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CHAPITRE 3****
LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE
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CHAPITRE 3 : LE PORTE-FEUILLE STRATEGIQUE
Introduction
Dans un grand groupe caractérisé par de multiples activités, il est nécessaire de synthétiser l'information. La Direction s'appuie alors sur les matrices de porte-feuille pour orienter la stratégie.
CORPORATE STRATEGY
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PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
1 – Principes
=> la fonction des matrices* logique d'équilibre des cycles de vie des activités* logique d'équilibre financier entre les activités
=> Cartographie d'un D.A.S. (Domaine d'activité stratégique)* position de l'entreprise sur un DAS (en abscisses)* mesure de la valeur du DAS (en ordonnées)
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PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
2 – les orientations stratégiques
=> la matrice d'ANSOFF
Produits existants Nouveaux produits
Marchés existants PENETRATION DU MARCHESATURATION
NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES
Nouveaux marchés DEVELOPPEMENT DE MARCHE
DIVERSIFICATION CONGLOMERALE
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PARTIE 1 – LA CONSTRUCTION DES MATRICES
3 – Exemples de matrice
=> matrice du BCG (Boston Consulting Group)
=> matrice ADL (Arthur Dehon Little)
=> matrice Mc Kinsey
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Construction d'une matrice BCG
Cas d'une entreprise ALPHA :
* elle évolue sur un secteur dont la croissance future est de 12 %
* elle possède 20% de part de marché absolue
Son principal concurrent possède 50% du marché=> elle possède donc 20% / 50% soit 0,4 de part de marché relative
* la taille du cercle est proportionnelle au chiffre d'affaires
Remarque : si son principal concurrent possède 50%, sa part de marché relative est de 50%/20% soit 2,5 de part de marché relative si le second sur le marché possède 20% du marché.
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Matrice BCG
Positionnement de l'entreprise ALPHA
Part de marché relativeForte Faible
Taux
de
croi
ssan
ce d
u do
mai
neF
aibl
e
For
t
10 1 0,4 0 20% 12%
10% 0%
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Matrice du BCG
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10
11
12
13
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Matrice ADL
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Matrice Mc KINSEY
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PARTIE 2 – LE PORTE-FEUILLE D'ACTIVITES
1 – Principes
Placer tous les DAS d'une entreprise sur une même carte
2 – Exemples
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Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille vieilli
Part de marché relativeForte Faible
Taux
de
croi
ssan
ce d
u do
mai
neF
aibl
e
For
t
10 1 0 20% 10%
0%
20
Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille juvénile
Part de marché relativeForte Faible
Taux
de
croi
ssan
ce d
u do
mai
neF
aibl
e
For
t
10 1 0 20% 10%
0%
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Matrice BCG d'une entreprise au portefeuille équilibré
Part de marché relativeForte Faible
Taux
de
croi
ssan
ce d
u do
mai
neF
aibl
e
For
t
10 1 0 20% 10%
0%
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
1 - SPECIALISATION Maintien sur un seul DAS* maîtrise du métier et renforcement de la position* image de l'entreprise affirmée et cohérente* recherche d'économies d'échelle
mais* risque de dépendance vis-à-vis du marché (maturité puis déclin)
Versus DIVERSIFICATION Recherche d'un nouveau DAS * accroissement du pouvoir de marché
* recherche de synergies* diversification des risques « marché »
mais* pb de cohérence stratégique et de synergie* méconnaissance du nouveau DAS (compétences à acquérir)
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
2 - INTEGRATION Faire soi-même* Protéger ses sources d'approvisionnement* capter le maximum de Valeur Ajoutée
mais* Accroît les frais fixes* Facteur de rigidité en cas d'évolution de la Demande* Maîtrise de compétences différentes
VersusIMPARTITION Faire faire
* permet de se recentrer sur le métier de base* réduction des coûts fixes* meilleure adaptation technologique et commerciale (flexibilité)
mais* perte de maîtrise de savoir-faire* Coûts de transaction
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
Modes d'INTEGRATION
INTEGRATION VERTICALE VERS L'AVAL ou L'AMONTAcquisition d'un client ou d'un fournisseurStratégie de filière
INTEGRATION HORIZONTALEAcquisition d'un concurrent (croissance externe)
Modes d'IMPARTITION
SOUS-TRAITANCE, PARTENARIAT (en production)CONCESSION, FRANCHISE (au niveau de la distribution)EXTERNALISATION
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
3 – INTERNATIONALISATION
EXPORTATION DIRECTE => Investissement
EXPORTATION SOUS-TRAITEE => concessions, franchises, joint-ventures
GLOBALISATION => aspect Vente mais aussi Achat et sous-traitance
=> concilier réduction des coûts et adaptation locale« Think global, Act local ! »
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PARTIE 3 – LA FORMULATION DE LA CORPORATE STRATEGY
4 - Modes de DEVELOPPEMENT
CROISSANCE INTERNE* Indépendance mais * développement lent* Développement progressif * risque de sur-capacité* Préconisée pour spécialisation
CROISSANCE EXTERNE – Fusions, absorptions et acquisitions* Renforcement position rapide * Pb de cohérence de culture* Accéder à de nouveaux marchés * Taille des opérations* Préconisée pour diversification * Risque de doublons* Franchissement facilité de barrières
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Conclusion
1 – L'analyse est trop focalisée sur le marketing
* primauté du cycle de vie du produit* environnement de croissance (marchés en expansion)
=> outil anachronique car non adapté à une économie de crise
2 – Il manque une dimension TECHNOLOGIQUE
=> maturité de la technologie (= cycle de vie)=> technologie de base et de différenciation voire de rupture