Controle de gestion

Partie II : Contrôle de Gestion

Chapitre 7 : Performance et animation (2)• le tableau de bord

– définitions– méthode

• le reporting– définitions– méthode

• le surplus de productivité– principes– méthode

Tableau de bord (1)Définition (1.1):

• le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.

Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.

Tableau de bord (1)Définition (1.2):

• le tableau de bord (management chart) est un instrument d’information à court terme, de contrôle et d’aide à la décision. Il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre des budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est anormal et a des conséquences sur les résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront alors être mises en oeuvre.

Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème

édition », VUIBERT.

Tableau de bord (1)Principes (1.3):

• le tableau de bord permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles, ainsi que les dysfonctionnements• le tableau de bord est un support de communication entre responsables• le tableau de bord favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives• le tableau de bord peut être utilisé comme instrument de veille permettant de déceler les opportunités et les risques nouveaux

Tableau de bord (1)Principe (1.4):

• la structure et le contenu du tableau de bord dépendent

– de l’entreprise (activité, taille)– de l’environnement (marché, concurrence, conjoncture)– du responsable auquel il s’adresse (champ de responsabilité et d’intervention)

Reporting (1)Définitions (1.1):

• le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construits a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité.• dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reportingpermet de vérifier que les centres de responsabilitérespectent leurs engagements contractuels.

Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.

Reporting (1)Définition (1.2):

• le reporting est un rapport essentiellement comptable et financier. Le reporting financier est composé de plusieurs indicateurs résumant l’activitéde l’entreprise. Il donne une information rapide sur la situation de l’entreprise ou du groupe, comparée aux données budgétaires.

Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème édition », VUIBERT.

Reporting (1)

Principe (1.3):

• le tableau de bord est un outil de pilotage

• le reporting est un outil de contrôle

Tableau de bord (2)

Méthode (2.1):

• il n’existe pas de tableau de bord type,

• cependant, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu’il contient s’appliquent à l’ensemble des tableaux de bord

Tableau de bord (2)Méthode (2.2):

• l’entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l’organigramme :

– les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du responsable

– le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur

Tableau de bord (2)

Méthode (2.3):

• le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir àtemps. La fréquence ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l’impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.

Tableau de bord (2)Méthode (2.4):

• Stratégie• Objectifs de l’unité• Identification des facteurs clés de succès (relevant du champ d’action du responsable)• Définition des critères de performance• Définition des critères de pilotage• Mise en forme du tableau de bord

•Définition des indicateurs en fonction des critères détérminés

Tableau de bord (3)Compléments (3.1):

• la difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d’indicateurs parmi la masse des informations fournies pour les systèmes comptable et de contrôle de gestion• le tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage, c’est-à-dire d’un ensemble d’indicateurs de suivi et de résultat

• exemple : la performance d’un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs mesurant le niveau d’activité, les coûts moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi

Tableau de bord (3)Compléments (3.2):

Les indicateurs doivent être• pertinents, répondre à tout moment aux besoins du responsable• obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d’obtention de l’information à sa précision• synthétiques, l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable• contingents, répondre à la situation et aux attentes du moment. La tableau de bord n’a donc pas de contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s’il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps

Tableau de bord (3)Compléments (3.3):

Remarque• il ne faut pas confondre critère et indicateur• exemple : le critère « réactivité » se mesure par l’indicateur « temps moyen de réponse »

Tableau de bord (3)Compléments (3.4):

La forme• le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante• les indicateurs peuvent prendre la forme d’écarts, de ratios, de graphiques ou de clignotants (valeurs au-delà ou en deçàdesquelles le responsable doit intervenir)

Surplus de productivité (1)Principes (1.1):

• le surplus de productivité globale est la différence, pour deux périodes données, entre les excédents de quantités produites et les excédents de quantités consommées.• ces quantités sont évaluées en coûts (ou prix) constants.

Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.

Surplus de productivité (1)Principes (1.2):

• l’étude du surplus de la productivité globale répond à un double objectif:

– expliquer les origines du surplus (qu’il soit positif ou négatif)– révéler à qui il a profité (l’entreprise et/ou ses partenaires)

Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème

édition », DUNOD.

Surplus de productivité (2)Méthode (2.1):

• Décomposition du compte de résultat en prix et en quantité :

Résultat = Σ (Qv * Pv) - Σ (Qc * Pc)

Qv : quantités venduesQc : quantités consomméesPv : prix de ventePc : prix des facteurs consommés

Surplus de productivité (2)

Méthode (2.2):

• Calcul de l’écart global sur résultat :

écart = Résultat N+1 – Résultat N

Cet écart mesure la gain de l’entreprise sur le gain de productivité globale

Surplus de productivité (2)

Méthode (2.3):

• Calcul de l’écart global sur résultat :

écart = écart sur quantités + écart sur prix Écart sur quantité = Σ (Qv1 – Qv0) * Pv0 -

Σ(Qc1 – Qc0) * Pc0 Écart sur prix = Σ (Pv1 – Pv0) * Qv1 -

Σ(Pc1 – Pc0) * Qc1

Surplus de productivité (2)Méthode (2.4):

Écart sur quantité = accroissement en volume de la production vendue – accroissement en volume de la consommation de facteurs

il y a surplus de productivité quand la variation de production est supérieure à la variation des consommations.

Écart sur prix = avantages accordés aux clients –avantages accordés aux tiers et aux fournisseurs

quand les prix de vente baissent et les prix de facteurs augmentent, il y a avantage accordé aux tiers. Dans le cas contraire, il y a héritage.

Surplus de productivité (2)Méthode (2.5):

• Surplus de productivité total = surplus de la productivité globale + héritages

• Surplus de productivité total = écart sur résultat + avantages accordés aux tiers

Surplus de productivité (3)Compléments (3.1):

Intérêts de l’analyse :• le surplus de productivité globale donne un mesure de la performance de l’entreprise et de son évolution dans le temps (comparaison des résultats).• l’analyse met en évidence le partage des gains issus de l’amélioration des performances de l’entreprise entre elle et les autres participants : fournisseurs, clients, salariés, etc.• en offrant une vision globale des avantages accordés et des héritages reçus, l’entreprise peut mesurer le résultat du rapport de force entre elle et ses partenaires.

Surplus de productivité (3)

Compléments (3.2):

Limites de l’analyse :• la méthode est complexe et lourde à mettre en œuvre.• c’est une analyse a posteriori : constat d’une situation passée.• l’analyse privilégie une relation entre les prix et les quantités, ignorant l’impact de la qualitésur les prix des produits et des facteurs.

TD 10 : élaboration d’un tableau de bord

• Proposer un tableau de bord « qualité »pour le SAV de λ. La périodicité de ce document serait annuelle.

– Λ est un importateur de composants informatiques. Cette sociétéest spécialisée dans le montage et la vente de micro -ordinateurs, via 2 établissements en région parisienne et à Lyon. Lyon dispose d’un SAV qui assure le suivi de tous les ordinateurs v endus et desprestations associées.

– de nombreuses réclamations concernant le SAV parvienn ent à la secrétaire de Lyon. La plupart des clients considèren t le temps d’intervention trop long : 72h d’attente pour les clie nts d’Ile-de-France et 18h pour ceux de Lyon.

– les clients évoquent la qualité des prestations conc urrentes : mise à disposition de matériels, service d’urgence 24h/24 7 j/7, maintenance sur site, délai moyen d’intervention de 1 2h

– pour satisfaire la clientèle, le contrôleur de gestion propose pour l’année à venir:

• La création d’un SAV en Ile-de-France via un transfert de techniciens de Lyon

• L’assistance téléphonique• Des actions de parrainage auprès des bueaux d’élèves des grandes

écoles lyonnaises• La vente de formation sur matériel ou logiciel