Appréhender la Revue de Directionqualite-en-recherche.cnrs.fr/IMG/pdf/ARAQavril2011__AFNOR.pdf · management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat

Appréhender la Revue de Direction

Vincent Blache IAR Délégation Lyon

AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 1 /

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Principes d’une revue de Direction

La RDD pour un laboratoire de recherche

La performance et la mesure du SMQ

Les pièges à éviter

Conclusion

Principes de la RDD


Rappel des principes de la Revue de Direction

Faire le point sur le SMQ (pertinence et efficacité)

Proposer des évolutions du SMQ (dont politique et objectifs)

Définition de Revue : « Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis »


RAPPEL SUR LE SMQ

RDD


Ce que dit la norme

La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de

management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il

demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit

comprendre l'évaluation des opportunités d’amélioration et du

besoin de modifier le système de management de la qualité, y

compris la politique qualité et les objectifs qualité.

Les enregistrements de la revue de direction doivent être

conservés (voir 4.2.4).


Ce que dit la norme

Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur :

a) les résultats des audits ;

b) les retours d'information des clients… des bénéficiaires ;

c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;

d) l'état des actions préventives et correctives ;

e) les actions issues des revues de direction précédentes ;

f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité ;

g) les recommandations d’amélioration.


Ce que dit la norme

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre

les décisions et actions relatives :

a) à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la

qualité et de ses processus ;

b) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du

client ;

c) aux besoins en ressources.


ELEMENTS D’ENTREES

RESULTAT DES AUDITS INTERNES

Cette étude peut mettre en évidence :

Une connaissance insuffisante par le personnel du SMQ

Une mauvaise interprétation des dispositions du SMQ

Une impossibilité d’utiliser les dispositions actuelles du SMQ


Processus X

Objectifs du processus + indicateurs (sous forme graphique si possible)

Suivi des AC/P du processusNb en coursNb réalisées et efficacesPoints durs

Suivi de la réalisation des actions portées au plan d’action qualité suite à la dernière revue de direction :

Plan d'action qualité.xls

Proposition d’action à porter au plan d’action qualité


La revue est l’occasion pour la Direction de :

Valider les choix en matière de politique, de stratégie et surtout d’objectifs

Tenir compte des évolutions constatées

Réaffirmer l’engagement de la Direction

Mettre à disposition du personnel un indicateur du niveau d’implication de la Direction

La RDD dans un laboratoire de recherche


Introduction

" La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison."




La direction du laboratoire doit être responsable de conduire les revues de direction du système de qualité.

Les membres de la direction ayant la responsabilité globale de la conception et de la mise en oeuvre du système de management de la qualité du laboratoire, des opérations techniques du laboratoire et de prise de décisions résultant des résultats des audits internes ou des évaluations externes, doivent être impliqués dans les revues de direction.

La performance et sa mesure


Introduction

Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès.

Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions.

Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision.


Introduction

Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation

L'aspect esthétique et l'effet produit ne semblent être que la préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.



Comment je dirige ?

Objectif : La Performance

Développement

Système/groupeindividus

Efficacité, Amélioration

Confiance

Les résultats attendus

Quels sont vos tendances : Vers l’individu ? Le système ?



Être performant c’est obtenir un résultat en vous basant sur vos ressources :

Personnes-

Comportement compétences

- Savoir-fairePartenaires

- Bonnes relationsCapitaux

- ConfianceMoyens

- DéploiementProduits

- Métiers

Ressources Votre entreprise Performance

Résultat 1

Résultat N

Acquérir Améliorer Piloter Améliorer valoriser

Activité recherche

Activité N

Les objectifs


Les préalables

Pour bien identifier les objectifs il faut :Identifier les forces et les faiblesses de l’entrepriseAnalyser les résultats de l’écoute et de la satisfaction des clientsAnalyser les évolutions réglementaires, concurrentiels,…Déterminer la vision de votre entreprise dans les 3 à 5 ansÉtablir sa politique

But :Augmenter la valeur client par le développement et l’approfondissement des relations clientsAméliorer les produits ou services existantsOptimiser le fonctionnement par la réduction des gaspillages


Identifier les objectifs

Il existe 2 types d’objectifs :Les objectifs de direction ou stratégiques : il impacte toute l’entrepriseLes objectifs opérationnels : concerne les activités de l’entreprise


Des objectifs équilibrés

Les objectifs doivent couvrir :la maîtrise des coûts et des délaisLa gestion des ressources humainesLa satisfaction du clientLes performances financièresLa sécurité


Les facteurs clés du succès du déploiement des objectifs

Politique clairement comprise et communiquée

Objectifs cohérents entre eux et avec la politique

Ressources allouées

Prise de conscience par le personnel sur leur contribution

Indicateurs pertinents

Un bon suivi

REVUE DE DIRECTION PERTINENTE

Les indicateurs


Introduction

5 critères définissent un bon indicateur :Donne une information en temps réelEst lié à un objectifIncite à l’actionEst facile à réaliserEst facile à communiquer


Introduction

Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes.

Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir.

Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel.


Introduction

Un bon indicateur est lié à un objectif Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance.

Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts.


Introduction

Un bon indicateur incite à l'action Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori sont inutiles.

Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action.

A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active.


Introduction

Un bon indicateur est facile à réaliser Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations accessibles technologiquement.

D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider.

Ne pas construire une usine à gaz pour collecter des informations !


Les caractéristiques des indicateurs

Un indicateur doit permettre de suivre l’évolution d’une information afin d’apprécier une situation

Il existe 2 types d’indicateurs :Les indicateurs de résultats permettent de savoir :

si on va atteindre l’objectifle niveau de satisfaction du client, des exigences réglementaires

EX : augmentation de la marge de 5%/ l’année précédenteLes indicateurs de suivi ou internes : sont positionnés sur les actions qui contribuent le + à l’atteinte de l’objectif

Ex : l’état d’avancement des travaux


La représentation des indicateurs

5 possibilités de les matérialiser :Comptage : nombre de pièces produitesTaux : 2% du CARatio : CA/effectifNotation : appréciation selon une échelle = 15/20Indice : le caddie de la ménagère


Les types de tableau de bord

Les tableaux de bord les plus fréquents répondent à un double besoin :

Un besoin fonctionnel : Mon entreprise fonctionne-t-elle bien aujourd’hui ?

Est-ce que je gagne de l’argent ?

Suis-je en règle par rapport au fisc, à l’URSSAF ?

Mes fournisseurs sont-ils payés ?

Mes salariés sont-ils épanouis ?Les angles d’attaque sont très nombreux et divers

Un besoin stratégique :Que doit craindre mon entreprise de la concurrence ?Quelle est la satisfaction de mes clients ?


Le tableau de bord

Un tableau de bord doit alors principalement donner des informations de quatre natures :

des indications de performancedes indications de sécuritéDes indications propres à l’entreprise (les données endogènes)Des indications centrées sur l’environnement de l’entreprise (les données exogènes)

Ces informations n’ont d’intérêt que si elles sont mises en perspective l’une par rapport à l’autreOn peut examiner leurs évolutions dans le temps




Préparer la revue de Direction…lors de la Revue de Direction

Ne s’axer que sur une seule thématique au détriment des autres

Le responsable Qualité n’est pas le seul acteur de la RDD

Ne pas hésiter à remettre en cause des indicateurs jugés non pertinents

Planifier les RDD en fonction du rythme de l’entreprise

Ne pas oublier de statuer sur l’efficacité du SMQ

Conclusion

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