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Appréhender la Revue de Direction
Vincent Blache IAR Délégation Lyon
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 1 /
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Principes d’une revue de Direction
La RDD pour un laboratoire de recherche
La performance et la mesure du SMQ
Les pièges à éviter
Conclusion
Principes de la RDD
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Rappel des principes de la Revue de Direction
Faire le point sur le SMQ (pertinence et efficacité)
Proposer des évolutions du SMQ (dont politique et objectifs)
Définition de Revue : « Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis »
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RAPPEL SUR LE SMQ
RDD
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Ce que dit la norme
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de
management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il
demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit
comprendre l'évaluation des opportunités d’amélioration et du
besoin de modifier le système de management de la qualité, y
compris la politique qualité et les objectifs qualité.
Les enregistrements de la revue de direction doivent être
conservés (voir 4.2.4).
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Ce que dit la norme
Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur :
a) les résultats des audits ;
b) les retours d'information des clients… des bénéficiaires ;
c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;
d) l'état des actions préventives et correctives ;
e) les actions issues des revues de direction précédentes ;
f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité ;
g) les recommandations d’amélioration.
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Ce que dit la norme
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre
les décisions et actions relatives :
a) à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la
qualité et de ses processus ;
b) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du
client ;
c) aux besoins en ressources.
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ELEMENTS D’ENTREES
RESULTAT DES AUDITS INTERNES
Cette étude peut mettre en évidence :
Une connaissance insuffisante par le personnel du SMQ
Une mauvaise interprétation des dispositions du SMQ
Une impossibilité d’utiliser les dispositions actuelles du SMQ
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Processus X
Objectifs du processus + indicateurs (sous forme graphique si possible)
Suivi des AC/P du processusNb en coursNb réalisées et efficacesPoints durs
Suivi de la réalisation des actions portées au plan d’action qualité suite à la dernière revue de direction :
Plan d'action qualité.xls
Proposition d’action à porter au plan d’action qualité
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La revue est l’occasion pour la Direction de :
Valider les choix en matière de politique, de stratégie et surtout d’objectifs
Tenir compte des évolutions constatées
Réaffirmer l’engagement de la Direction
Mettre à disposition du personnel un indicateur du niveau d’implication de la Direction
La RDD dans un laboratoire de recherche
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Introduction
" La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison."
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AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 15 /
La direction du laboratoire doit être responsable de conduire les revues de direction du système de qualité.
Les membres de la direction ayant la responsabilité globale de la conception et de la mise en oeuvre du système de management de la qualité du laboratoire, des opérations techniques du laboratoire et de prise de décisions résultant des résultats des audits internes ou des évaluations externes, doivent être impliqués dans les revues de direction.
La performance et sa mesure
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Introduction
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès.
Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions.
Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 18 /
Introduction
Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation
L'aspect esthétique et l'effet produit ne semblent être que la préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 19 /
La performance et sa mesure
Comment je dirige ?
Objectif : La Performance
Développement
Système/groupeindividus
Efficacité, Amélioration
Confiance
Les résultats attendus
Quels sont vos tendances : Vers l’individu ? Le système ?
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La performance et sa mesure
Être performant c’est obtenir un résultat en vous basant sur vos ressources :
Personnes-
Comportement compétences
- Savoir-fairePartenaires
- Bonnes relationsCapitaux
- ConfianceMoyens
- DéploiementProduits
- Métiers
Ressources Votre entreprise Performance
Résultat 1
Résultat N
Acquérir Améliorer Piloter Améliorer valoriser
Activité recherche
Activité N
Les objectifs
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Les préalables
Pour bien identifier les objectifs il faut :Identifier les forces et les faiblesses de l’entrepriseAnalyser les résultats de l’écoute et de la satisfaction des clientsAnalyser les évolutions réglementaires, concurrentiels,…Déterminer la vision de votre entreprise dans les 3 à 5 ansÉtablir sa politique
But :Augmenter la valeur client par le développement et l’approfondissement des relations clientsAméliorer les produits ou services existantsOptimiser le fonctionnement par la réduction des gaspillages
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Identifier les objectifs
Il existe 2 types d’objectifs :Les objectifs de direction ou stratégiques : il impacte toute l’entrepriseLes objectifs opérationnels : concerne les activités de l’entreprise
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Des objectifs équilibrés
Les objectifs doivent couvrir :la maîtrise des coûts et des délaisLa gestion des ressources humainesLa satisfaction du clientLes performances financièresLa sécurité
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Les facteurs clés du succès du déploiement des objectifs
Politique clairement comprise et communiquée
Objectifs cohérents entre eux et avec la politique
Ressources allouées
Prise de conscience par le personnel sur leur contribution
Indicateurs pertinents
Un bon suivi
REVUE DE DIRECTION PERTINENTE
Les indicateurs
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Introduction
5 critères définissent un bon indicateur :Donne une information en temps réelEst lié à un objectifIncite à l’actionEst facile à réaliserEst facile à communiquer
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Introduction
Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes.
Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir.
Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel.
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Introduction
Un bon indicateur est lié à un objectif Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance.
Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts.
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Introduction
Un bon indicateur incite à l'action Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori sont inutiles.
Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action.
A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active.
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Introduction
Un bon indicateur est facile à réaliser Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations accessibles technologiquement.
D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider.
Ne pas construire une usine à gaz pour collecter des informations !
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Les caractéristiques des indicateurs
Un indicateur doit permettre de suivre l’évolution d’une information afin d’apprécier une situation
Il existe 2 types d’indicateurs :Les indicateurs de résultats permettent de savoir :
si on va atteindre l’objectifle niveau de satisfaction du client, des exigences réglementaires
EX : augmentation de la marge de 5%/ l’année précédenteLes indicateurs de suivi ou internes : sont positionnés sur les actions qui contribuent le + à l’atteinte de l’objectif
Ex : l’état d’avancement des travaux
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La représentation des indicateurs
5 possibilités de les matérialiser :Comptage : nombre de pièces produitesTaux : 2% du CARatio : CA/effectifNotation : appréciation selon une échelle = 15/20Indice : le caddie de la ménagère
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Les types de tableau de bord
Les tableaux de bord les plus fréquents répondent à un double besoin :
Un besoin fonctionnel : Mon entreprise fonctionne-t-elle bien aujourd’hui ?
Est-ce que je gagne de l’argent ?
Suis-je en règle par rapport au fisc, à l’URSSAF ?
Mes fournisseurs sont-ils payés ?
Mes salariés sont-ils épanouis ?Les angles d’attaque sont très nombreux et divers
Un besoin stratégique :Que doit craindre mon entreprise de la concurrence ?Quelle est la satisfaction de mes clients ?
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Le tableau de bord
Un tableau de bord doit alors principalement donner des informations de quatre natures :
des indications de performancedes indications de sécuritéDes indications propres à l’entreprise (les données endogènes)Des indications centrées sur l’environnement de l’entreprise (les données exogènes)
Ces informations n’ont d’intérêt que si elles sont mises en perspective l’une par rapport à l’autreOn peut examiner leurs évolutions dans le temps
Les pièges à éviter
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Les pièges à éviter
Préparer la revue de Direction…lors de la Revue de Direction
Ne s’axer que sur une seule thématique au détriment des autres
Le responsable Qualité n’est pas le seul acteur de la RDD
Ne pas hésiter à remettre en cause des indicateurs jugés non pertinents
Planifier les RDD en fonction du rythme de l’entreprise
Ne pas oublier de statuer sur l’efficacité du SMQ
Conclusion
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