford Motor
Définition du Business Process Reengineering : Le Process Reengineering est une redéfinition fondamentale et une reconception radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité »
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Le cas IBM Credit
Gain d’étapes par une organisation “le long du processus”
I B M
IBM18
Le cas Kodak
Gain de délai par la mise d’étapes en parallèle
K o d a k
K o
d
a
k
19
Le cas Ford Motor
Remplacement d’un processus par un autre
1)
2)
3)Utilisation
Client Fournisseur
Commande pièce
Réglement
Client Fournisseur
Commande pièce
Facture
Réglement
Client Fournisseur
Réglement
Approvisionnement
Réception Pièce
Réception Pièce
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Problématique des années 90 : La triade OID revisitée
La théorie ne peut plus considérer le SI comme un sous-système qui échange des flux avec les systèmes de décision et d'opération : ces trois "systèmes" sont des facettes du système global
Environnement
Flux entrants Flux sortants
Système
Information
Opération
Décision
Dans les années 90 la rentabilité du capital investi dans les projets est délibérément recherchée dans un effet de levier
21
Problématique des années 90
Environnement
Flux entrants Flux sortantsFlux entrantsFlux sortants
Système X Système Y
Flux échangés
Information
Opération
Décision
Information
Opération
Décision
22
Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (1)
Constat 1 : les TI permettent d’apporter de profonds changements à la façon de travailler : • Production : robotique pour le travail physique, production
d’informations dans le travail administratif, production de connaissances
• Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le temps; création de mémoires de l’organisation
• Management : aide à la décision par la création de connaissances sur l’environnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le contrôle
Constat 2 : les TI rendent possibles l’intégration de fonctions à tous niveaux, à l’intérieur de l’organisation aussi bien qu’avec d’autres organisations : • Intégration des activités à l’intérieur de la chaîne de la valeur
ajoutée• Liaisons de bout en bout de chaînes de valeur ajoutée entre
organisations• Substitution de chaînes de valeur ajoutée grâce à une sous –
traitance ou à une alliance• Marchés électroniques
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Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (2)
Constat 3 : les TI créent des modifications dans le climat de concurrence de nombreuses branches professionnelles : • De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre
entreprises• Enjeux et luttes autour des normes• Interdépendance accrue entre concurrents
Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunités stratégiques aux organisations qui révisent leurs missions et leurs fonctionnement • 1er stade : automatisation (réduction des coûts)• 2ème stade : informatisation (processus de travail,
connaissance des processus, valorisation de cette connaissance)
• 3ème stade : transformation : modèle d’alignement stratégique où l’entreprise cherche les occasions offertes par l’environnement et rendues possibles par les TI
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Structure
Management
Individus & rôles
TechnologiesStratégie
Frontières de l’organisation
Culture
Problématique des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (3)
Constat 5 : Pour réussir dans l’utilisation des TI, il faut apporter des changements dans le management et dans la structure de l’organisation
Constat 6 : un problème majeur des années 90 sera, pour les directions, de faire passer leurs organisations par toutes les transformations nécessaires pour réussir dans un environnement globalement concurrentiel
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Cinq niveaux de reconfiguration d’entreprises provoquées par les TIC (VENKATRAMAN)
Degré de transformation de l’entreprise
Fort
Faible
FortFaible Eventail des gains potentiels
1 : Exploitation en local
2 : Intégration interne
3 : Reconception des processus de gestion
4 : Reconception du réseau de gestion
5 : Redéfinition des objectifs de l’entreprise
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Stratégie des SI. R Reix : un processus et un contenu / résultat du processus
Objectif essentiel de toute stratégie : aboutir à un avantage concurrentiel fort, garantissant une profitabilité durable
Les évolutions de l’utilisation et de l’impact des SI (1960 à aujourd’hui) ont montré que « les SI peuvent constituer des armes stratégiques efficaces au service d’une stratégie d’affaires prédéfinie ou comme déterminant des stratégies originales, totalement nouvelles »
Le management stratégique des SI c’est : • Un processus d’élaboration de la stratégie, fondé sur
une recherche de cohérence (alignement)• Un contenu : choix d’activités et choix dans l’allocation
des ressources
27
La stratégie processus
La décision stratégique en SI (cf Reix): • Un enjeu significatif en termes d’investissement et
de création de valeur pour l’entreprise• Un caractère global visant l’ensemble des
ressources de l’entreprise et leur emploi• Un positionnement spécifique de l’entreprise dans
sa relation à l’environnement (produits – marchés, choix technologiques, partenariats)
• Une perspective long terme Evolution des entreprises vers un processus formalisé
(acteurs, activités, méthodes) d’élaboration de la stratégie des SI.
Démarche : schéma directeur SI, plan directeur SI Processus dynamique de recherche de cohérence
(alignement)
Cf Reix « Stratégie des SI » 28
La stratégie contenu
Appréhendée comme des choix stratégiques :• Dans les emplois :
répondre à la question pourquoi ? quels objectifs assignés aux SI ? c’est la composition du «portefeuille d’applications»
• Dans les moyens : répondre à la question comment ? quelles ressources techniques, logicielles, humaines acquérir,
organiser et développer ?
Soumise à une problématique de cohérence :• Principe de l’alignement stratégique
29
Le portefeuille d’applications source d’avantage concurrentiel
Les applications SI peuvent apporter un avantage concurrentiel : • Confronter concurrents actuels (baisse de coûts)• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients
(élargissement marchés et clientèles, coût de changement pour le client, élimination des intermédiaires)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs (élargir base des appels d’offres, marchés électroniques)
• Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de coûts, qualité produit, relation forte à la clientèle)
• Limiter la menace de produits ou services de substitution (rapport performance –prix, élargissement gamme produits)
30
Les technologies des SI sources d’agilité compétitive
La durabilité de l’avantage concurrentiel dépend de l’agilité stratégique et de la capacité de changement
Plusieurs formes de l’apport des SI à cette agilité : • Les TIC apportent de la flexibilité stratégique :
reconfiguration rapide des processus, des réseaux de partenariats, alliance de spécialisation et de coopération dans les entreprises en réseaux
• Les TIC sont des ressources permettant de constituer des capacités et des compétences spécifiques source de valeur : apprentissages de routines neuves avec un savoir faire difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines conditions…)
• Les TIC sont une plate forme pour l’agilité stratégique car ils permettent la création de processus et de connaissances qu’on peut rapidement mobiliser, combiner… pour faire face à plus de possibilités et d’opportunités offertes par l’environnement
31
Stratégie des SI : décisions structurantes, plus ou moins LT, à impact large, concernant :• Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faire• Les ressources SI : des SI comment
Elle se traduit en politiques : • Politique offre et demande de services informatiques • Choix technologiques , infrastructures et normes• Choix du portefeuille SI, • Politique de ressources humaines et des compétences SI, • Politique de partenariat avec fournisseurs / éditeurs /
prestataires• Choix d’organisation des SI : Urbanisme et architecture des SI• Politique de sécurité• Politique de formation et de soutien aux utilisateurs
32
Management stratégique des SI
Management stratégique des SI
Les enjeux : – Vision traditionnelle : Définir des objectifs et des
ressources SI cohérents avec la stratégie de l’entreprise (définie en amont)
– Vision récente : Contribuer à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, en définissant les objectifs et les ressources SI
– Définir des politiques SI et mobiliser des ressources pour réaliser ces objectifs
Les démarches : schéma ou plan directeur, urbanisme & architecture des SI, processus de décision ad hoc
- 33
Management stratégique des SI : évolution des démarches
Evolution de démarches privilégiant la cohérence interne (le SD des SI ne contribue pas à la définition des choix stratégiques de l’entreprise) vers celles où les TI sont considérées comme un élément déterminant des choix stratégiques (démarche récente)
- 34
Choix stratégiques de l’entreprise
Choix d’organisation de l’entreprise
Caractéristiques des SI de l’entreprise
Schéma Directeur
Etude des technologies de l’information
Systèmes d’information à usage compétitif
Choix stratégiques de l’entreprise
Schéma Directeur
Schéma directeur SI : processus, décisions et résultat
- 35
Phase prise de connaissance
Phase analyse Phase définition objectifs
Phase élaboration schéma directeur
Compréhension de la stratégie de l’entreprise
Préparation des plans d’action
Définition objectifs en matière d’information, organisation, et technologie
Analyse circulation flux d’information de l’organisation, et des environnements logiciels, matériels, réseaux
Mémorandum détaillant contexte et stratégie
Dossier de définition des projets détaillés à lancer, de l’ordonnancement, des budgets, des ressources et des délais mise en oeuvre
Rapport définissant les différents axes d’évolution avec des choix multiples (plans alternatifs)
Cartographies applicatives, matérielles, réseaux, processus & rapport de synthèse
SCHEMA
DIRECTEUR
Validation direction générale
Validation directions
opérationnelles & DSI
Arbitrages direction générale
Acceptation toutes directions
Vidal & Planeix
Urbanisation du SI
- 36
MECI - PISE - Système d'Info et Entreprise
Urbanisation des SI : pourquoi ?
Démarche d’architecture des systèmes d’information en réponse à une situation « informatique spaghetti »
Pour faciliter l’intégration de progiciels, des logiciels historiques et des composants hétérogènes
Pour améliorer • la flexibilité et l’adaptabilité du SI aux évolutions
stratégiques, fonctionnelles, techniques…, • la mutualisation (versus redondances) • la maintenabilité, • la scalabilité (capacité à se déployer sur différentes
échelles sans remis en cause de l’architecture, robustesse)
- 37
Urbanisation : comment ?
Organiser le SI autour des processus métier de l’entreprise
Décomposer hiérarchiquement en sous-systèmes et composants
Normaliser les échanges entre sous-systèmes et composants
Viser une architecture ouverte pour faciliter l’évolution
Exemples
Cf Y Cazeau, « le projet d’urbanisation du SI », Dunod
- 38
Alignement stratégique
39
L’alignement stratégique : Problématique des SI dès les années 90
Concept désignant la place du SI dans la stratégie d’entreprise, dans une perspective de recherche de cohérence et de synergie entre les décisions et entre les politiques menées
Venkatraman : trois manières de considérer le SI comme ressource stratégique : • Mode indépendant : le développement a lieu à l’extérieur du
contexte stratégique (l’informatique comme dépense et comme support)
• Mode réactif : on se sert des technologies de l’information pour mettre en place la stratégie adoptée. On aligne le SI sur la stratégie
• Mode interdépendant : il y a interdépendance bi-directionnelle, les modifications de l’infrastructure informatique menant à des modifications stratégiques et des modifications de poussées stratégiques déclenchant les changements de l’infrastructure informatique.Mode
indépendant Mode réactif
Mode interdépendant
40
L’alignement stratégique (2) (cf Reix, Stratégie des systèmes d’information)
2 propositions de base : • « La performance économique de l’entreprise est
fonction directe de la capacité du management à réaliser un accord stratégique entre le choix d’une position de l’entreprise dans le domaine concurrentiel (produit-marché) et la conception d’une organisation adéquate pour supporter cette position » : cohérence entre les choix stratégiques externes et internes.
• Cet accord stratégique est dynamique : c’est un processus d’adaptation continue et de changement
41
Recherche de cohérence entre 4 domaines
Rechercher l’alignement : rechercher la cohérence des choix dans 4 domaines :• Stratégie d’affaire : positionnement produits – marchés ,
compétences distinctives, métiers, réseaux partenariats alliances…
• Conception de l’organisation : structure, entités, hiérarchie, spécialisation, centralisation…, processus et activités
• Stratégie des technologies d’information : positionnement externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine des technologies, compétences requises, mécanismes de choix et d’usage des technologies (alliances, externalisation, licences d’exploitation…)
• Systèmes d’information: choix d’architecture, les processus de développement et maintenance, la politique des compétences et connaissances requises pour la réalisation et l’exploitation des SI
42
L’alignement stratégique (3)(Venkatraman et Henderson)
Stratégie d’affaire :Produits – marchésCompétences distinctivesRéseaux d’affairesStratégies génériques
Stratégie TI :Doamaine de technologieCompétencesModes de gouvernance
Organisation :Infrastructure administrativeProcessus d’affaires,Processus de management
Systèmes d’information :ArchitecturePortefeuille d’applicationsProcessus de développementContrôle
Accord stratégique Accord stratégique
43
Stratégie d’affaire :Produits – marchésCompétences distinctivesRéseaux d’affairesStratégies génériques
Stratégie TI :Domaine de technologieCompétencesModes de gouvernance
Organisation :Infrastructure administrativeProcessus d’affaires,Processus de management
Systèmes d’information :ArchitecturePortefeuille d’applicationsProcessus de développementContrôle
L’alignement stratégique (4)(Venkatraman et Henderson)
Stratégie d’affaire :Produits – marchésCompétences distinctivesRéseaux d’affairesStratégies génériques
Stratégie TI :Domaine de technologieCompétencesModes de gouvernance
Organisation :Infrastructure administrativeProcessus d’affaires,Processus de management
Systèmes d’information :ArchitecturePortefeuille d’applicationsProcessus de développementContrôle
Intégration fonctionnelle
Intégration fonctionnelle
44
Bibliographie
R Reix « Stratégie des SI » article R Reix « Changements organisationnels et technologies de
l’information » (conférence Beyrouth 2002) M Scott Morton « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott
Morton, ed d’Organisation 1995 Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI
hospitaliers): études et proposition de méthodes et démarches pour le schéma directeur, processus métiers… dans les établissements de santé
45
Annexe : Le SI et la stratégie d’entrepriseS (IS) ou (SI) S ?
S. d’information stratégique = S (IS)• S (IS) : système manipulant de l’information stratégique• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”
SI stratégique = (SI) S• (SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur
critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à l’environnement)
• au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”
SI opérationnel
SI pilotageaide décision
SI stratégique
46
Système d’information stratégique :S (IS)
Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie
Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...
... ou à la mise en comparaison des performances de l’entreprise par rapport à l’environnement
47
Système d’information stratégique :(SI) S
Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle dans la chaîne de valeur
Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un processus critique existant ...
... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’ un avantage concurrentiel
48
(BUSINESS MODELS)
Modèle d’affaires ou modèle économique
49
Lectures
HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 « Le concept de Business Model dans la littérature », Revu Gestion 2000, vol 28 numéro 4
ASSADI D., 2004 « Les modèles économiques d’Internet » Gualino Editeur, Paris
CHANAL V. (ss direction) 2011 « Business models dans l’innovation » Presses universitaires de Grenoble
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010
VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique », de Boeck Université
50
Business model : concept riche mais flou et peu stabilisé
Il désigne la combinaison de trois éléments : • La proposition de valeur délivrée au client• La fabrication de cette proposition de valeur• Un modèle de revenus indiquant comment cette proposition est
rémunérée
51
Modèle de revenus : La génération de revenus pour l’entreprise est la résultat du MB
- Comment l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ? Comment mène-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment génère-t-elle durablement des revenus ?
- Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de coûts et de marge ? Quelles sont les sources de revenus?
La proposition de valeur- Que fait l’entreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ?
- Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ?- Pourquoi les clients achètent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhèrent-elles ? Quelle est la valeur
créée pour toutes les parties prenantes ?
La « fabrication » de la valeur- Ressources : quelles sont les ressources / compétences nécessaires pour construire la proposition de
valeur ? Auprès de qui doit-on se procurer ces ressources / compétences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / compétences se combinent –elles pour former des capacités uniques, fondement de
l’avantage concurrentiel? - Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activités ? Qui fait quoi ?
- Quels réseau de valeur : quels sont les acteurs de ce réseau ? Quelle est la palce de l’entreprise dans ce réseau ? Quelles sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du réseau contribue-t-il à
l’élaboration de la proposition de valeur ? VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique »
Mise en œuvre pratique : Canevas de Business Model
52
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010
Canevas de Business Model
53
Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles sont les ressources clés acquises auprès des partenaires ?Quelles sont les activités clés réalisées par les partenaires ?
Motivation pour le partenariat : Optimisation et économieRéduction des risques / de l’incertitudeAcquisition de ressources et activités particulières
Quelles activités clés requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Catégories : Production, résolution de problèmes, plateforme / réseau
Quelles ressources clés requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Types de ressources : Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financières
Quelle valeur nous livrons au client ? Quel sont les problèmes des clients que nous aidons à résoudre ?Quels paquets de produits et services offrons nous à chaque segment de clientèle ?Quels besoins du client satisfaisons nous ?
Caractéristiques :Nouveauté, Performance, Personnalisation, Sentiment du travail fait, Marque et statut, Prix, Réduction du coût, Réduction du risque, Accessibilité, commodité/ utilisabilité
Pour qui créons nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?
Marché de masseMarché de nicheMarché segmentéMarché diversifiéMultisided Platform
Quel type de relations chaque segment de clients attend que nous établissions et maintenions avec lui ? Quels sont ceux établis ?Comment sont-ils intégrés avec le reste de notre modèle d’affaires ? Combien cela coûte ?Exemples : assistance personnelle, assistance personnelle dédiée, Self service, Services automatisés, Communautés, Co-créationA travers quels canaux atteindre les segments de clientèle ? Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sont-ils intégrés ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels sont les canaux les plus efficients? Comment les intégrons nous dans les routines des clients ? Phases : Attention : comment suscitons nous l’attention concernant nos produits et services ? Evaluation : comment aidons nous le client à évaluer nos propositions de valeur ?Achat : comment permettons nous aux clients d’acheter des produits et des services spécifiques ? Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ?Après-vente : comment fournissons nous un support après-vente au client ?
Pour quelle valeur nos clients sont-ils prêts à payer ? Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ? Comment préféreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu contribue au revenu total ? Types : Vente d’actif ; prix d’usage ; frais de souscription ; prêt, location, leasing ; licence ; courtage (commissions) ; promotion (publicité)Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dépendant des caractéristiques produit ; prix dépendant du segment de clientèle ; prix dépendant du volumeDynamique du Pricing : Négociation; yield management ; marché en temps réel
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle d’affaires ? Quelles sont les ressources clés les plus chères ? Quelles sont les activités clés les plus chères ? Est-ce que votre business est plutôt tiré par les coûts (la structure la plus légère de coût, proposition de valeur à bas prix, automatisation maximum, outsourcing large) ou tirée par la valeur (focus sur création de valeur, prime à la proposition de valeur) ?Caractéristiques : Coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle, économies d’envergure (scope)
Innovation : utilisation la dynamique du business model pour créer de la valeur
54
Brique technologique
Nouveau concept d’offre
QUELLE EST L’INNOVATION ?
A QUI S’ADRESSEL’INNOVATION ?
OU EST LA VALEUR ?
COMMENT CAPTURERDE LA VALEUR ?
COMMENT CREERDE LA VALEUR ?
Critères de valeur
Solutions alternatives
Domaines d’application
Choix de segments cibles
Modèles de revenus
Chaîne de valeur
Partage de la valeurau sein du réseau
de valeur
EcosystèmeCHANAL V. (ss direction) 2011 « Business models dans l’innovation » Presses universitaires de Grenoble
Les modèles économiques d’Internet D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
« Le modèle économique (business model) détermine le processus nécessaire entre stratégie… et procédure opérationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre principes de base :
L’avantage , spécifique pour le clientLes activités nécessaires pour la fabrication et la
communication du dit avantageLe support technologique nécessaire et/ou les partenariats engagés dans la chaîne de valeurLes types de revenu ou modalités de facturation »
Sept modèles économiques types de l’Internet :
proposition de valeur
Fabricatio
n de la
valeur
Rémunérati
on
de la valeur
vente directe vente numérique info médiation
vente cyberspace facilitation d’échanges économie de transactions
back et front office
55
Modèles économiqu
es d’internet
1 - Modèle de la vente directe
Une vente à distance de produits et services grâce à un espace d’échanges virtuels
Transformations du processus achat : anticipation des besoins, ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et estimation des produits offerts, relations post achats…
Évolution du marketing direct : gestion des relations avec clients, CRM, fidélisation et apprentissage, … marketing relationnel
Bases technologiques : recueil interactif de données, énorme capacité de stockage, capacités de traitement des données
Rétribution & modalités de facturation au client : prix du produit / service + logistique + livraison
SI : système CRM (solution rassemblant informations commerciales, satisfaction des clients et actions marketing)
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2 - Modèle de la vente numérique
Commercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques, images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques)
Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares, introduction au produit (échantillons), évaluation et essai, accès direct pour l’acquisition, mises à jour et suivi, appartenance à des communautés virtuelles
3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la miniaturisation, la numérisation.
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole
Rétribution & modalités de facturation au client : coût de distribution minimisé, plusieurs types de facturation : achat par téléchargement, paiement à l’entrée, forfait; services dérivés (espace pub).
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3 - Modèle de l’info médiation
Recherche et collecte de données variées pour créer une information à valeur ajoutée pour les demandeurs
Transformations du processus achat : aide à la connaissance des besoins, ciblage de l’attention, aide à la « bonne décision ».
Deux stratégies d’info médiation : récupérer des informations disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de nouvelles informations (sondages, enquêtes, bases de données clients avec profils, intérêts…). On crée un contenu «irremplaçable», et / ou l’on joue un rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole
Rétribution & modalités de facturation au client : coût de l’information (?) (acquisition, conservation, transmission et partage) ; abonnement, forfait, rémunération à la communication
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4 - Modèle de la vente du cyberespace
Vente d’espace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace à la disposition des annonceurs prêts à payer pour diffuser leurs messages auprès des internautes
Transformations du processus achat : réception personnalisée du message, admission délibérée du message, exhortation à l’acte, communautés post-achat (chat, groupes discussion…)
Stratégies : importance de l’audience du site ; les campagnes de masse et campagnes ciblées ; d’info médiation : récupérer des informations disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de nouvelles informations (sondages, enquêtes, bases de données clients avec profils, intérêts…). On crée un contenu « irremplaçable, et / ou l’on joue un rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole
Rétribution & modalités de facturation au client : coût de la création des bandeaux pub, l’achat des différentes formes d’espace, coût des prestataires publicitaires…
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5 - Modèle de la facilitation d’échanges
Offrir un espace facilitateur des échanges qui abaissent les coûts de transaction pour les acheteurs et vendeurs
Transformations du processus achat : satisfaction du besoin à un coût bas de l’information, réduction des coûts d’échange et l’acte d’achat
Formes : ventes aux enchères, appels d’offre, troc, shopping agents (comparateurs d’offres), achats groupés…
Rétribution & modalités de facturation au client : rétribution de la facilitation des échanges et de la simplification; commission ou forfait
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6 - Modèle des économies sur transaction
Contribution de l’internet à l’optimisation de la chaîne de valeur des processus de l’entreprise, en interne ou dans la coordination des relations avec les acheteurs et les fournisseurs
Transformations du processus achat : focalisation des besoins, concentration des informations et accélération du traitement des données, pérennité du travail collaboratif
Forme : Démarche processus, gains de productivité, … et places de marché
Places de marché : espaces sécurisés réunissant des entreprises concernées par un thème d’intérêt commun afin de réaliser des échanges et des transactions sur internet. Gain : rationaliser l’ensemble des processus d’achat et de vente de l’entreprise avec ses partenaires (raccourcissement du processus, économies)
Rétribution & modalités de facturation au client : bénéfices de la réorganisation (réduction des coûts, abandon des supports durs comme les catalogues, baisse des coûts de fonctionnement et gains de productivité) ; rémunération des opérateurs des places de marché : abonnement, commission sur transactions, publicité
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7 - Modèle du back et front office de l’internet
Contribution de l’internet aux politiques d’externalisation des activités, et notamment celles créées par l’internet lui-même
Transformations du processus achat : le cyber marketing d’entrée off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de recherche et les répertoires, le cyber marketing de circulation dans le site(contenu, interactivité, navigation, convivialité) sur le site, le cyber marketing de sortie (paiement sécurisé, services clients, logistique livraison,
Formes : offre de l’infrastructure technologique (hébergement, cyber galeries marchandes), le développement de site, les prestations de fonctionnement (agence et régies publicitaires, cabinets de mesure publicitaire…)
Rétribution & modalités de facturation au client : les prestataires externes sont rétribués en contrepartie des économies réalisées. Forait ou temps d’utilisation pour l’hébergement, prix mensuels pour l’hébergement et la conception de sites marchands clés en main
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