Construire Son Tableau de Bord Avec La Méthode BSC

Construire son tableau de bord avec la méthode BSC

Version Evoluée 1

Sid Ahmed Dine est ex. Directeur associé dans un cabinet de référence en conseil. Il a plus spécifiquement travaillé sur des problématiques stratégiques (définition et pilotage), conduite du changement, conduite de projet, contrôle de gestion, performance industrielle, accompagnement dans les démarches de certification, et de mise en place des systèmes de management et SI

Sid Ahmed Dine est consultant formateur agréé auprès du plusieurs cabinets de formation marocains et internationaux.

Extrait d’expériences

– Plus de 100 missions gérées.

– Directeur de missions.

– Expert dans les domaines: – Management de la performance

– Management stratégique

– Développement de groupe et des individus.

– Management de projet

– QSE

– Management du risque

– Organisation

– Audit des systèmes

Sid Ahmed Dine

Formation

- Ingénieur d’état de l’École

Mohammadia des Ingénieurs (EMI)

- MBA – École Nationale des

Ponts et Chaussés

- Auditeur SMQ / IRCA

BRAINSTORMING

Brainstorming 1

• Qu’est ce que le pilotage?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Qu’est ce que le pilotage?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question La mise sous contrôle c’est quoi ?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Quels sont les points en communs du pilotage non réussi?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Pourquoi la notion de « Balanced »?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Quels sont les éléments d’entrée du pilotage?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Quels sont les éléments de sortie du pilotage?

Brainstorming

5’ en plénière Plénière Paper

Question Quels sont vos attentes par rapport à cette formation?

LES BASIQUES DU MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

Définition « Pilotage »

• Le pilotage est l’ensemble des actions et de systèmes permettant de conduire et diriger une activité

Définition « Performance »

• La performance est la notion d’atteinte de résultats dépassants ou suffisants par rapport à des critères ou standards agrées.

• La performance est multi-dimensionnelle

• La performance requiert un système de mesurage intelligent et ciblé

• Le management de la performance est un système d’animation (intelligent)

• La performance requiert une programmation permettant la stabilisation et le maintien des résultats acquis

La performance

Moi Mes

collaborateurs

Mes processus Mon

organisation

Principe de pilotage du progrès

PLANIFIER ECRIRE (Plan)

REALISER (Do)

VERIFIER (check)

CORRIGER ( Act )

AMELIORATION CONTINUE PDCA PDCA AMELIORATION CONTINUE PDCA PDCA

CONSERVER DES TRACES CONSERVER DES TRACES

Niveau de progrès

Maintenir et stabiliser

les pratiques devenues courantes

Améliorer les performances

par application de nouvelles pratiques

P D C

A

•Innovation

•Grande transformation

Les principes d’amélioration

Temps

•Amélioration permanente

•Maintenance des systèmes

Temps

•KAIZEN

Temps

P1 P2

P3 P1 P2 P3

1 2

3

La mise sous contrôle

Prévoir

Mesurer Agir

Le tripôle du contrôle

Normes Prévisions Objectifs

Système d’Information Indicateur

Évaluations Actions curatives Actions correctives Actions préventives

Une activité est dite "sous-contrôle" lorsque son déroulement est orienté et constamment ajusté de façon à atteindre un objectif prévu avec une marge d'erreur prédéterminée.

Tentative de définition d’un Tableau de Bord

Exemple de ce qu’il n’est pas Exemples de ce qu’il est

Présentation synthétique et de gestion

pédagogique des indicateurs.

Ensemble d’indicateurs et d’infor-mations

essentiels permettant d’avoir une vue

d’ensemble, de déceler les perturbations et de

prendre des décisions d’orientation de la

gestion pour atteindre les objectifs issus de la

stratégie.

Instrument de communication qui permet au

contrôleur de gestion d’attirer l’attention du

responsable sur les points clés de sa gestion

afin de l’améliorer.

Un langage commun aux différents membres

de l’entreprise.

Série de données, de renseigne-ments,

disposés en lignes et en colonnes, d’une

manière claire et ordonnée, parfois figurée,

pour faciliter la consultation.

Permet de relier le contrôle de ges-tion à la

stratégie et aux opérations par le biais d’une

liste non exhaustive d’indicateurs.

Les 3 Notions d’un Tableau de Bord

• Objectif – Diffuser et expliciter les objectifs est fondamental. Les objectifs ne doivent pas être imposés,

ils doivent être discutés et négociés pour être motivants, afin que les responsables se les approprient. C'est au cours de la procédure budgétaire que la diffusion de cette notion d'objectif devra être explicitée aux opérationnels.

• Mesure – L’acceptation de la mesure des résultats et de l'analyse de la performance qui recouvre le

processus de comparaison avec les objectifs est également un préalable indispensable à la réussite de l'action au sein d'une entreprise. Le contrôleur de gestion doit jouer un rôle de catalyseur en invitant et en stimulant les responsables opérationnels à utiliser les informations, qui proviennent du contrôle de gestion ou qu'ils ont produites eux-mêmes, comme élément d'analyse de leur activité passée.

• Action – C'est, sans aucun doute, l'étape la plus délicate. Elle repose, en effet, sur la capacité de remise

en cause permanente des modalités d'organisation et de fonctionnement du centre de responsabilité. L’analyse des écarts par rapport aux objectifs est souvent bien conduite et permet d'identifier les causes explicatives de l'écart. Toutefois, cela ne se traduit pas toujours par des propositions concrètes d'actions de progrès au sein du centre de responsabilité. Seule la mise en place de ces actions de progrès confèrent au contrôle de gestion son caractère dynamique.

Le tableau de bord comme un Système de Pilotage par l’action et les résultats

Une activité sous contrôle : la navigation

Une activité est dite "sous-contrôle" lorsque son déroulement est orienté et constamment ajusté de façon à atteindre un objectif prévu avec une

marge d'erreur prédéterminée.

Les trois éléments d'un contrôle effectif sont :

1. Un objectif défini à l'avance avec précision : la destination et la trajectoire du navire se traduisant à chaque instant par le cap donné au barreur.

2. Un dispositif de mesure où l'observation, permettant aussi souvent qu'il est utile, de comparer la direction effective du navire à la direction qu'il doit suivre pour atteindre l'objectif : c'est la boussole (complétée par le "point").

3. Des actions correctives permettant de redresser la trajectoire réelle et de la ramener à coïncider avec la trajectoire-objectif : c'est le gouvernail actionné par le barreur.

OBJECTIF : rallier le port à la date donnée

(le cap, la vitesse)

1

Correction de

trajectoire

(le gouvernail,

les voiles)

3 2

(le compas, le

sextant, le radar, la

radio)

OBJECTIF : rallier le port à la date donnéeOBJECTIF : rallier le port à la date donnée

(le cap, la vitesse)

11

Correction de

trajectoire

(le gouvernail,

les voiles)

Correction de

trajectoire

(le gouvernail,

les voiles)

33 22

(le compas, le

sextant, le radar, la

radio)

(le compas, le

sextant, le radar, la

radio)

À quoi sert un Tableau de Bord ?

• Un Tableau de Bord = nécessaire dans le nouveau mode de management des entreprises

• Un Tableau de Bord permet de : – Rendre visible

– Expliquer

– Valoriser NOTRE CONTRIBUTION, ET NOS PERFORMANCES

• Un Tableau de Bord est dynamique, c’est un support de décision

• Un Tableau de Bord Achats = Mise sous contrôle au niveau contrôle opérationnel

Types de Tableau de bord

Tableau de bord

Stratégique

Tableau de bord de direction

Tableau de bord opérationnel

Tableau de bord de maîtrise

Indicateur d’état

• Un indicateur d’état est une mesure reflétant la situation, le positionnement et/ou l’état d’une activité, processus jusqu’à la date de mesure.

• Un indicateur d’état peut être utiliser pour expliquer une situation donnée.

• Un indicateur d’état peut être biaisé (2 mêmes mesures mais avec des contextes différents)

Indicateur d’évolution

• Un indicateur d’évolution est une mesure reflétant la progression en terme de performance d’une activité, processus jusqu’à la date de mesure.

• Un indicateur d’évolution peut être utiliser pour comparer une situation donnée à des références historiques

Indicateur de visibilité

• Un indicateur de visibilité est une mesure permettant de prédire la performance future d’une activité, processus dans une date au delà de la date de mesure.

• Un indicateur de visibilité est nécessaire pour anticiper les décisions futurs.

Formaliser une action

• Permet de satisfaire un objectif

• Est centrée sur l’éradication d’un problème – Orientation vers les actions

préventives

• A un délivrable – Afin de pouvoir acter de la fin de

l’action

• A un responsable – Pour garantir sa réalisation

• A une échéance – Pour garantir sa finalisation

Action

=

Verbe + Complément

Parenthèse méthode Structurer un Plan de progrès

P

D C

A

Cadrer et Identifier

Définir le périmètre

Mesurer

Mesurer l’état initial

Identifier les indicateurs

Contrôler

Contrôler que les actions prévues ont été réalisées

Vérifier que les actions réalisées permettent bien d’éradiquer le problème

Généraliser - Déployer

Généraliser l’action si possible

Stabiliser le nouveau mode de fonctionnement

1

2

Analyser

Analyser l’existant

Identifier les causes

3

Améliorer et transformer

Réaliser les actions préventives

4

Acter - Clore

Prendre acte des nouvelles actions

Ou, clore l’action

7

5

6

Caractéristiques d’un Objectif Définir un objectif en 3 étapes

• Simple – Simple, compréhensible facilement,

compris de tous, spécifique

• Mesurable – Précis, mesurable, facilement

mesurable à partir de données existante dans le système d’information de l’entreprise

• Acceptable – … Pour être accepté. Partagé

de tous, pour conquérir l’adhésion

• Réalisable, mais Ambitieux – Pour créer de l’intérêt sans créer de

rejet

• Temps limité – Positionné dans le temps,

avec une échéance

SMART

Qualifié et

Quantifié

Pour Quoi ?

Pour Qui ?

Pour Quand ?

LA DEMARCHE DE CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD

Description détaillée de la méthodologie proposée

•Analyse des activités

•Collecte des besoins de pilotage

Cadrage des besoins de pilotage

•Short-listage des indicateurs

•Animation des ateliers de sélection des indicateurs

Choix des indicateurs •Définition des indicateurs

•Identification des gestionnaire des indicateurs

•Définition des principales composantes de l’indicateurs

Formalisation des indicateurs

•Définition des relevés de pilotage par activité

•Définition du circuit de traitement des relevés

Élaboration du modèle de relevé d’activité •Conception du tableau de

bord opérationnel

•Conception du tableau de bord financier

Élaboration du tableau de bord

LA MÉTHODE BALANCED SCORECARD

Mission

• C'est la raison d'être d'une organisation

• Elle doit répondre aux questions suivantes:

– Quoi offrir en terme de produits et/ou services? (ce que l'organisation peut ou acuellement vend)

– A qui offrir les produits et/ou services?

• Personne physique et/ou morale

– Où offrir les produits et/ou services?

• International/ continent/ Région continentale/ pays/ région locale/ ville/ arrondissements/

Etude de cas

• Quelle est votre mission?

Vision

• La vision exprime ce que l'organisation veut devenir dans le futur dans une place donnée

Etude de cas

• Quelle est votre vision?

Stakeholders

• Les personnes et/ou groupes qui ont des intérêts dans les produits et/ou services d'une organisation

Etude de cas

• Qui sont vos stakeholders?

Cible stratégique (strategic goal)

• Ce que l'organisation veut réaliser dans un certain temps. La cible doit être chiffrable.

Etude de cas

• Qui sont vos cibles stratégiques?

Définitions –Stratégie- • La stratégie est une déclaration de comment

l'organisation veut accomplir sa vision et ses objectifs • Une stratégie est une déclaration d’intention qui

définie où vous voulez être à long terme. • La stratégie doit définir ce qu'il faut faire et ce qu'il

ne faut pas faire

Thème stratégique

• C'est un ensemble de cibles (goals) et objectifs stratégiques couplé avec une méthode qui implique le personnel, les ressources et les processus d'une organisation

• Il reflète la vision

Démarche pour identifier les chantiers stratégiques: (down to up)

Environnement Capital Humain

Processus Actifs Technologies Client

FCS FCS FCS FCS FCS

Objectif stratégique

• C'est une composante de la stratégie

• Il est toujours valable durant toute la période de la stratégie

• Elements d'action à réaliser absolument

– Ex: améliorer le temps de traitement

– Ex: Ameliorer le savoir faire des employés

Démarche pour identifier les implications par thème stratégique:

5M Inversé (down to up)

Milieu MO Méthodes Matières Moyens

implications implications implications implications implications

Vision: Assurer une disponibilité énergétique suffisante et à bas coût sur la base de mix-énergétique au Sénégal

Thème Stratégique Implications

Qualification du capital humain Détenir l’expertise

Gérer prévisionnellement les emplois et les compétences

Utilisation des technologies renouvelables

Réduire les charges de combustibles

Réduire les émissions polluants

Augmenter la capacité renouvelable

Renforcement des capacités financières de Senelec

Augmenter le nombre des abonnées

Réduire le coût de revient KWH

Améliorer le recouvrement des créances

Ouvrir le capital Senelec

Améliorer la rentabilité de Senelec

Maîtriser les charges Senelec

Améliorer les revenus Senelec

Utilisation efficiente des ressources Améliorer les rendements techniques

Réduire les fraudes

Améliorer la productivité

Réduire les stock

Diversification des centres d’activités de Senelec

Augmenter les revenus annexes (autres micro-markets)

Adéquation des processus aux exigences

Externaliser les métiers secondaires

Améliorer l’efficacité des processus

Satisfaction des clients Couvrir la demande

Mettre le client au centre des activités Senelec

Améliorer l’image de marque de la Senelec

Satisfaire le client

Action stratégique

• C'est un mesure d’accompagnement permettant d’atteindre un objectif stratégique et des cibles stratégiques

Introduction à la méthode BSC (1)

• Développer par Kaplan & Norton en 1990.

• Outil de gestion de la performance.

• Permet de fournir des KPI en alignement avec la stratégie d’une organisation.

• Permet de traduire la vision d’une organisation en objectifs clairs.

• Ces objectifs seront traduits par un système de mesure de performance.

Introduction à la méthode BSC (2) • En approche traditionnelle, les organisations se concentrent

principalement sur les indicateurs financiers.

• K&N ont suggéré que les indicateurs financiers devaient être complétés par des indicateurs additionnels qui traduisent: – La satisfaction client.

– Les processus d’affaire internes.

– La capacité d’apprendre et de se développer.

• BSC est conçue pour compléter les indicateurs de performance financier passé par des indicateurs de performance future.

• BSC permet l’équilibrage « balanced » entre les mesures financières et non financières.

• BSC permet de se concentrer sur la décision au lieu de l’analyse des données.

Introduction à la méthode BSC (3)

• Le BSC a identifier 4 perspectives:

– Perspective financière (Financial Perspective)

– Perspective client (Customer Perspective).

– Perspective processus d’affaire internes (Internal Business Process).

– Perspective d’apprentissage et de développement (Learning and growth perspective)

Introduction à la méthode BSC (4)

• La perspective financière identifie comment l’organisation souhaite être vue par ses actionnaires.

• La perspective client identifie comment l’organisation souhaite être vue par ses clients et ses stakeholders.

• La perspective « processus d’affaire internes » décrit les processus d’affaire que l’organisation devra s’y adapter pour satisfaire ses actionnaires et clients.

• La perspective « apprentissage et développement » implique les changements et améliorations que l’organisation devra réaliser pour rendre sa vision une réalité.

Introduction à la méthode BSC (5)

• Les 4 perspectives du BSC couvrent les 3 niveaux du contraintes - actionnaires:

– Actionnaires

– Clients

– Employés

• Les KPIs seront classés en 4 perspectives

• Le BSC permet de développer des mesures de performance à l’intérieur de chaque catégorie de perspective.

Introduction à la méthode BSC (6)

• La force du BSC est la « relation & liaison » entre les mesures des 4 perspectives dans une logique « cause-effet ».

• Les objectifs stratégiques non financiers ne doivent pas être une collection illogique de mesures mais une représentation équilibrée entre les mesures financières et non financières.

Introduction à la méthode BSC (7)

• Description des relations & liaisons selon K&N:

– Les mesures de la catégorie « perspective d’apprentissage et de développement » pilote les mesures de la catégorie « perspective processus d’affaire internes »

– Les mesures de ses processus précédents pilotent les mesures de la catégorie « perspective client ».

– Les mesures du dernier processus pilote la performance financière.

Introduction à la méthode BSC (8)

• Pour chaque objectif mesures

• Pour chaque mesure – Initiatives (Plan d’action)

– Niveau ciblé (target)

– Niveau actuel.

REPRESENTATIONS GRAPHIQUES DANS LE TABLEAU DE BORD

Indicateur d’état

Thermomètre

Trafic Light

speedometre

Pie

Indicateur d’évolution

Histogramme Courbe

COMPARAISON « BALANCED SCORECARD » ET TDB FRANCAIS

Le tableau de bord français

• Introduit en 1930 pour le contrôle de gestion.

• Construit sous format de ratios ou graphes

• Collection d’indicateurs critiques (Key Succes Factors)

• TDB s’est concentré principalement sur les NFI. Il utilise les indicateurs physiques. Également des indicateurs financiers synthétiques.

Le Tableau de bord n'est pas

• Le Tableau de bord n'est pas

– Un outil de contrôle

– Un outil d'animation de réunions

– Un outil de constat

• Le tableau de bord c'est un instrument d'aide à la décision

" La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un

diagnostic et conduire à la guérison."