CHAPITRE 3 **** LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE

CHAPITRE 3****

LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE

2

CHAPITRE 3 : LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE

Introduction

Dans un grand groupe caractérisé par de multiples activités, il est nécessaire de synthétiser l'information. La Direction s'appuie alors sur les matrices de porte-feuille pour orienter la stratégie.

CORPORATE STRATEGY

3

PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES

1 – Principes

=> la fonction des matrices* logique d'équilibre des cycles de vie des activités* logique d'équilibre financier entre les activités

=> Cartographie d'un D.A.S. (Domaine d'activité stratégique)* position de l'entreprise sur un DAS (en abscisses)* mesure de la valeur du DAS (en ordonnées)

4

PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES

2 – les orientations stratégiques

=> la matrice d'ANSOFF

Produits existants Nouveaux produits

Marchés existants PENETRATION DU MARCHESATURATION

NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES

Nouveaux marchés DEVELOPPEMENT DE MARCHE

DIVERSIFICATION CONGLOMERALE

5

PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES

3 – Exemples de matrice

=> matrice du BCG (Boston Consulting Group)

=> matrice ADL (Arthur Dehon Little)

=> matrice Mc Kinsey

6

Construction d'une matrice BCG

Cas d'une entreprise ALPHA :

* elle évolue sur un secteur dont la croissance future est de 12 %

* elle possède 20% de part de marché absolue

Son principal concurrent possède 50% du marché=> elle possède donc 20% / 50% soit 0,4 de part de marché relative

* la taille du cercle est proportionnelle au chiffre d'affaires

Remarque : si son principal concurrent possède 50%, sa part de marché relative est de 50%/20% soit 2,5 de part de marché relative si le second sur le marché possède 20% du marché.

7

Matrice BCG

Positionnement de l'entreprise ALPHA

Part de marché relativeForte Faible

Taux

de

croi

ssan

ce d

u do

mai

neF

aibl

e

For

t

10 1 0,4 0 20% 12%

10% 0%

8

Matrice du BCG

9

10

11

12

13

14

15

16

Matrice ADL

17

Matrice Mc KINSEY

18

PARTIE 2 – LE PORTE-FEUILLE D'ACTIVITES

1 – Principes

Placer tous les DAS d'une entreprise sur une même carte

2 – Exemples

19

Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille vieilli

Part de marché relativeForte Faible

Taux

de

croi

ssan

ce d

u do

mai

neF

aibl

e

For

t

10 1 0 20% 10%

0%

20

Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille juvénile

Part de marché relativeForte Faible

Taux

de

croi

ssan

ce d

u do

mai

neF

aibl

e

For

t

10 1 0 20% 10%

0%

21

Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille équilibré

Part de marché relativeForte Faible

Taux

de

croi

ssan

ce d

u do

mai

neF

aibl

e

For

t

10 1 0 20% 10%

0%

22

PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY

1 - SPECIALISATION Maintien sur un seul DAS* maîtrise du métier et renforcement de la position* image de l'entreprise affirmée et cohérente* recherche d'économies d'échelle

mais* risque de dépendance vis-à-vis du marché (maturité puis déclin)

Versus DIVERSIFICATION Recherche d'un nouveau DAS * accroissement du pouvoir de marché

* recherche de synergies* diversification des risques « marché »

mais* pb de cohérence stratégique et de synergie* méconnaissance du nouveau DAS (compétences à acquérir)

23

PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY

2 - INTEGRATION Faire soi-même* Protéger ses sources d'approvisionnement* capter le maximum de Valeur Ajoutée

mais* Accroît les frais fixes* Facteur de rigidité en cas d'évolution de la Demande* Maîtrise de compétences différentes

VersusIMPARTITION Faire faire

* permet de se recentrer sur le métier de base* réduction des coûts fixes* meilleure adaptation technologique et commerciale (flexibilité)

mais* perte de maîtrise de savoir-faire* Coûts de transaction

24

PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY

Modes d'INTEGRATION

INTEGRATION VERTICALE VERS L'AVAL ou L'AMONTAcquisition d'un client ou d'un fournisseurStratégie de filière

INTEGRATION HORIZONTALEAcquisition d'un concurrent (croissance externe)

Modes d'IMPARTITION

SOUS-TRAITANCE, PARTENARIAT (en production)CONCESSION, FRANCHISE (au niveau de la distribution)EXTERNALISATION

25

PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY

3 – INTERNATIONALISATION

EXPORTATION DIRECTE => Investissement

EXPORTATION SOUS-TRAITEE => concessions, franchises, joint-ventures

GLOBALISATION => aspect Vente mais aussi Achat et sous-traitance

=> concilier réduction des coûts et adaptation locale« Think global, Act local ! »

26

PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY

4 - Modes de DEVELOPPEMENT

CROISSANCE INTERNE* Indépendance mais * développement lent* Développement progressif * risque de sur-capacité* Préconisée pour spécialisation

CROISSANCE EXTERNE – Fusions, absorptions et acquisitions* Renforcement position rapide * Pb de cohérence de culture* Accéder à de nouveaux marchés * Taille des opérations* Préconisée pour diversification * Risque de doublons* Franchissement facilité de barrières

27

Conclusion

1 – L'analyse est trop focalisée sur le marketing

* primauté du cycle de vie du produit* environnement de croissance (marchés en expansion)

=> outil anachronique car non adapté à une économie de crise

2 – Il manque une dimension TECHNOLOGIQUE

=> maturité de la technologie (= cycle de vie)=> technologie de base et de différenciation voire de rupture