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- I -
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ---------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION
--------------------------
MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présenté par : RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile
Sous l’encadrement de :
CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE
DES RISQUES CREDITS
CAS DE L’URCECAM ANALAMANGA
Encadreur pédagogique :
Année Universitaire : 2011/2012
Session : 12 Décembre 2012
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert comptable et Enseignant chercheur au sein du
Département Gestion
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Présenté par : RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile
CONTROLE INTERNE
CAS DE L’URCECAM ANALAMANGA
Monsieur
Expert comptable et Enseignant chercheur au sein du
- II -
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ---------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION
--------------------------
MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile
Sous l’encadrement de :
CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE
DES RISQUES CREDIT
CAS DE L’URCECAM ANALAMANGA
Encadreur pédagogique :
Année Universitaire : 2011/2012
Session : 12 Décembre 2012
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert comptable et Enseignant chercheur au sein du
Département Gestion
: DISPOSITIF DE MAITRISE
CAS DE L’URCECAM ANALAMANGA
RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert comptable et Enseignant chercheur au sein du
- 3 -
- I -
REMERCIEMENTS
Avant tout, je tiens à remercier DIEU , pour m’avoir donné la force, le courage, la
santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce
mémoire.
Mes remerciements et mes profonds respects à :
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef du
Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui m’a autorisé à présenter ce
mémoire ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes
et des Recherches en Gestion ;
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert comptable et Enseignant
Chercheur au sein du Département Gestion, mon encadreur pédagogique, pour son appui, et
son assistance avec intérêt à l’élaboration de ce modeste travail ;
Tout le personnel administratif du département gestion ;
Monsieur RAZAFIMANANTSOA Barijaona, Responsable Administratif et Financier
de l’URCECAM Analamanga, mon intervenant, qui m’a donné toutes les informations
nécessaire et m’a donnée aussi des suggestions
Monsieur RAMANGASON Andriamaonjy, Directeur de l’URCECAM Analamanga ;
Tous les membres de jury ici présents ;
Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre
formation durant nos années d’études dans ce département ;
J’accorde également ma reconnaissance pour ma famille, à l’inépuisable source
d’affection et de soutien : financier, moral, matériel qu’elle m’a porté.
Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont donné son encouragement et son aide de
près ou de loin, à la réalisation de ce présent mémoire.
- II -
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I
SOMMAIRE ............................................................................................................................ II
ACRONYMES ........................................................................................................................ IV
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VII
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................ .................................................. 6
Section 1 : Zone d’étude ......................................................................................................... 6
Section 2 : Support matériel de l’étude .................................................................................. 8
Section 3 : Les supports théoriques de l’étude ....................................................................... 9
Section 4 : Les démarches méthodologiques ........................................................................ 17
Section 5 : L’outil d’analyse ................................................................................................. 19
Conclusion partielle du premier chapitre ............................................................................ 21
CHAPITRE II : RESULTAT ................................................................................................ 22
Section 1 : La procédure d’octroi de crédit .......................................................................... 22
Section2 : Présentation des opérations de crédit .................................................................. 26
Section 3 : Identification des différents risques.................................................................... 30
Conclusion partielle du deuxième chapitre .......................................................................... 31
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..... .................................. 32
Section1 : L’analyse des résultats ......................................................................................... 32
Section 2 : Diagnostic FFOM ............................................................................................... 37
Section 3 : Validation des hypothèses .................................................................................. 45
Section 4 : Recommandations générales .............................................................................. 46
Conclusion partielle de la troisième chapitre ...................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
OUVRAGES ........................................................................................................................ VIII
NOTE DE COURS .............................................................................................................. VIII
- III -
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... IX
ANNEXES ................................................................................................................................ X
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... XI
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. XXXII
- IV -
ACRONYMES
ADEFI Action pour le Développement et le Financement des micro-entreprises
AFD Agence Française de Développement
AG Assemblé Général
AGOA African Grouth Opportunity Act
AKAM Aga Khan Agency for Microfinance
APIFM Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes
ARIZ Assurance pour le Risque de financement de l’Investissement en Zone
d’intervention de l’AFD
AVF Avance de Fonds
BM Banque Mondiale
BMOI Banque Malgache de l’Océan Indien
BOA Bank Of Africa
CA Conseil d’Administration
CC Comité de contrôle
CDL Crédit Douteuses et Litigieuses
CECAM Caisse d’Épargne de Crédit Agricole Mutuel
COP Comité d’Octroi de Prêt
COSO Commette of Sponsoring Organisations
CSBF Commission de Supervision Bancaire et Financière
CTR Crédit Construction
DAT Dépôt à Terme
DAV Dépôt à Vue
- V -
DCD Diagramme de Circuit de Document
EBPC Encours Brute de Portefeuille de Crédit
EUR Euro
FED Fonds Européens pour le Développement
FERT Formation pour l’Épanouissement et le Renouveau de la Terre
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
FIGAM Fonds Interrégional de Garantie Mutuelle
FMI Fonds Monétaire International
FPD Fonds Propre Disponible
GCV Grenier Communautaire Villageois
GCAP Groupe Consultatif pour l’Assistance aux Pauvres
ICAR International de Crédit Agricole Rurale
IFM Institut Français de Madagascar
IMF Institution de Micro Finance
IMMRED Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion
INTERCECAM Interrégional des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
KMM Komity Mpanara-Maso
KMP Komity MPitantana
LVM Location Vente Mutualiste
MCA Millenium Chanllange Account
MGA Malagasy Garant en Ariary
ONG Organisation Non Gouvernementale
OICV Organisation Internationale des Commissions de Valeurs
PAR Portefeuille A Risque
- VI -
PCA Président de Conseil d’Administration
PCEC Plan Comptable des Établissement de Crédit
PIB Produit Intérieur Brut
PSF Part Sociale Fixe
PSV Part Sociale Variable
PRO crédit Productif
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
SA Société Anonyme
SCI Système de Contrôle Interne
SNMF Stratégie Nationale de Microfinance
UE Union Européenne
UNICECAM Union Interrégionale des Caisse d’Épargne et Crédit Agricole Mutuel
URCECAM Unité Régionale des Caisse d’Épargne et Crédit Agricole Mutuel
- VII -
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Représentation de crédit octroyé en milliard d'Ariary. ............................................. 27
Figure 2: représentation de nombre de crédit octroyé en unité. ............................................... 27
Figure 3: Représentation de l'encours de crédit en milliard d'Ariary. ...................................... 28
Figure 4 : Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary. .......................... 29
Figure 5 : Représentation de taux de remboursement instantané (fin d'année). ....................... 29
- 1 -
INTRODUCTION
L’histoire nous montre que l’origine des difficultés économiques internationales est en
partie l’effondrement du système de contrôle et de surveillance, plus précisément dans le
secteur privé. Celle-ci provoquait des récessions de l’activité économique, à titre d’exemple,
la crise de l’année 1929. Des années plus tard c'est-à-dire début de l’année 2008, la crise se
regagne et frappaient presque tous les pays de notre planète. Voici donc quelque aperçu de
l’impact de cette crise sur l’économie mondiale1 : vers la fin de l’année 2008, la crise
financière commence à toucher l’économie réelle. En 2009, le PIB mondial baisse de 0,6%, la
première récession mondiale depuis la seconde guerre mondiale.
Cependant, la crise n’atteint pas tous les pays de la même manière. Tandis que les
pays avancés subissent une contraction importante de leurs économies, les pays émergents
s’en sortent plutôt bien. Le PIB de l’UE baisse de 4,1%, la Pologne étant le seul Etat membre
enregistrant une croissance positive. Le taux de chômage moyen dans l’UE passe de 6,1% en
2008 à environ 10% en 2010 (aux Etats-Unis de 5,8% à 9,7%). Même si les économies
avancées se contractent le plus, ce ne sont pas seulement les pays aux marchés financiers
développés et directement exposés aux produits « toxiques » qui sont touchés par la crise.
La crise économique se propage par des canaux multiples : le canal principal est sans
doute la contraction de l’offre de crédit : elle nuit notamment aux PME qui dépendent
davantage du financement par crédit que les grandes compagnies. Plus généralement, la baisse
de la demande et la contraction du commerce international contribuent à la propagation de la
crise : les exportations mondiales chutent de 12 % en 2009. Du coup, les pays les plus orientés
vers les exportations subissent des contractions du PIB très importantes (Allemagne -4,7% ;
Japon -5,2%). Les banques ont aussi réduit leur exposition aux marchés émergents en
rationnant le crédit dans leurs filiales locales et par l’arrêt brusque de sortie de capitaux
(notamment vers les pays de l’Europe centrale et orientale). Les pays en voie de
développement sont également touchés de façon très variée : certains pays exportateurs de
matières premières ont souffert de la chute abrupte des prix de celles-ci, d’autres ont subi une
baisse de l’envoi d’argent par les émigrés ou une chute des investissements directs à
l’étranger (les IDE entrants mondiaux ont baissé de 37% en 2009).
1 PAULO (S), L’Europe et la crise économique mondiale, Paris, édition Fondation Robert SCHUMAN, 2011, p4.Tous les chiffres qui figurent sont aussi dans cette même source
- 2 -
A Madagascar, comme tous pays, la crise financière a touché l’économie surtout dans
le domaine d’exportation et importation. De plus, la crise politique du début de l’année 2009
entraîne Madagascar dans une situation plus difficile à éviter : le non reconnaissance sur le
plan international a entrainé la suspension des aides des bailleurs de fonds traditionnels :
Fonds Monétaire Internationale (FMI), Banque Mondial (BM), et Union Européenne(UE)
etc.).L’économie malgache connait un ralentissement de croissance dont le secteur le plus
touché est le secteur secondaire et le secteur tertiaire. En ce qui concerne le secteur
secondaire, le taux de croissance est légèrement élevé de 2.1% pour une réalisation de -7.4%
en 2009 et qui était tiré par la branche industrie-extractive qui avait révélé une croissance de
121.30%, malgré le report de la production et des exportations de l’ilménite, de nickel et de
cobalt par les deux grands projet miniers QMM et Sherrit. Par contre les produits des
industries textiles et de la zone franche industrielle sont encore en déclin suite à la suspension
de Madagascar dans le cadre de l’AGOA (African Grouth Opportunity Act). Seul le secteur
tertiaire a enregistré une croissance négative de -0.1% du fait d’un ralentissement enregistré
de la Branche de -17.5% »2. La constatation montre donc que l’économie malgache subit une
importante récession. Par contre, l’émergence des établissements des crédits, plus précisément
les institutions des microfinances, nous permettent d’espérer le remède à cette récession car le
secteur de microfinance joue également des rôles importants pour redynamiser l’activité
économique.
De ce fait, nous avons orienté cette étude sur les institutions financières qui sont des
agents économiques principaux qui assurent le fonctionnement de l’économie d’une nation ;
le présent travail reviendra tout d’abord sur la notion du risque, et en particulier celui du
domaine des établissements de crédit. Il analysera et présentera ses différentes natures, ainsi
que quelques moyens de maîtrise en exposant les travaux conduits par le Comité de Bâle3
dans ce domaine. Ensuite, il mettra l’accent sur le rôle que joue le contrôle interne dans la
maîtrise des risques et l’implication de la règlementation bancaire afin de renforcer ce
premier. Il essaiera enfin au vu de ces éléments, de définir le dispositif de maîtrise des risques
quant aux modalités selon lesquelles le contrôle de ce type pourrait s’organiser.
Pour cette raison, nous essayerons d’appréhender la notion de contrôle interne et le
dispositif de maitrise de risque, dans les établissements de crédits. En effet le contrôle interne
et la gestion de risque sont des facteurs prépondérants dans l’activité bancaire et de
2 Cours finance publique, Année Universitaire 2010- 2011. 3 Le Comité de Bâle est composé des autorités de contrôle des banques et des gouverneurs des banques centrales des pays du
G10 avec pour mission principale la formulation des normes et des directives prudentielles, ainsi que la définition des meilleures pratiques en matière de contrôle bancaire
- 3 -
microfinance. A rappeler que cette analyse est menée en vue de préparer le diplôme de
maitrise en gestion option Audit et contrôle portant le thème « contrôle interne : dispositif de
maitrise des risques crédit, cas de l’URCECAM Analamanga ». Actuellement, les domaines
d’activités des IMF se sont fortement étendus et les produits offerts largement étouffés. Les
attentes des clients sont devenues plus élevées, les bourses ont connu des instabilités de plus
grande ampleur, la pression sur le secret des institutions devient plus forte et la concurrence
nationale et internationale plus vive. Pour survivre et accroître, les établissements de crédit
doivent sans cesse augmenter la valeur ajoutée, satisfaire aux exigences rapides et croissantes
des régulateurs et des marchés, tout en minimisant en même temps les coûts et les risques.
Le risque des IMF peut se définir synthétiquement comme : « l’incertitude temporelle
d’un évènement ayant une certaine probabilité de survenir et de mettre en difficulté l’IMF4 ».
Pendant longtemps, cette prise de risque, fondement du métier, n’a pas été formalisé. Elle
relevait d’une évaluation personnelle tirée de l’expérience acquise au fur et à mesure de la
pratique de l’activité. La prise de risque donnait lieu au prélèvement d’une marge sur les
clients et les opérations concernées. Tant que le risque ne se concrétisait pas, la marge était
gagnée. Lorsqu’il se produisait, la perte était remboursée sur les fonds propres. Après
épuisement, c’était la faillite : les clients ne pouvaient être remboursés de leurs dépôts et leur
épargne. De cette approche simple, deux éléments sont à retenir : le risque et sa
concrétisation, les pertes de marges et de fonds propres. Enfin, les risques étant multiples, il
est toujours à craindre des enchaînements de pertes en cascade : la concrétisation d’un risque
entraîne celle d’un autre, puis d’un troisième,...
Les risques sont inhérents à l’activité de microfinance (à titre d’exemple, en acceptant
les dépôts des clients, sans les conserver dans son coffre pour lui rendre à sa demande ou à
une date déterminée, la société prend un risque). L’absence ou l’insuffisance de leur maîtrise
provoque inévitablement des pertes qui affectent la rentabilité et les fonds propres. La
persistance et l’importance de ces pertes peuvent conduire à la défaillance, c'est-à-dire
l’incapacité de faire face à ses engagements. Mais le risque est aussi une source de profits et
l’établissement qui ne prendrait aucun risque prendrait le plus grand d’entre eux : faire faillite.
Le risque n’est donc pas de prendre des risques mais d’en prendre trop ou de mal les
contrôler. L’identification des risques est une étape importante, elle permet de les mesurer, de
mettre en place des parades destinées à les limiter et de prévoir les fonds propres nécessaires
4ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, p23.
- 4 -
pour faire face aux pertes potentielles. L’élaboration d’une cartographie des risques est donc
un préalable indispensable.
Mais, il faut également comprendre la nature profonde de ces risques, savoir comment
ils exposent les « porteurs de risque » et quels sont les moyens permettant à ces derniers de les
maîtriser. En général, les risques se classent dans quatre catégories : risque de crédit, risque de
marché, risque opérationnels, autres risques5. Actuellement, le besoin de maitrise de risque chez
les IMF a fortement augmenté. L’une des raisons principales est la complexité croissante des
instruments financiers comme le produit dérivé (exemple le contrat à terme). La maîtrise des
risques traduit la volonté d’améliorer le processus décisionnel dans un contexte d’incertitude :
« maximiser les avantages et minimiser les coûts6 ». Elle appuie aussi les activités qui
favorisent l'innovation, de sorte que de meilleurs rendements peuvent être obtenus moyennant
des résultats, des coûts et des risques acceptables. Elle vise à trouver un équilibre optimal à
l'échelle de l'organisation.
L’établissement doit identifier, définir et mesurer les risques et attribuer un « risk
owner »7 pour chacun d’entre eux. Ensuite, il est nécessaire de fixer des limites, d’établir un
suivi et un reporting de leur évolution de manière individuelle et globale. Actuellement, même
en situation de crise, plusieurs IMF accordent encore de prêt auprès de leurs clients, par
ailleurs, les crédits font courir un risque d’illiquidité. C’est en effet une mission essentielle
pour eux de transformer les dépôts de la clientèle, par nature à court terme, en des crédits à
long terme pou satisfaire le besoin des agents économique. Elle pourrait se trouver dans
l’incapacité de faire face à des retraits massifs des déposants dans la mesure où ces fonds sont
investis dans des actifs non liquides.
Tout crédit peut faire courir un risque de taux d’intérêt. Le refinancement du prêt peut
s’avérer supérieur au rendement du crédit en cas de variation de taux d’intérêt. Le risque de
crédit demeure la première cause des difficultés et des faillites des microfinances. De ce fait,
plusieurs établissements des crédits essaient de gérer ces risques à l’aide des dispositifs de
contrôle interne. D’où la problématique de cette étude est de savoir comment réduire ces
risques à travers le contrôle interne ? Le dispositif de maitrise de risque repose
premièrement sur le contrôle permanant qui permet la détection des disfonctionnements et
vérifie la qualité des opérations avec une dimension de prévention. Deuxièment sur le
5ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris,
édition ESC Lille, 2005, p24. 6 ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris,
édition ESC Lille, 2005, p34. 7 Risk owner : propriétaire de risque
- 5 -
réporting qui aide à mesurer l’exposition au risque. Troisièment sur le bilan périodique qui
permet de dresser semestriellement ou annuellement un état d’avancement des niveaux de
maitrise de risque. Et enfin, la décision du dirigeant qui ont pour rôle de coordonner le
contrôle permanant par des plans d’actions, faire réviser et adapter le dispositif de maitrise des
risques.
De ce fait, on a pour objectif global, d’étudier le dispositif de contrôle interne mise
en place par la société URCECAM afin de maîtriser les risques. Ainsi, pour mieux
atteindre l’objectif cité ci-dessus, nous proposerons les deux objectifs spécifiques ci-après : la
première concerne, l’analyse des procédures du contrôle interne en vigueur et l’autres
d’évaluer les impacts des risques constatés. Comme suite logique de tout ce qui précède,
deux hypothèses de recherche sont formulés considérons comme des points de départ lors de
la réalisation de ce travail de recherche et cohérent avec celle des objectifs spécifiques ; d’où
la première : les procédures actuelles permettent de détecter les risques et l’autre : les
risques constatés permettent d’améliorer davantage le fonctionnement du système. On
attendu après cette recherche à détecter les failles du système actuel, à l’inventaire des
différents risques et ses impacts sur fonctionnement de l’IMF ; et la dernière est de
fournir un cadre de référence pour les institutions de microfinance en matière de
dispositif de maîtrise des risques et de contrôle.
Enfin, pour la réalisation de l’ouvrage, on adopte la démarche méthodologique
IMMRED (Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion). La rédaction se divise en
trois chapitres bien distinctes ; le premier concerne le matériel et méthode, dont on trouve les
différents matériels utilisés lors de la réalisation de ce travail (entreprise, justification de
l’entreprise, logiciel de traitement de données et les supports des données…), et la méthode
concerne les différentes étapes méthodologique : démarche théorique, outil d’analyse… Puis
le deuxième chapitre est réservé à la présentation du résultat proprement dit, qui est obtenu
lors de descente sur terrain au sein de l’URCECAM Analamanga. Et se termine par la
discussion de résultat et la recommandation, c’est l’objet du dernier chapitre.
- 6 -
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Ce premier chapitre traitera la zone d’étude, les supports matériels de l’étude, la
théorie concernant le contrôle interne et le risque de crédit, et se terminera par la démarche
méthodologique. Tous ceux-ci sont nécessaires pour que la recherche soit une base fondée de
méthodologie.
Section 1 : Zone d’étude
Cette section est dédiée à l’historique de l’URCECAM Analamanga, la présentation de
l’organigramme de la société, ainsi que la justification de choix de cette entreprise.
1.1 Historique de l’entreprise
Les CECAM sont apparues en 1993, sur la base de l’organisation de caisses
villageoises largement autonomes, avec le soutien notamment de l’ONG FERT. Une équipe
de cadres nationaux, l’INTERCECAM, est mise en place pour assurer la formation et l’appui
technique de la société. Fin 1996, après promulgation des lois bancaires et mutualistes, les
caisses se regroupent en six unités régionales (URCECAM) pour se constituer juridiquement
sous la forme d’institutions financières mutualistes. Le partenariat avec la FERT est renforcé
à partir de 1997 par la mobilisation des compétences techniques bancaires de la caisse
régionale du Crédit agricole mutuel du nord-est. Le CA et la FERT s’unissent en 1999 pour
constituer l’ICAR.
Dans cette période, le réseau CECAM prend forme en tant que regroupement de
l’unité régionales et de leurs services communs, fournis par l’équipe INTERCECAM. Un
mécanisme de solidarité interne et de cohésion du réseau est instauré avec la création du
Fonds interrégional de garantie mutuelle (FIGAM). À partir de 1998, une réflexion est menée
avec l’ensemble des acteurs. Elle confirme la nécessité d’institutionnaliser la structure faîtière
du réseau. Un plan est alors défini, qui a pour objectif de mener le réseau vers une autonomie
complète aux plans financier, organisationnel et juridique, ainsi que vers un niveau de
performance technique élevé. La création de l’UNICECAM (Union interrégionale des caisses
d’épargne et de crédit agricole mutuelles), sous une forme provisoire, a été la première étape
de cette institutionnalisation en avril 2000.
Le schéma retenu à partir de 2002 et qui correspond à la deuxième étape, donne à l’union
interrégionale, association mutualiste, la fonction de représenter ses membres et de définir la
- 7 -
politique et les orientations stratégiques du réseau. La gestion technique et financière de
l’institution a été déléguée à ICAR de 2001 à 2005. Actuellement, elle est confiée à
INTERCECAM SA, entité juridique distincte de l’union interrégionale, avec un capital
associant les mutuelles régionales, leur union interrégionale, ainsi que d’autres partenaires
financiers, locaux et étrangers. Dans sa phase actuelle d’institutionnalisation, le réseau
CECAM est donc constitué par : les membres sociétaires des caisses de base ; les caisses de
base ; les unités régionales des caisses ou URCECAM ; l’UNICECAM, qui est une fédération
de cette dernière et qui assure la représentation juridique du réseau CECAM ;
l’INTERCECAM, qui apporte des services communs au réseau en matière de gestion.
L’AFD est intervenue à partir de l’année 2000, par l’octroi d’une subvention de 3,8
millions EUR en cofinancement avec l’UE. Le projet avait pour objectif la densification et
l’extension du réseau, ainsi que la structuration et le renforcement des capacités. Une partie de
la subvention a financé l’appui à la CSBF pour renforcer ses capacités de réglementation et de
supervision du secteur. En outre, l’AFD a octroyé une garantie de 750 000 EUR à une
ouverture de crédit de 4 milliards MGA accordée en 2006 par les banques BNI et BOA aux
CECAM.
1.2 Organigramme de l’URCECAM Actuellement douze postes constituent la structure de la société dont le schéma
suivante nous montre leur liaison hiérarchique du sommet stratégique au centre opérationnel.
Source : URCECAM Analamanga
Responsable Crédit
Responsable Zone
Conseiller
Responsable Administration
Agent de crédit
Secrétaire Caissière
Responsable Financier
Comptable
Directeur URCECAM constituée
Gestionnaire des bases des données
Aide comptable
Caissier
- 8 -
1.3 Justification de choix de l’entreprise
La loi8 distingue trois (3) niveaux progressifs d'IMF (IMF 1 à 3) que ces institutions
soient à caractère mutualiste ou non. Plus le niveau est élevé, plus les opérations sont
complexes, les ressources, l'organisation, le degré d'institutionnalisation et le contrôle plus
développés. Les objectifs en matière de contrôle des établissements de crédit étant la
protection des déposants et la sécurisation du secteur financier, ces exigences peuvent, pour
les IMF, varier en fonction de leur taille et selon que l'institution peut collecter ou non les
dépôts du public.
Concernant la collecte de l'épargne, une distinction est faite entre les IMF à caractère
mutualiste qui ne peuvent pas collecter les dépôts du public, et les IMF non mutualistes qui le
peuvent sous certaines conditions. Ces dernières peuvent recevoir des dépôts du public si elles
bénéficient d'un agrément au niveau le plus élevé (IMF 3) ou, lorsqu'elles sont au moins en
niveau 2 et qu'elles sont constituées sous forme de société anonyme à capital fixe comportant
plusieurs actionnaires.
L’unité régionale Analamanga est parmi l’IMF dans le niveau 3 à caractère mutualiste,
à partir de ce cadre légal que la notion de contrôle interne est exigible sous la supervision de
l’autorité de tutelle. Toute institution de microfinance doit disposer un dispositif de contrôle
interne, pour maitriser les risques dans son secteur d’activité. Ce dispositif indique
généralement, la procédure liée à l’octroi de crédit, la procédure comptable ; donc l’analyse
de dispositif d’octroi de ladite institution Analamanga constitue un cadre de référence pour les
autres institutions ; à partir de ces concepts que nous la choisissons.
Section 2 : Support matériel de l’étude
Le matériel de l’étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans l’élaboration
de cet ouvrage, il s’agit du logiciel de traitement des données, les données primaires et les
données secondaires.
2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données
Durant l’élaboration de cette mémoire, nous avons utilisé le logiciel Excel qui nous
permet de traiter les informations brutes que nous avons collectées auprès de l’URCECAM
Analamanga. Ce logiciel nous aide à confectionner des graphes à partir des tableaux que nous
verrons plus tard dans le chapitre résultat, ces graphes se caractérisent sous forme des
8 LOI N°- 2005 - 016, relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfinance.
- 9 -
histogrammes qui permettent de traduire graphiquement les données que nous avons
collectées, à savoir l’évolution du montant de crédit octroyé, le nombre des crédits octroyés,
l’encours de crédit, les crédits douteux et litigieux, et le taux de remboursement de prêt.
2.2 Support matériel selon les données primaires
Les données primaires regroupent les informations recueillies au sein de l’URCECAM
Analamanga, à titre d’exemple : les états financiers, l’information concernant la manuelle de
procédure. D’une autre façon, on les appelle aussi les données de premières mains, sans avoir
effectué une recherche bibliographique, ces données sont des sources alternatives, et qui
complètent les acquis obtenus pendant le cours académique. La nécessité de la présentation de
la source des donnés sont essentiels afin d’éviter toute jugement sur la source des
informations présentés dans la présente ouvrage.
2.3 Support matériel selon les données secondaires
Les donnés secondaires sont à l’origine de la recherche bibliographique et
webographique. Ils concernent les différents supports théoriques, fondés sur les ouvrages des
grands auteurs en matière de contrôle interne, et de dispositif de maitrise des risques des
institutions de microfinance, ainsi que les ouvrages qui donnent la spécificité de système
bancaire classique et les institutions de microfinance. Il y a aussi les informations acquises
dans des divers sites web, car nous vivons actuellement dans la mondialisation en matière
technologique, et plusieurs informations peuvent à notre disposition en ligne sans un
déplacement quelconque et à moindre couts.
Section 3 : Les supports théoriques de l’étude
Cette section nous met en évidence les différentes théories qui correspondent notre
thème, selon la théorie du contrôle interne et la théorie en ce qui concerne les risques des
crédits. Cela constitue un apport théorique que nous validons sur terrain dans le cadre de
l’étude au sein de l’entreprise.
3.1 La théorie du contrôle interne
Dans la théorie du contrôle interne, on peut donner dans cette recherche la définition
de ce concept, le principe, les acteurs et les limites de contrôle interne ; la présentation de
cette théorie est donnée par les auteurs spécialistes dans ce domaine.
- 10 -
3.1.1 Définition du contrôle interne
On peut emprunter la définition de l’AMF9 : le contrôle interne comprend un ensemble
des moyens, des comportements, des procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques
propres de chaque société qui contribuent à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses
opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doivent lui permettre de prendre en
compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers
ou de conformité.
Le dispositif vise donc plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et
règlements ; l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale
ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières. Le contrôle
interne ne se limite donc pas à un ensemble des procédures ni aux seuls processus comptables
et financiers. La définition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par
les organes dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la
société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le
suivi des performances.
3.1.2 Le principe de contrôle interne
Tout dispositif du contrôle interne doit respecter les principes suivantes10 pour qu’il
soit efficace : « une culture de contrôle ; la ségrégation des tâches ; l’approbation collégiale ;
vérifications croisées ; autorisations, délégations et pouvoirs ; le manuel de procédures ; la
prévention et détection de fraude ; l’incidence des systèmes d’information ; évaluation du
contrôle interne ; du personnel compétent et en nombre suffisant ; la documentation des
opérations ». Voici donc la signification de chaque principe cité ci-dessus :
a. Une culture de contrôle
Il incombe au Conseil d’administration et à la Direction Générale de souligner, dans
les termes utilisés et les actions entremises, l’importance du contrôle interne ; cela passe
notamment par les valeurs éthiques mises en avant par la Direction dans son comportement
professionnel, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Les termes, actes et attitudes
de ces deux instances affectent l’intégrité, l’éthique et les autres aspects de la culture de
contrôle d’un établissement.
9 HUOT DE LUZE (B), VAURS(L) et LEGER (M), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, cadre de référence, édition AMF, Paris, 2010, p8. 10 BCAO et ALCD, Guide méthodologique de contrôle interne, édition PWC, Luxembourg, 2010, p30.
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Si l’existence d’une forte culture de contrôle interne ne garantie pas à une organisation
d’atteindre ses objectifs, son absence augmente les risques d’erreurs non décelées ou
d’irrégularités.
b. La ségrégation des tâches
La ségrégation des tâches qui consiste à assigner à différentes personnes la
responsabilité de tâches d’un même flux qui pourraient entraîner des erreurs ou encourager
des comportements malhonnêtes si elles étaient effectuées par un seul employé. Prenons
l’exemple d’un employé recevant une facture à payer, ce dernier ne peut pas émettre l’ordre
de paiement ni procéder au paiement
c. L’approbation collégiale
Il consiste à faire approuver une opération par plusieurs personnes différentes,
répartissant ainsi la responsabilité sur plusieurs personnes. C’est le cas du comité de crédit
composé de plusieurs membres prenant une décision collégiale.
d. Vérifications croisées
Les vérifications croisées peuvent se faire par l’audit interne ou par tout autre employé
et consistent en la vérification du travail d’un employé par un autre employé. Par exemple, le
chef caissier peut procéder au recomptage de la caisse après le caissier afin de s’assurer que la
procédure du contrôle interne a bien été respectée.
e. Autorisations, délégations et pouvoirs
Ces trois (3) éléments consistent à répartir au niveau adéquat les pouvoirs de décision.
Par exemple, une opération de décaissement au guichet demandera plusieurs signatures selon
le montant décaissé. Plus le montant sera élevé et plus l’autorisation de la transaction devra
être faite une personne haut placée dans la hiérarchie.
f. Le manuel de procédures
Les procédures doivent être segmentées pour plus de clarté avec un système de
référence et d’index qui permettent une navigation plus fluide et facilite la recherche des
utilisateurs. Chaque procédure peut reprendre les informations clés, comme la section, le
sujet, la date de rédaction, la référence, l’approbation, etc. Le contenu est libre et doit être
adapté au sujet de la procédure. Il peut être purement directif pour des opérations simples
comme la procédure de fin de journée pour les caisses avec 2 ou 3 étapes clés simples à
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effectuer, ou plus qualitatif comme une procédure de décision d’octroi de crédit ou de
montage d’un dossier de demande de crédit.
Les procédures doivent être accessibles à tous les employés (siège, union/faitière,
caisses, et tout autres points de service) et bénévoles (comme les membres du Conseil) afin
qu’elles soient respectées à tous les niveaux de l’entité. La diffusion peut se faire
informatiquement (par réseau internet ou par email) et physiquement (impression et
distribution aux personnes) afin de garantir l’accès permanent et sans restriction à tous.
g. La prévention et détection de la fraude
Dans le cadre des activités d’une IMF les risques de fraude sont importants du fait
même de la présence d’argent physique en grande quantité et du nombre importants des
petites transactions non significatives. De ce fait, le rôle du contrôle interne est donc de
prévenir et de détecter ces risques des fraudes.
h. Évaluation du contrôle interne
L’évaluation du contrôle interne consiste en une évaluation de l’efficacité et de
l’efficience, c’est-à-dire savoir s’il est toujours adapté à la structure et à l’activité de
microfinance et si les procédures du contrôle interne sont bien connues, appliquées et
respectées par l’ensemble des employés.
i. Des personnels compétents et en nombre suffisant
Tout cela permet de prendre des décisions dans le cadre de la politique fixée et sur la
base des pouvoirs délégués, et afin d'exécuter les décisions prises. Ces tâches sont effectuées
sur la base d'une description détaillée fixée par la direction et dans le cadre d'un
organigramme des fonctions arrêté par lui.
L'organigramme retient pour les différents services ou départements leur structure et
les liens hiérarchiques et fonctionnels entre eux et avec la direction. La description des tâches
à remplir par les exécutants explique la fonction, les pouvoirs et la responsabilité de chaque
exécutant.
j. La documentation des opérations
Tout processus qui crée des engagements dans le chef de l'établissement ainsi que les
décisions relatives doivent être documentés. La documentation doit être tenue à jour et
conservée par l'établissement conformément à la loi. Elle doit être organisée de telle manière
qu'elle puisse être aisément consultée par un tiers autorisé.
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3.1.3 Les acteurs du contrôle interne
Suite à la définition et les principes du contrôle interne, on va dégager maintenant les
acteurs de contrôle interne qui sont en générale tous les parties prenantes au sein d’une
organisation ou institution, tous les mondes au sein de cette organisation participe au
déroulement de ce système
a. La direction générale ou le directoire
La direction générale, qu’elle agit directement ou que ses services agissent par
délégation, est responsable de la qualité des systèmes de contrôle interne. Son rôle vis-à-vis
de la mise en œuvre de SCI est alors procédé à : « une surveillance continue des systèmes du
contrôle interne qui ont l’objectif, d’une part d’en préserver l’intégrité, et d’autre part, de les
améliorer, notamment en les adaptant aux changements d’organisation et d’environnement.
Elle initie toute action corrective qui s’avère nécessaire pour corriger les dysfonctionnements
identifiés et rester dans le périmètre de risques acceptés. Elle veille à ce que ces actions soient
bien menées. La direction générale s’assure que les informations appropriées sont
communiquées en temps voulu au conseil d’administration ou de surveillance et au comité
d’audit »11. La direction générale prend donc une occupation majeure tant qu’au surveillance
et de l’application de SCI par la constatation de niveau de risque acceptable au niveau de
l’entreprise.
b. Le conseil d’administration ou de surveillance
Le niveau d’implication du conseil en matière de contrôle interne varie d’une société à
l’autre, selon le statut de chaque société ; pour l’IMF, selon l’Article 5712 : l’organe délibérant
d’une institution de microfinance mutualiste fixe les modalités de placement du fonds de
garantie, et le plafond de la caution pouvant être accordé pour chaque associé. Son
surveillance porte donc en générale à la description d’incertitude et de contrainte rencontrée
par la société, soit au niveau financier, de crédit, de liquidité par exemple.
c. Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information
nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller les dispositifs de contrôle interne, au
regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est en particulier le cas des responsables
11 LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LEGER (M) et CUNIN (E), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, édition AMF, Paris, 2010, p 12. 12 LOI n° 2005 – 016, relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfinance.
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opérationnels en prise directe avec les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne
mais aussi des contrôleurs internes.
d. L’audit interne
On peut retenir la mission de ce département indépendant comme suit : « l’audit
interne est à l’intérieure d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle
des opérations ; il est au service de l’entreprise. C’est dans ce domaine que le contrôle a pour
fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les
membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur responsabilité. Dans ce but, l’audit
interne leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des
informations concernant les activités examinés. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace
à un coût raisonnable »13.
Il contribue alors à sensibiliser et à former l’encadrement au contrôle interne mais il
n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du
dispositif. Dans le cadre de son plan de travail approuvé par la direction générale, il examine
la conformité aux lois et règlements, s’assure de l’application effective des instructions de la
direction générale et vérifie le bon fonctionnement des processus internes de la société,
d’information et aux systèmes d’information.
3.1.4 Limites du contrôle interne
Le dispositif du contrôle interne ne peut pas fournir une garantie totale de la maîtrise
des activités de l’entreprise, nous devons prendre en compte les éléments ci après qui peuvent
des obstacles à la tenue d’un meilleur contrôle dans une firme quelconque.
a. le jugement
L’efficacité des contrôles sera limitée par les risques d’erreur humaine lors de la prise
des décisions et ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de
telles décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est imparti, leur jugement en se
basant sur les informations mises à leur disposition, tout en faisant face aux pressions liées à
la conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevants et doivent,
dans l’avenir, être modifiées.
13 GRAND (B) et VERDALLE (B), Audit comptable et financier, édition ECONOMICA, Paris, 1999, p30.
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b. Les dysfonctionnements
Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement qui
peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de contrôle interne.
Ils peuvent commettre des erreurs par manque d’attention ou à cause de la routine.
Un responsable des services comptables chargé d’enquêter sur les anomalies peut
oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour
prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n’ayant pas
les compétences requises afin de s’acquitter convenablement de ses tâches.
c. Les contrôles outrepassés par le management
Les informations au système du contrôle interne ne doivent pas être confondues avec
les investigations du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à
des normes de procédures.
3.2 La théorie du risque de crédit d’une IMF
La théorie du risque de crédit d’une institution de microfinance se différencie aux
autres secteurs, nous avons présenté parmi les différentes théories la définition, et les
principaux risques rencontrés par l’IMF.
3.2.1 Définition
Plusieurs auteurs essaient de définir le mot « risque », mais la définition plus
acceptable dans le domaine de gestion est donnée ci-après : « le risque se rapporte à
l'incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. Il est l'expression de la
probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de
l'organisation »14. Les termes l'expression de la probabilité et de l'incidence d'un événement
laissent entendre qu'il faut faire, à tout le moins, une analyse quantitative ou qualitative avant
de prendre des décisions concernant d'importants risques ou menaces à l'atteinte des objectifs
de l'organisation. Pour chaque risque considéré, il faut évaluer donc deux choses : sa
probabilité et l'ampleur de son incidence ou de ses conséquences.
3.2.2 Les principaux risques rencontrés par l’IMF
Les principaux risques rencontrés par l’institution de microfinance sont présentés sous
divers formes ; dont le risque de crédit, le risque d’illiquidité, le risque de transaction et le
14 ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, P20.
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risque de fraude ; dont voici quelques définitions de ces principaux risques rencontrés par
l’IMF :
a. Le risque de crédit
Le risque de crédit est celui que les IMF doivent gérer en priorité pour atteindre la
pérennité. Il concerne la perte de revenus ou de capital survenant lorsqu'un client ne respecte
pas les échéances d'un prêt. Selon CAMPION (A)15 : Dans une institution de microfinance,
chaque microcrédit est assorti d'un risque de crédit relativement faible. En effet, chacun de ces
prêts de taille réduite représente généralement un pourcentage infime du portefeuille total.
Néanmoins, le microcrédit étant généralement de courte durée et non garanti, les
portefeuilles de microcrédit tendent à être plus volatiles et leur qualité peut se détériorer plus
rapidement que dans des institutions financières traditionnelles. C'est pourquoi les IMF
doivent absolument surveiller étroitement la qualité de leur portefeuille et, si besoin, prendre
les mesures qui s'imposent.
b. Le risque d’illiquidité
Par définition le risque d'illiquidité se définit comme : « Le risque de perte de revenus
ou de capital due à l'incapacité de l'IMF à s’acquitter de ses obligations lorsqu'elles arrivent à
échéance. Il tient généralement à une mauvaise planification de la trésorerie. Une gestion
efficace des liquidités repose sur la compréhension de l'impact que peuvent avoir les
modifications du marché et sur la capacité à liquider rapidement les actifs dans le cas d'un
accroissement des demandes de prêt ou de retraits sur épargne »16.
Cette gestion des liquidités prend davantage d'importance dans les IMF agissant en
tant qu'intermédiaires financiers, lesquelles mobilisent l'épargne de leurs clients pour l'utiliser
dans leurs opérations de crédit. Celles-ci doivent alors conserver des réserves de liquidités
pour se prémunir contre une crise de confiance, laquelle peut se traduire par une panique
financière c'est-à-dire situation dans laquelle de nombreux clients retirent simultanément toute
leur épargne.
c. Le risque de transaction
Selon la définition suivante17 : Le risque de transaction correspond au risque de perte
financière résultant de la négligence d'un employé, d'une mauvaise gestion, d'erreurs liées aux
systèmes ou d'erreurs humaines.
15 CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2003, p9. 16
CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2003, p9. 17
CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2000, p10.
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La réduction du risque de transaction figure parmi les objectifs majeurs du contrôle
interne. Si les stratégies de gestion des risques de l'IMF sont efficaces, il lui suffit de s'assurer
que les employés respectent les politiques et procédures et que tous les systèmes fonctionnent
correctement pour atténuer le risque de transaction.
d. Le risque de fraude
Le risque de fraude est à ce jour le risque de microfinance le moins abordé. « Il
concerne les pertes financières résultant d'une escroquerie intentionnelle par un employé ou
un client. Dans les agences des IMF, le principal type de fraude est le vol direct d'argent »18.
Parmi les autres formes d'activités frauduleuses, citons l'établissement d'états financiers
trompeurs, les pots de vin et autres manœuvres de corruption, et les prêts fantômes.
Le personnel de terrain manipulant des sommes importantes, les contrôles dans les
agences sont d'une importance capitale. S'ils demeurent incontrôlés, ces risques augmentent
inévitablement car les activités frauduleuses ont la fâcheuse habitude de se propager
rapidement d'un employé à un autre.
Section 4 : Les démarches méthodologiques
Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases que l’on effectue,
pour avoir des informations pertinentes dans la pratique, c'est-à-dire au sein de l’entreprise.
Comme son nom l’indique, elles comprennent des démarches méthodologiques conduisant à
la réalisation de ce travail.
4.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche
Cette sous section comprend cinq (5) étapes à savoir : la recherche bibliographique,
l’élaboration de questionnaire, la phase de collecte des données, le traitement des donnés, et la
rédaction finale de ce mémoire.
4.1.1 Recherche bibliographique
Après la validation de thème auprès de l’encadreur pédagogique, la recherche
bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons
consulté des différentes livres qui concernent le contrôle interne et le risque trouvé sur
l’institution de microfinance, auprès de la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et d’autre
bibliothèque du capital, et de consultation des divers revues concernant la situation de
18
CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2000, p11.
- 18 -
microfinance à Madagascar qui est publié par le professionnel dans ce secteur. Elle comprend
aussi la consultation de site internet qui a une valeur académique. Cet étape est obligatoire,
afin d’avoir une orientation générale sur le thème et pour bien poser la question de départ de
recherche, c'est-à-dire la problématique, les hypothèses qu’on vérifiés, et les objectifs de la
réalisation de ce travail.
4.1.2 Elaboration de questionnaire
Une fois que la recherche bibliographique est terminé, nous avons procède à
l’élaboration de questionnaire qui se divise en générale en deux parties bien distincte. Il y a le
questionnaire de contrôle interne et de l’identification des risques ; et le questionnaire en ce
qui concerne les opérations de crédit de l’URCECAM Analamanga.
Nous avons élaboré le questionnaire de contrôle interne et l’identification des risques,
sous forme de question fermée, avec trois réponses : Oui, Non, Non Appliqué et l’Observation
suivants la réponse du personnel cible lors de l’entrevue. Comme à titre de remarque, on
n’utilise que la question fermée lors de l’évaluation de système de contrôle interne et le
dispositif de maitrises de risque afin de trouver les éventuels points forts et les points faibles
du système mis en place par l’institution.
Le dernier questionnaire comprend son élaboration par de questionnaire à choix
multiple, l’objectif est d’avoir un maximum de réponse au près de l’interviewé, ce
questionnaire est divisé en générale en cinq (5) rubriques : pour l’encours de crédit, le nombre
de crédit octroyé, le montant de crédit en souffrance, le montant de crédit octroyé et le taux de
remboursement de prêt. Il est annoté que ce type de questionnaire est posé lors d’un entretien
informel avec le RAF de la société.
4.1.3 Phase de collecte des donnés
Une fois que l’élaboration de questionnaire est terminée, nous allons procéder à la
phase de collecte des données. La réalisation de cette phase caractérise par une descente sur
terrain, sous forme de visite d’entreprise au sein de l’URCECAM Analamanga, suite à
l’obtention de lettre d’introduction auprès de notre département. La visite au sein de cette
institution de microfinance est réalisée à l’aide de l’entretien au prés du Responsable
Administratif et Financier de ce même firme. L’objectif est donc d’obtenir des données
chiffrées et d’autres informations pour mener une bonne présentation de résultat sur le
chapitre suivante.
- 19 -
4.1.4 Phase de traitement des données
Cette phase est la suite logique, après la collecte des données. Les données brutes
obtenues au sein de l’URCECAM Analamanga doivent être traitées pour qu’elles soient
fiables. Les données que nous avons collectées sont : le bilan et compte de résultat de quatre
dernières années, l’information sur le manuel de procédure d’octroi de crédit et les différents
risques constatés. Pour les donnés chiffrés, nous procédons par le traitement à partir de
logiciel, pour pouvoir présenter sous forme d’histogramme suivant l’année 2008, 2009, 2010
et 2011. Et les donnés qualitatifs tels que la manuel de procédure est présenter à l’aide de
diagramme de circuit de document.
4.1.5 Rédaction finale de l’ouvrage
A la suite de ces différents chemins, la rédaction finale de l’ouvrage marque la
terminaison de la démarche méthodologique. Elle concerne en générale, la rédaction de
l’ouvrage selon l’approche méthodologique IMMRED adapté par le département gestion. Elle
est donc considérée comme la phase importante, car cette rédaction est la confection des
différents éléments de la théorie vers la réalité sur terrain.
Section 5 : L’outil d’analyse
L’outil d’analyse regroupe les différents outils d’analyse de résultat obtenu. Le
système du contrôle interne et le dispositif de maitrise de risque sont analysés par la
présentation sous forme de diagramme de circuit des documents, et le questionnaire de
contrôle interne et se termine par le diagnostic FFOM de l’environnement interne et externe
de cette société.
5.1 Le diagramme de circulation des documents (DCD)
Le diagramme de circuit des documents est l’une des outils simple à manipuler et
efficace pour l’évaluation de dispositif du contrôle interne. Nous dégageons suivant sa
définition et son objectif.
5.1.1 Définition
Le DCD ou flowchart est l’outil utilisé lors d‘évaluation du système du contrôle
interne pour décrire non seulement des tâches ou du flux des données pour une opération ou
un cycle donnés .La conception de diagramme varie d’une entité à un autre. Le DCD peut se
présenter sous forme : narrative et graphique, ordre chronologique et qui met en exergue les
points forts et les points faibles de dispositif en place.
- 20 -
La combinaison de ces 2 modes de présentation narrative et graphique permet de
fournir des informations relativement exhaustives pour la compréhension du système et
l’indentification de force et faiblesse du contrôle interne. Puis la présentation sous forme
chronologique présente l’enchainement des tâches dans un ordre chronologique et d’indiquer
la destination des documents afin de s’assurer qu’on a considérer le système de son ensemble.
5.1.2 Objectif de l’utilisation
L’objectif du DCD sera donc de mettre en évidence le contrôle (points forts) et non
contrôle (points faibles). Pour plus de sécurité, ces éléments feront d’ailleurs l’objet de test de
cheminement afin de recouper la description théorique et la réalité des faits.
5.2 Le questionnaire du contrôle interne (QCI)
Le questionnaire du contrôle interne est l’outil d’analyse appliqué dans ce travail ; à la
suite des autres analyses, le QCI est apprécié suivant sa définition et son objectif de
l’utilisation comme les outils précédents.
5.2.1 Définition
Le QCI est un panneau plus des questions permettant de réaliser l’observation le plus
complète possible. Il contient les questions visant à analyser les opérations à risque et à
vérifier l’existence et l’efficacité du contrôle définie dans le référentiel du contrôle interne. Le
QCI comprend des questions lié à l’objectif de l’opération.
5.2.2 Objectif de l’utilisation
Le QCI est un outil complémentaire au DCD dans l’évaluation du contrôle interne. Il
permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre aux objectifs du contrôle interne
spécifique à chaque cycle étudié, afin de l’aider dans sa réflexion et d’organiser sa pensé et
démarche, l’auditeur dispose un instrument pouvant être utilisé à différent stade
d’appréciation (analyse de processus, analyse de risque, analyse de contrôle) : le questionnaire
du contrôle interne
5.3 Diagnostic de FFOM
Le diagnostic de FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces), est l’une de
l’outil stratégique pour évaluer la situation interne de l’entreprise, c'est-à-dire les forces et
faiblesses, ainsi que la situation externe qui peut présenter des opportunités et des menacés
pour une entreprise donnée.
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5.3.1 Définition
L'analyse de FFOM est un outil d'analyse le plus utilisé par des entreprises. Il combine
l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec
celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une
stratégie de développement. Dans cet outil, l’orientation stratégique de l’entreprise est de
garder les forces en améliorant les faiblesses, écarté les menaces en profitant les opportunités.
5.3.2 Objectif de l’utilisation
L’objectif de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Elle permet d'identifier les axes
stratégiques à développer. Bien qu'avant tout destinée à la planification, et peut servir à
vérifier que la stratégie mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite
par l'analyse.
Conclusion partielle du premier chapitre Le premier chapitre résume le matériel et méthode d’un point de vue générale, il
constitue la zone d’étude, les supports matériels de l’étude, la théorie de contrôle interne, la
démarche méthodologique et les outils d’analyse. Ces différentes rubriques, nous conduisent à
la présentation de résultat obtenu de l’URCECAM Analamanga, que nous verrons au chapitre
suivante.
- 22 -
CHAPITRE II : RESULTATS
Après avoir vu le chapitre précédent, nous avons entamés à la deuxième chapitre,
c'est-à-dire la présentation de résultat collecté au sein de l’URCECAM Analamanga. Ce
chapitre permet d’énumérer les différentes procédures d’octroi de crédit, les opérations de
crédits et les différents risques identifiés.
Section 1 : La procédure d’octroi de crédit
Pour bien apporter une analyse de la partie suivante, la procédure de crédits est donnée
sur le DCD ou flow charte (cf. ANNEXE I) La procédure d’octroi de crédit au sein de
l’URCECAM suit une procédure recommandée par le manuel de procédure. Toutes tâches ou
opérations exécutées par le personnel doivent être suivis rigoureusement, en respectant le
dispositif en place dicté par ce manuel de procédure. Il y a une vérification effectuée par le
personnel, ou par le chef supérieur, et un contrôle régulier par le département d’audit interne
par l’intermédiaire de l’inspecteur régional, et les élus de l’URCECAM comme le comité de
contrôle (KMM) et le comité de gestion(KMP).
Tous ces dispositifs ont pour but de vérifier l’application de procédure mis en place
afin de détecter les anomalies ou fraudes ou erreurs auprès des personnels qui exécutent le
travail. La procédure permet aussi de préserver le patrimoine de l’URCECAM face au
plusieurs risques. De ce fait, cette institution doit respecter ses engagements envers ses
membres et envers ses partenaires financiers (banque, bâilleur de fonds) et l’État, etc. On peut
donc définir ce processus selon les différentes phases suivantes.
1.2 Phase 01 : Réception de demande et besoin du sociétaire
La réception de la demande de crédit, est une phase de préparation avant l’entrevue,
consultation de la demande ou dossier, premier filtrage et condition générale
d’admissibilité ;l’intervenant est le conseiller qui s’occupe de cette tâche en expliquant sur un
nouveau membre les conditions générales d’octroi de crédit auprès de l’URCECAM, il
s’occupe aussi de la présentation de produit, mode de calcul des intérêts, les différentes
garanties, la souscription de PSV et PSF, et les différents règlements appliqués au membre.
1.3 Phase 02 : Montage des dossiers du sociétaire
Une fois que le conseiller a fini la première phase, et que le sociétaire a été convaincu
de procéder à une demande de crédit et que tous les dossiers requis par l’URCECAM sont
complets ; on procède alors à l’analyse et appréciation du sociétaire selon quatre (4) critères :
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la notoriété et les qualités personnelles du sociétaire (la moralité) ; la capacité de
remboursement du sociétaire et l’analyse de projet ; l’autofinancement, l’épargne et le
patrimoine ; et les garanties. Le conseiller, l’agent de crédit, le comité de gestion (KMP)
interviennent sur cette phase 2. L’explication de ces quatre critères est les suivants :
1.3.1 La moralité
Pour ce premier critère, des qualités personnelles en tant que sociétaire permettent aux
membres du COP d’évaluer la volonté du sociétaire à payer. Ainsi les relations auprès des
personnes fréquentées par le sociétaire seraient indispensables. L’enquête doit faire ressortir
les points forts et points faibles du demandeur de crédit. L’historique des crédits et dépôts
antérieurs aide les membres du COP à évaluer la demande de crédit. Cette demande peut être
complétée par la qualité de relation du demandeur avec la CECAM
De plus, le conseiller doit connaître aussi la compétence et l’expérience du demandeur
de crédit. L’expérience concernent l’activité a financé par la CECAM et même dans les autres
activités génératrices de revenus. L’impact de l’activité sur l’exploitation ou sur les
patrimoines ou les grosses dépenses récentes est un indice pour mesurer la rentabilité de
l’activité.
1.3.2 La capacité d’endettement
La connaissance de la situation financière du sociétaire est indispensable dans ce
critère car un sociétaire qui n’a aucun actif et qui veut encore s’endetter présente un grand
risque pour la CECAM. L’évaluation du patrimoine du sociétaire a sa juste valeur ou à défaut
avec prudence et l’analyse de son évolution à chaque demande de crédit, permet aux membres
du COP d’avoir un degré de confiance sur le projet.
L’existence de la caution solidaire réduit aussi les risques pour la CECAM. La règle
de la caution solidaire est simple : le demandeur de crédit doit chercher une personne qui est
de préférence plus solvable que lui. Cette personne s’engage de substituer au CECAM dans le
cas ou le sociétaire ne paiera pas sa dette. La CECAM n’exige pas qu’il ait une relation
familiale ou autre, entre la personne qui va cautionner et le demandeur de crédit
1.3.4 La capacité de remboursement
Le principe de prudence est toujours recommandé, c'est-à-dire que lors de la
démonstration théorique du conseiller, il doit démontrer que le sociétaire avec la totalité de
ses revenus ôter de la totalité de ses charges à une capacité de rembourser la CECAM. On
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minimise les revenus et on gonfle les charges pour la sécurité du dossier. Pour cela un dossier
est apprécié à partir de la capacité de remboursement de l’emprunteur. Le conseiller doit
prouver aux membres de COP grâce à son calcul que l’exploitation désirée par le sociétaire
est rentable, c'est-à-dire que le sociétaire peut bénéficier beaucoup de son activité.
1.3.5 La garantie
Certaines conditions doivent être respectées pour que les biens offerts en garantie
soient acceptés. Ces conditions c’est la CECAM qui les impose. Il faut que les biens offerts
soient facile à vendre c'est-à-dire être en bonne état pour être vendu, il faut aussi que ces biens
soient faciles à transporter. Cette garantie fait partie des critères plus importants dans les
opérations d’octroi de crédit de la CECAM. Avant que le dossier passe au COP, il faut que le
conseiller et un membre du KMP aient déjà visité sur place la valorisation des biens offerts
comme garantie. Les pièces justificatives doivent prouver que les biens appartiennent
vraiment au sociétaire, ou sinon ils appartiennent à sa caution (registre, acte de vente, facture
d’achat, carte grise pour le véhicule,…)
1.4 Phase 03 : Décision d’octroi de crédit
Les statuts des URCECAM prévoient que le pouvoir de décider des octrois de prêts
appartient au CA et que celui-ci peut éventuellement déléguer ce pouvoir au Comité de
Gestion (KMP) d'une CECAM locale. Le Conseil d'Administration de l'URCECAM constitue
en son sein une Commission régionale d'Octroi de Prêts de 12 membres. La présence de 07
membres au moins de cette commission, dont le Président ou son représentant, est obligatoire
pour les réunions périodiques en vue de la prise de décision sur les octrois de prêts.
Le Directeur ou le Responsable Régional ou en son absence un salarié désigné par lui
assiste obligatoirement aux réunions de cette Commission d'octroi et formule un avis
préalable, écrit et signé sur chaque demande examinée. Cette Commission traitera
mensuellement les demandes de crédit transmises par les CECAM et établira un procès verbal
(ou un relevé des décisions, CECAM par CECAM) signé le jour même et transmis sous huit
(08) jours aux caisses locales. Celles-ci sont alors autorisées à établir et signer les documents
contractuels pour réaliser les prêts conformément aux décisions du CA.
Quel que soit le type de crédit et le montant, toute décision de prêt doit être prise dans
le respect du cadre statutaire. Pour cela il est nécessaire de formaliser la délégation de pouvoir
du Conseil d'Administration au KMP. La Délégation de Pouvoir en montant et signature des
contrats de prêt est fixée par le Directeur et le PCA suivant des indicateurs bien définis :
qualité de gestion de la caisse, capital social, et plafond d’encours. Elle doit être confirmée
- 25 -
annuellement par le Conseil d’Administration, sur la base des États Financiers fin septembre
et entre en application à partir du mois janvier de l’année suivante.
1.5 Phase 04 : autorisation de déblocage.
Si la réponse est favorable, c'est-à-dire le COP accepte d’octroyer un crédit lors de son
réunion prévue ci-dessus sur le sociétaire demandeur. L’agent de crédit avant tout déblocage
doit demander une autorisation signée conjointement par le responsable de crédit, et le
responsable administratif et financier ; cette autorisation est une délégation de pouvoir donné
par le directeur régional au près de ces deux responsable. Cette demande d’autorisation est
matérialisée par un document appelé : demande d’Avance de Fonds (AVF). Le rejet d’octroi
d’un crédit signifie que la demande ou le dossier est refusé par le responsable en cas de
doutes (les conditions d’octroi de crédit ne sont pas respectées par le propriétaire de la
demande ;..), le demandeur est ensuite procéder a une nouvelle demande et revenir au début
de processus.
1.6 Phase 05 : déblocage de crédit.
Le Caissier, avant chaque déblocage du crédit: s’assure que le contrat de prêt est signé
par le bénéficiaire de crédit tout en lui demandant sa carte d’identité nationale, vérifie que la
part sociale variable et l’autofinancement sont déjà versés, vérifie sur la base du procès-verbal
du COP le montant à décaisser et le montant sur le contrat. En cas d’incohérence, tout
décaissement est interdit. Par contre, le caissier établit un reçu pour le montant du crédit puis
signé et fait signer le reçu par le sociétaire.
1.7 Phase 06 : remboursement et suivi de recouvrement de crédit.
C’est la phase dans la quelle le client doit rembourser l’intérêt et la partie de la capital
suivant le plan de remboursement et le contrat d’après le calendrier de remboursement
négocié lors de l’analyse de la demande. Ce dans cette étape que la comptabilité enregistre les
opérations correspondantes dans le journal de caisse, registres, journaux de saisie ; dont les
enregistrements suivent la comptabilisation de crédit (cf. ANNEXE III )
Si un retard ou clignotant d’alerte d’impayé apparait sur le sociétaire au moment de
remboursement à l’échéance, la CECAM procède alors à la méthode de recouvrement prévue
par le manuel de procédure, accompagné par des sanctions pour les élus jusqu’à la réquisition
des biens, de payer le solde et peut entrainer une poursuite judiciaire si la négociation amiable
est interrompue. Le comité de gestion (KMP), le comité de surveillance(KMM), l’agent de
- 26 -
crédit, et le conseiller interviennent dans cette phase, plus le département comptable et
financier qui enregistre et fait le suivi de crédit, par l’appui de département de crédit.
1.8 Contrôle des Opérations
L’organe qui effectue le contrôle de processus d’octroi de crédit, et de l’opération
d‘activité journalière de la CECAM locale est l’inspecteur de l’URCECAM régional, rattaché
sur le département d’audit interne (organe indépendante), appuyé par le comité de
surveillance (KMM) et le comité de gestion (KMP) de la CECAM local; qui est une
délégation de pouvoir par l’Assemblé Générale de l’URCECAM. Il y a aussi un contrôle
effectué par le responsable supérieur au niveau hiérarchique, concernant la réalisation des
travaux au jour le jour, pour vérifier le respect de procédure.
Le dispositif de contrôle interne intervient à chaque phase de processus de crédit.
Comme montrons dans le processus ci-dessus, il est matérialisé par la vérification des
traçabilité des documents, des actifs financés par la CECAM, la prise de décision, la
comptabilité ( au niveau de caisse local : situation de l’argent dans le caisse, vérification des
procédures comptables, méthode de provisionnement, situation de fonds enregistré sur la
comptabilité et la banque par le biais d’état de rapprochement ...), suivi de recouvrement, la
répartition et la compatibilité des tâches. Tous cela sont donc, contribués à la maitrise des
risques, activité, ressource de l’institution pour le respect des engagements vis-à-vis de son
membre et d’autres parties prenantes
1.4 Le taux d’intérêt
Les taux d’intérêt de crédit sont définis dans ce manuel de procédure. Par type de
crédit, le CA de l’URCECAM fixe un taux d’intérêt applicable dans la région. Ces taux
doivent rester dans la fourchette proposée par le manuel de procédure (cf. ANNEXE II) et ne
pas être inférieur aux valeurs retenues dans l’élaboration de budget prévisionnel de l’exercice.
Les taux ne peuvent être révisés à la baisse qu’après avis favorable de la direction générale et
au maximum une fois par an.
Section2 : Présentation des opérations de crédit
La présentation des opérations de crédit est donnée suivant l’évolution de montant de
crédit octroyé, le nombre de crédit octroyé, l’encours de crédit, le montant de crédit en
souffrance, et le taux de remboursement instantané. Tous cela sont indiqués par des
graphiques qui les expliquent.
- 27 -
2.1 Evolution de montant des crédits octroyés en milliards d’Ariary
Le montant de crédit octroyé représente ici le montant global de crédit emprunté par le
sociétaire et qui représente la situation générale de portefeuille de crédit de l’institution. La
société dresse au début de période d’exercice un objectif à atteindre sous forme de compte
prévisionnel. La représentation nous montre comme suit :
Figure 1: Représentation de crédit octroyé en milliard d'Ariary.
Source : URCECAM Analamanga, année 2012.
Vu le graphe ci-dessus, on a constaté une certaine différence entre la réalisation et la
prévision, prend comme exemple en 2008, elle était de six milliard cent millions contre une
réalisation de six milliard deux cent millions, cette situation présente pour la société un cas
favorable car l’octroi de crédit est la source de revenu de l’entité. Par contre, pour l’année
2009,2010 et 2011, on a constaté une défaillance du système parce que tous les réalisations
sont inferieur aux prévisions
2.2 Evolution du nombre de crédit octroyé(en unité)
L’évolution du nombre de crédit octroyé est appréciée suivant le graphique suivant ;
selon l’année 2008, 2009, 2010 et 2011, donc la représentation est comme suit :
Figure 2: représentation de nombre de crédit octroyé en unité.
Source : URCECAM Analamanga, année 2012.
Le tableau nous explique la prévision et la réalisation du nombre de crédit octroyé en
unité de l’année 2008 à l’année 2011.Suite à la recommandation du PNUD et l’FAO qui sont
des partenaires de l’URCECAM, les femmes doivent être intégrer dans le cadre du projet et
6,10 6,30 5,90 6,00
6,20 5,10 4,90
2,40
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
2008 2009 2010 2011
Prévision
Réalisation
67755686
6483
6466
71316130
5695
24651914
1781 1735913
0
2000
4000
6000
8000
2008 2009 2010 2011
Prévision
Réalisation
Femme
- 28 -
doivent avoir de compte distinct. Comme le montant de crédit octroyé, la réalisation inferieur
à la prévision présente une situation défavorable pour l’entité. Par contre, la prévision en
dessous de la réalisation représente la force pour l’entité.
2.3 Encours de crédit en milliards d’Ariary
Comme l’octroi de crédit constitue une source de revenu principal du CECAM, elle
essai alors d’émettre tant de crédit jusqu’à la limite de sa possibilité. De ce fait la réalisation
inferieur à la prévision présente aussi ici de cas défavorable pour la société.
Schématiquement, cet encours se présente comme suit.
Figure 3: Représentation de l'encours de crédit en milliard d'Ariary.
Source : URCECAM Analamanga, année 2012.
L’encours de crédit est le montant total de crédit pour chaque année emprunté par les
membres et qui n’était pas encore à terme c.-à-d. le montant crédit en circulation. Pour chaque
année, la société établie aussi une compte prévisionnel pour cet encours de crédit. En
analysant le tableau, presque les prévisions sont supérieures à la réalisation mais seulement en
2008, elle était de trois milliard deux cents millions contre la réalisation de trois milliards sept
cent millions.
2.4 Montant de crédit en souffrance
Le crédit en souffrance est appelé aussi crédits douteux et litigieux selon d’autres
affirmation, il présente la partie de portefeuille de crédit touché par le non remboursement à la
date d’échéance qui excède 90 jours c'est-à-dire règlement de 03 mois. La présentation est
donc sous forme de graphique ci-après :
3,2 4,1
3,9 4,23,7
3,23,2
3,6
0
1
2
3
4
5
2008 2009 2010 2011
Prévision
Réalisation
Figure 4 : Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.
Source : URCECAM Analamanga, année 2012.
A partir de cette graphique, on constate une évolution très parlante de la situation de
crédit en souffrance ; par le fait qu’en 2008, il reste stable
2009, 2010 et 2011, il ya ce qu’on appelle l’évolution exponentielle,
de crédit en souffrance qui a un impact au niveau de portefeuille de crédit.
2.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année
Le taux de remboursement instantané représente le pourcentage des membres qui
effectuent leurs remboursemen
indiqués suivant leurs arriérés de paiement, c'est
présentation est donnée par le graphique ci
Figure 5 : Représentation de taux de remboursement instantané (fin d'année)
Source : URCECAM Analamanga, année 2012.
Les 0 jours signifie le terme de l’échéance, prenons comme exemple en 2008, 96% du
membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours
jours de retard, de même aussi pour les 90 jours, en 2008, 98.5% des sociétaires paient avec
un retard de 30 jours et de 99.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas
donc à 100% au moment de l’échéance, cela signifie qu’il
risque de non remboursement est donc constaté
0
200
400
2008 2009
149329
96,00%
98,50% 99,50%
85,00%
90,00%
95,00%
100,00%
105,00%
2008
- 29 -
Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.
URCECAM Analamanga, année 2012.
A partir de cette graphique, on constate une évolution très parlante de la situation de
; par le fait qu’en 2008, il reste stable ; mais en ce qui
2009, 2010 et 2011, il ya ce qu’on appelle l’évolution exponentielle, c’est l’augmentation
en souffrance qui a un impact au niveau de portefeuille de crédit.
.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année)
Le taux de remboursement instantané représente le pourcentage des membres qui
effectuent leurs remboursements suivant la date d’échéance prévue par le contrat
indiqués suivant leurs arriérés de paiement, c'est-à-dire de 0 jour, 30 jours et 90jours. La
par le graphique ci-dessous :
de taux de remboursement instantané (fin d'année)
URCECAM Analamanga, année 2012.
Les 0 jours signifie le terme de l’échéance, prenons comme exemple en 2008, 96% du
membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours
jours de retard, de même aussi pour les 90 jours, en 2008, 98.5% des sociétaires paient avec
9.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas
donc à 100% au moment de l’échéance, cela signifie qu’il y a une défaillance du système, un
risque de non remboursement est donc constaté
2009 2010 2011
329 400 384
CDL EN MILLION D'ARIARY
93,60%
96,47%
90,00%
95,90%95,17% 94,00%
99,50% 97,30%
92,86%
2009 2010 2011
Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.
A partir de cette graphique, on constate une évolution très parlante de la situation de
qui concerne l’année
c’est l’augmentation
Le taux de remboursement instantané représente le pourcentage des membres qui
ts suivant la date d’échéance prévue par le contrat ; sont
dire de 0 jour, 30 jours et 90jours. La
de taux de remboursement instantané (fin d'année).
Les 0 jours signifie le terme de l’échéance, prenons comme exemple en 2008, 96% du
membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours signifie 30
jours de retard, de même aussi pour les 90 jours, en 2008, 98.5% des sociétaires paient avec
9.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas
y a une défaillance du système, un
CDL EN MILLION …
94,00%
97,00%
0 jour
30jours
90jours
- 30 -
Section 3 : Identification des différents risques
Suite à la présentation des opérations de crédit, l’identification des différents risques
prennent naissances sur cette dernière section ; suivants les risques constatés pendant la phase
de recouvrement, la collecte des garanties, à la date de clôture, des comptes, ainsi que les
risques relatifs à l’engagement du sociétaire.
3.1 Risques relatifs à la phase de recouvrement
La phase de recouvrement des crédits comporte tout autant de risques que celle liée
aux octrois. Au niveau des agences, on observe, entres autres, les cas de figure suivants : non-
enregistrement et détournement des remboursements perçus, notamment du fait de la non-
matérialisation de ces derniers ; détournement de remboursements de crédits, suite à leur
passage frauduleux en pertes ; enregistrement des remboursements perçus à une date
postérieure (afin de disposer des fonds un certain temps) ou antérieure (afin de régulariser une
précédente échéance non honorée) à la date effective d’encaissement.
Les fraudes émanant de la direction qui portent en principe sur des montants
relativement significatifs. Elles peuvent notamment prendre les formes suivantes :
détournement de fonds par l’intermédiaire de comptes bancaires ; altération frauduleuse de
données informatiques (modification d’échéanciers, annulation de prêts, comptabilisation de
remboursements fictifs ...).
3.2 Les risques au moment de la collecte des garanties
Du fait que la collecte de garanties matérielles est relativement rare en microfinance,
en raison du profil des emprunteurs, la procédure correspondante peut ne pas être formalisée,
voire définie. Ce contexte est propice à la survenance de détournements, en particulier sous
les formes suivantes : le détournement (que la garantie soit comptabilisée ou non), la
survalorisation, et la collecte fictive (garantie comptabilisée). Du fait d’une comptabilisation
de garantie fictive, détournée ou survalorisée, le risque de crédit encouru est sous-estimé, en
ce sens que les garanties ne peuvent être réalisées en cas de défaillance de l’emprunteur, à
hauteur de la valeur escomptée...
3.3 A la date de clôture des comptes
En période de clôture des comptes, nombreuses fraudes peuvent être commises par le
personnel comptable, en connivence avec les chargés de crédit, via des mécanismes souvent
élaborés, par le biais notamment d’adaptations informatiques. Les risques sont la modification
- 31 -
des dates d’échéance, la falsification des données informatiques, l’existence des emprunteurs
fictifs, etc.
3.4 Risque relatif à l’engagement du sociétaire
Le risque relatif à l’engagement du sociétaire traduit par l’incapacité du membre à
rembourser à l’échéance. Deux cas peuvent être se présenter, soit par le fait que l’activité du
sociétaire est non rentable, parce que la plupart des clients du secteur de microfinance sont
des faibles niveaux d’instruction en matière de gestion et du cadrage de projet. Soit les quatre
critères cités ci-dessus ne sont pas respectés par les responsables concernés, à titre
d’exemple : existence de passe droit, connivence entre le membre et le responsable sur terrain
lors de l’évaluation de garantie du demandeur de crédit, pots de vin…
3.5 Confusions des tâches Actuellement la structure de la société comporte douze postes, ce sont : le directeur, le
responsable zone, les conseillers, le responsable crédit, le gestionnaire de base de donnée,
l’agent de crédit, l’agent de recouvrement, le responsable administration, le responsable
financière, le comptable et l’aide comptable. On a constaté une certaine confusion des tâches
à travers ces différentes responsabilités. On remarque que les caissières font les travails du
comptable en ce qui concerne l’enregistrent des opérations, ainsi que le calcule de l’intérêt. La
confusion apparaît aussi au niveau de l’agent de crédit et l’agent de recouvrement concernant
le suivi de remboursement de crédit et le recouvrement de solde. Une grille d’analyse est donc
dresser pour définir les taches tenues par ces différentes responsables dont on trouve plus des
détails en ANNEXE VI
Conclusion partielle du deuxième chapitre
Nous avons vu que le deuxième chapitre met en évidence la présentation du résultat
proprement dit obtenus auprès de l’URCECAM Analamanga, en matière de dispositif de
contrôle interne, en ce qui concerne les différentes procédures à respecter ; les opérations de
crédits qui permettent de traduire les éventuelles risques sur l’activité d’octroi de crédit, et se
termine par l’identification des différentes risques qui peuvent entravés à atteindre les objectif
de ce présente institution.
- 32 -
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Comme suite logique de tous ceux qui précède, le troisième chapitre est dédié aux
discussions et aux recommandations générales. Les discussions sont établies suivant l’analyse
de résultat, le diagnostic FFOM et se termine par la validation ou non des hypothèses. Après
les discussions que les recommandations sont nécessaires pour qu’ils aient une cohérence sur
les points que nous semble à améliorer.
Section1 : L’analyse des résultats
L’analyse de résultat concerne l’indentification des points forts et les points faibles des
procédures d’octroi de crédit, des opérations de crédit et les différents risques identifiés selon
le questionnaires du contrôle interne posé lors de l’entretien au sein du responsable
administratif et financier de l’URCECAM Analamanga.
1.1 La procédure de crédit
L’analyse de la procédure de crédit est indiquée suivant les points forts et les points
faibles de ce dispositif. D’où les points se trouvent sur la disposition de manuel de procédure,
l’examen de dossier de crédit, et l’existence de méthode de notation ; avec des points faibles
comme la persistance des anomalies, le retard de déblocage de fonds, le problème de
délégation de pouvoir et l’handicap de manuel de procédure.
1.1.1 Les points forts de la procédure de crédit
Tout dispositif de SCI de l’URCECAM vise donc atteindre les éléments suivants :
vérification de la conformité des opérations réalisées ; surveillance de la qualité de
l’information comptable et financière ; protection de ressource de l’institution ; et prévention,
la détection et la gestion des risques. L‘analyse est basée sur la procédure existant ci-dessus,
après avoir posé au responsable le questionnaire de contrôle interne.
La disposition du manuel des procédures suit les normes et les règlements en vigueur.
Dans ce cas, le manuel de procédures tient un rôle très important dans la prise de mesure et
dans la façon d’agir un fait. En outre, c’est une référence pour ne pas se tromper en cas
d’erreur.
L’examen du dossier d’une demande de crédits est effectuée à partir des informations
fiables, selon les quatre critères et un système de notation interne pour apprécier la capacité de
- 33 -
remboursement, d’endettement et de solvabilité du demandeur de crédits en tenant compte de
recoupements, de confirmation de la qualité des sociétaires.
La méthode de notation est effectuée par le département de crédit après constatation de
la capacité de remboursement de l’emprunteur et constitue un point fort de SCI, qui facilite le
suivi et le contrôle des créances détenus par les membres ; le dossier lié à la demande de
crédits est classé au niveau local et régional par ordre alphanumérique croissant selon la
codification des contrats pour faciliter le contrôle de l’exhaustivité des contrats.
1.1.2 Les points faibles de la procédure de crédit
Les points faibles se trouvent sur la persistance des anomalies, du retard lors du
déblocage de fonds, les problèmes liées à la délégation de pouvoir, l’handicap du manuel de
procédure. La persistance des anomalies qui provoque des défaillances qui se répètent
toujours dans la plupart de caisses CECAM. Citons à titre d’exemple les cas suivants :
excédent de caisse dans presque la majorité des caisses CECAM qui entraîne les conseillers à
faire des octrois ne respectant pas les procédures, les membres se plaignent du retard d’octroi
de crédit après l’accord du COP.
Il y a aussi le retard de déblocage de fonds, le responsable a expliqué qu’il y a trop de
retard de remboursement, il n’y a pas suffisamment de liquidités dans la caisse ce qui entraine
le retard de déblocage de crédit. Le risque dans ce cas est l’utilisation de déblocage de crédits
pour financer des activités qui pourraient ne pas être rentable, ce qui rendra le remboursement
aléatoire et le cercle vicieux recommence. D’un autre coté, comme il n’y a pas d’épargne
mobilisée, la liquidité de la caisse dépend trop de l’extérieur ; on a remarqué que le déblocage
de fonds est tardif, ce qui engendre une perturbation des programmes au niveau du membre,
c’est-à dire un retard de quelques mois après le début de travaux, et l’exécution de ce genre de
projet exige essentiellement un temps en ce qui concerne la mise à disposition de fonds au
profit du membre.
Des problèmes sont aussi survenus lors des délégations de pouvoir au niveau CECAM
locale et l’URCECAM régionale en matière de procédure d’octroi de crédit. Cette délégation
est une sorte de transmission d’une partie de pouvoir par le CA au comité de gestion, comité
de contrôle et responsable de zone locale en ce qui concerne la décision d’octroi d’un prêt car
le pouvoir est appartenu aux membres de CA. Lorsque le montant demandé par un sociétaire
dépasse les limites prévues, le COP locale ou régionale n’a pas donc la compétence nécessaire
au dessus de cette limite ; donc il y a un retard de déblocage des fonds pour le bénéficiaire, et
- 34 -
qui provoque une sorte de relation un peu tendu entre les personnes en contact direct avec le
bénéficiaire (conseiller, agent de crédit, caissière). Cela pose donc une image négative de
CECAM ou URCECAM vis-à-vis de son membre qui traduit une insatisfaction pour cette
dernière.
L’handicap majeur du manuel de procédure, c’est que ce manuel ne fait pas l’objet
d’une diffusion. Non seulement, l’URCECAM utilise le manuel de procédures ancienne (la
date de création est le 14 Avril 2010 et aucune mis à jour jusque là où nous sommes en année
2012) ; mais également ce manuel suscite certaines procédures incomplètes. Ce qui entraîne
une insatisfaction dans son utilisation. Bien que la société dispose d’un organe qui est chargé
d’assurer l’utilisation optimale des moyens et des ressources, ceci n’empêche pas l’existence
d’anomalies au niveau des différents départements et surtout au niveau des caisses. Alors,
même si les décisions sont décrites dans des notes de services, leurs applications correctes
sont mises en doute, faute de contrôle. L’absence de certains manuels de procédures peut
constituer aussi un obstacle pour l’obtention de la certification qui actuellement fait l’objet de
la préoccupation majeure de la direction. Outre, le problème de certification, l’utilisation de
l’ancien manuel entraine d’autres impacts négatifs au niveau de rendement de productivité de
la société et surtout au niveau des systèmes du contrôle mis en place par la direction.
1.2 Les opérations de crédit
Comme la procédure de crédit, les opérations de crédit présentent des points forts et des
points forts. Ces points que soient forts ou faibles sont obtenus à partir de l’analyse de
l’évolution de montant de crédit octroyé, l’encours de crédit, le crédit en souffrance et le taux
de remboursement instantané dont ci-après leurs points forts et leurs points faibles respectifs.
1.2.1 Les points forts des opérations de crédit
On constate d’après le résultat obtenu que l’opération de crédit pour l’année 2008
constitue les points forts pour l’URCECAM ; notamment sur les points suivants :
En ce qui concerne l’évolution de montant de crédit octroyé, en 2008 la réalisation
était supérieure à la réalisation, dont 6.20 milliards contre une prévision de 6.10 milliards ;
cette situation présentait un cas favorable pour l’URCECAM Analamanga. Pour l’évolution
de nombres de crédit octroyé, malgré la crise politique qui commençait au début de l’année
2009 de même pour l’année 2008, elle présente encore une situation favorable, avec une
réalisation de 7131 unité contre 6775 pour l’année 2008, ce qui explique un dynamisme de la
part du sociétaire en matière de demande de nouveau crédit.
- 35 -
Ensuite, l’encours de crédit donne un indicateur favorable car la réalisation dépasse la
prévision, avec un montant de prévision 3.20 milliards d’Ariary et une réalisation de 3.70
milliards suivant l’année 2008 ; cet indicateur dégage que la plupart de crédit octroyé arrive à
terme. Ceux qui donnent en effet, une réduction de la valeur de crédit en souffrance en 2008
qui était de 149 millions d’Ariary en 2008, contre 329 millions en 2009. Enfin pour le taux de
remboursement instantané, il était stable en 2008 dont 96.00% pour les arriérés de paiement
de 0 jour, et 98.50% pour les arriérés de 30 jours et 99.50% pour le retard de paiement de 90
jours.
1.2.2 Les points faibles des opérations de crédit
D’une manière générale, les points faibles des opérations de crédit se trouvaient qu’en
2009, 2010 et 2011, tous les indicateurs se dégradaient par rapport à l’année 2008 ; tout cela
constitue des points faibles suivants l’appréciation suivants :
Pour le montant de crédit octroyé, il est caractérisé par la dépréciation des indicateurs ; la
prévision est supérieure à la réalisation pour l’année 2009, 2010 et 2011. Nous constatons
aussi que le nombre de crédit octroyé subit une diminution assez importante en ce qui
concerne l’année 2010 et 2011, ce qui explique le non atteint des objectifs fixées par la
direction.
De plus, l’encours de crédit subisse un accroissement du montant qui est due par
l’incapacité des sociétaires d’acquitter ses dettes (activité non rentable…), qui traduit aussi
par l’augmentation de crédit douteux et litigieux. On a aussi constaté une augmentation de
crédit en souffrance, à l’année 2009, 2010 et 2011 par rapport à l’année 2008 ; dont la raison
principale est l’augmentation de provision pour créances douteux à cause du phénomène de
délinquance des prêts. Enfin, le taux de remboursement instantané se dégradait aussi, en
année 2009, 2010, et 2011si l’on réfère à l’année 2008.
1.3 Les différents risques identifiés
D’après les réponses aux questionnaires du contrôle interne et l’entretien avec le
responsable de l'URCECAM, des risques sont identifiés ; ce sont les risques internes(les
fraudes et les erreurs…) et les risques qui concernent les emprunteurs. L’analyse de ces
risques est établie par l’identification des points forts et des points faibles du système du
contrôle interne en vigueur.
- 36 -
1.3.1 Les points forts du système d’identification des risques
D’après le résultat, on constate que les différents risques identifiés constituent des
points forts pour le système de contrôle interne en place, c’est aussi l’objectif même du
contrôle interne d’identifier ces risques. Pour le non enregistrement et détournement des
remboursements perçus, ils sont prévues par la suivie de recouvrement et la comptabilisation
des opérations de crédit ; de ce fait la société dispose une méthode de recouvrement efficace,
ainsi le plan de remboursement contient le montant de crédit octroyé avec leur échéance
respectif qui était consulté par le responsable concerné.
C’est aussi dans ce même principe que le détournement des fonds par l’intermédiaire
de compte bancaire est détecté par le contrôle de document concernant le déblocage de fonds,
pour la modification de l’échéance, elle est empêcher par l’établissement de document de
crédit en plusieurs exemplaires.
Puis en fin de période ou à la date de clôture de compte, l’institution dispose aussi des
informations financières fiables permettaient de traduire les risques inhérents à l’activité à
l’aide des différents indicateurs : évolution de montant de crédit octroyé, nombre de crédit
octroyé, montant de crédit encours, montant de crédit en souffrance, et le taux de
remboursement de prêt. Tous cela permettent une meilleure évaluation de la situation actuelle
et pour prendre une mesure précise pour la situation à venir.
1.3.2 Les points faibles du système d’identification des risques
En ce qui concerne les points faibles du système, on constate que les risques sont assez
élevés surtout sur les trois dernières années (2009, 2010,2011). Le dispositif mise en place ne
permet pas en totalité d’éliminer les risques. Cela est dû à une relation très étroite entre le
personnel qui est source de complice entre eux. On constate aussi que les risques identifiés
dépassent la limite acceptable. De ce fait leur traitement nécessite une action spécifique. En
examinant l’évolution de crédit octroyé, la situation se dégrade, les risques sont très
importants. En 2008, le crédit octroyé était de 6.2 milliard alors qu’en 2011 il n’était que 2.4
milliard. Ce fait peut être obtenu par l’incapacité de caisse à financer la demande de crédit et
cette incapacité est due au retard et au non remboursement de crédit contracté par les
sociétaires.
Le raisonnement est même pour le nombre de crédit octroyé en unité, on a signalé une
baisse de nombre de crédit. De plus le degré de confiance du sociétaire peut aussi à l’origine
de ce situation, cela aussi peut s’expliquer par les risques extérieurs par l’environnement
- 37 -
extérieure actuelle, qui a un impact considérable par l’activité des emprunteurs en majorité
sont des PME et PMI.
L’accroissement de crédit en souffrance, implique aussi une forte augmentation de
risque constaté par la dite institution, pour cette raison que le portefeuille de crédit est dégradé
en 2009, 2010 et 2011 touché par la contagion ; donc cet accroissement est donc constitue un
point faible par le fait de non maîtrise de risque. Enfin, l’augmentation de tous les risques qui
ont des conséquences au niveau de taux de remboursement de prêt en fin de période
notamment durant l’année 2009, 2010 et 2011 ; caractérisé par la dégradation de taux de
remboursement en 0 jour et en conséquent par un accroissement de ce taux en 30 jours et 90
jours.
Section 2 : Diagnostic FFOM
Le diagnostic FFOM permettait de dégager les forces et faiblesses interne de l’entité
par l’analyse interne dans les domaines suivantes : finances, organisation interne, prise de
décision… ; et de l’analyse des facteurs externes non contrôlable par l’institution qui
représentaient, des opportunités et des menaces sur des facteurs politiques, économiques,
sociaux, et légaux. Les diagnostiques de l’URCECAM Analamanga sont les suivants :
2.1 Analyse interne de l’URCECAM
L’analyse interne de cette institution s’étend sur les forces et les faiblesses internes.
C'est-à-dire dans la structure et organisation interne que l’entreprise mis en disposition. La
constatation de ces deux facteurs est appréciée par l’observation durant l’entretien avec le
responsable administration et financière de cette société.
2.1.1 Forces internes
Les forces internes peuvent présenter suivant l’ordre ci-après : la structure et
organisation interne, le portefeuille de crédit, la structure financière, la gestion du personnel,
le SCI et la surveillance.
a. Structure et organisation interne
La structure est caractérisé par une meilleure circulation ascendante d’information que
participe tous les acteurs de l’organisation sur la notion de démocratie : du sociétaire qui passe
au conseiller, comité de gestion et comité de surveillance ; puis arrive au département de
formation et ressources humaines et qui arrive au niveau stratégique (les dirigeants : direction,
- 38 -
PCA, CA, AG). Tous cela ont une bonne relation, de gestion, et de communication et de
participative entre le couple sociétaires et les dirigeants.
La structure organisationnelle interne qui facilite et permet d’identifier les quatre
niveaux hiérarchiques bien distincts : sommet stratégique (PCA, CA, AG, et la direction
régional) qui dicte l’orientation et politique générale de l’institution ; la ligne hiérarchique qui
regroupe les divers cadres supérieures : responsable comptable, responsable de zone,… ; des
centres opérationnels tels que : les agents de crédits, conseiller, caissières,… ; et les
technostructures : le comité de contrôle (CC). La répartition des fonctions, rôle, et attribution
sont donc biens définis, c'est-à-dire il y a l’autorité des commandements et de contrôle puis
les subordonnés. Ces principes de séparation des fonctions permettent d’avoir un flux
d’information descendante du sommet stratégique vers les centres opérationnels.
b. Portefeuille de crédits
Pour satisfaire le besoin des paysans, la société propose plusieurs types de crédit.
Actuellement, seize(16) types de crédits constituent le portefeuille de crédits de cette
institution (cf. : ANNEXE II) : le crédit productif pour accroître la production (intrants,
semences, main-d’œuvre, petit matériel…), le prêt GCV pour valoriser dans les meilleures
conditions cette production et le crédit LVM pour soutenir l’investissement. Ces services
donnent naissance à une innovation financière : le crédit bail est une technique connue en
milieu urbain par les banques traditionnelles, la mise en œuvre effective en milieu rural par
les CECAM constitue une innovation au niveau des pratiques de la microfinance nationale ou
internationale. Ces produits s’inscrivent dans une certaine trajectoire de crédits : ainsi un prêt
GCV pourra permettre de rembourser un crédit productif et de financer des cultures de contre-
saison, alors que le crédit LVM permet de soutenir une diversification des activités et le
développement de la productivité agricole19. Car ces trois (03) types de crédits restaient les
plus demandés par les sociétaires de la CECAM selon la statistique 20fournit par
l’URCECAM.
c. Structure financière
L’URCECAM Analamanga n’a subi de rupture de trésorerie, même au plus fort de la
crise, ce constat s’explique par la baisse d’activité qu’ont rencontrée les institutions et donc
19L’enquête auprès de 500 ménages réalisée par les CECAM en 2006 montre que 19 % des sociétaires ont recours à au moins quatre produits différents ; 35 % utilisent trois produits avec pour combinaisons les plus fréquentes les crédits productif, GCV, social et les crédits productif, GCV, LVM ; 30 % des sociétaires ont deux crédits avec un crédit productif associé soit à un GCV, soit à un crédit social ; 11 % n’ont qu’un crédit et 5 % des sociétaires n’en ont pas. 20 Cf. tableau : évolution de nombre de crédits octroyé au sociétaire
- 39 -
des besoins courants pour de financement de l’activité de crédit, la bonne situation de liquidité
que connaissait l’institution avant la crise, l’absence de besoins urgents apparus pendant la
crise (retraits de certains financements, pertes d’actifs,..). La stabilité et la sécurité d’épargne
qui a une source de financement adapté au contexte actuelle. Le retrait d’épargne a connu une
évolution très sensible entre mars et août 2009 (29%21 des déposants auraient retiré leur
épargne avec une chute de 10% des dépôts collectés, qui a touché en particulier dans les
caisses CECAM de Tana ville). Néanmoins, la situation s’est rétablie par la suite, et n’a pas
eu d’incidence globale forte pour le réseau CECAM en 2009.
d. Gestion du personnel
Le réseau CECAM possède des personnels compétents, presque 80%22 des salariées
ont plus de 2 ans d’expérience. L’existence d’un département de formation est un avantage
pour le réseau car on ne fait plus recours à des services externes pour assurer cette formation,
non seulement au personnel mais aussi aux élus. Cette institutionnalisation de formation au
département de ressources humaines constitue un avantage pour l’URCECAM en termes de
coût, car le coût de formation générera un impact au niveau des charges lorsqu’elle se confiait
à des organismes externes.
e. Système de contrôle interne et surveillance
Dans les caisses urbaines et rurales au sein du réseau CECAM, il existe une inspection
périodique, effectuée par des inspecteurs formés au niveau des caisses et ils sont déjà des
programmations de l’année, du mois, de la semaine. Ils sont organisés et méthodiques.
L’influence des décisions stratégiques, par l’intermédiaire de la participation aux AG assimile
le sociétaire à des véritables organes de surveillance et le maintien de valeurs mutualistes,
c'est-à-dire que les sociétaires sont à la fois clients du service et associés à la production. Il y a
donc un partage équitable de pouvoir aux niveaux opérationnels : les responsables divers,
comité de gestion et le comité de surveillance…, au niveau de département d’audit interne :
inspecteur ; du sommet stratégique : exemple le CA : nomination de dirigeant, choix des
investissements… et un meilleur contrôle centralisé au niveau national (INTERCECAM) qui
modifie le comportement des managers régionaux et locaux par la détermination de son
performance, et son classification selon la catégorisation.
21
Responsable administration et financière de l’URCECAM Analamanga 22Observation personnel durant l’enquête auprès de l’URCECAM Analamanga.
- 40 -
2.1.2 Faiblesses interne
Après l’indentification des forces internes, nous avons dégagé maintenant les
faiblesses constatés pendant le séjour sur cette microfinance, dont la présentation est les
suivants : la structure et organisation interne, le portefeuille de crédit, le SCI et la
surveillance, la structure financière et la gestion du personnel.
a. Structure et organisation interne
Les sociétaires ont des pouvoirs de contrôles dilués par rapport aux dirigeants, en
raison de faible proportion de PSF et PSV qu’ils détenaient qui créaient un conflit entre eux et
entraînent des coûts d’agences très élevés. La remise en question de l’autonomie de caisse
locale (CECAM) vis-à-vis de l’URCECAM, car toute modification doit voter au niveau des
AG constitue un retard aux adaptations de changement. La double qualité du sociétaire
entraînait une atténuation de l’objectif de l’institution en matière de rentabilité financière. Le
sociétaire souhaite demander un crédit à moindre taux d’intérêt ou moindre coûts possible sur
les prêts et emprunts qu’il obtient, d’une meilleure rémunération de leurs dépôts en tant que
client et souhaite en contre partie l’augmentation de leurs apports en capitaux, tous cela
engendraient une augmentation des prix et des marges de la part de l’URCECAM ou
CECAM. Puis la structure de réseaux actuels peut être provoquée un conflit entre le directeur
de l’URCECAM ; UNICECAM et INTERCECAM, en matière de directive au niveau
régional caractérisé par un conflit en matière des divergences d’intérêt, qui sont à la fois une
lenteur dans les processus des décisions : politique, stratégique et mise en œuvre
opérationnelle.
b. Portefeuille de crédit
Le portefeuille de crédits est caractérisé par un crédit non rentable, bien qu’assez varié,
le portefeuille de crédit de l’institution financière présente quelques lacunes à savoir :
l’insuffisance de crédit disponible au moment opportun pour les producteurs ou paysans
n’adhérant pas à des associations ; par exemples : le crédit demandé n’est pas disponible au
moment opportun, parce que les membres ont une difficulté financière alors qu’ils désirent
réaliser un projet rentable. Et ils pensent que le montant demandé lui apportera une marge
bénéficiaire. Il désire avoir également un autofinancement stable et sain afin qu’ils puissent
envisage d’autres projets complémentaires. Dans ce cas, la plupart des membres de la
CECAM choisissent le crédit productif23 le plus demandé actuellement qui concerne les
23 Le crédit productif est un prêt accordé par la CECAM à ses sociétaires afin de les permettre de développer leurs sources de revenus. Il sert au financement de l’exploitation dans le secteur primaire : agriculture, élevage et pêche.
- 41 -
agriculteurs (haricots, tomate, riz, oignon…). La tendance d’utilisation de ce type de crédit en
estimant le crédit productif à 40.39% du portefeuille total de crédit, de 42.13% en 2010, puis
41.56% en 2009 et de 38.43% montre donc l’indicateur de faible moyen de remboursement de
ses sociétaires en raison de faible revenu dégagé par ce type
c. Système de contrôle interne et surveillance
Le manuel de procédure mise en place est obsolète et inadapté au contexte actuel, et
peut accroître l’interprétation différente lors de l’exécution des opérations, fautes d’absence
de document officiel. A cet effet, la communication informel le prend donc une ampleur, et
qui favorise les risques : fraudes, de détournement de fonds, erreur de transcription de
transaction,…et l’éloignement géographique entre la caisse locale et l’URCECAM, qui ne
rend pas facile la mission de l’auditeur interne, et qui accentue le problème de gouvernance et
de contrôle.
d. Structure financière
En général, tous les indicateurs financières se dégrade, ils sont manifestés par : le
portefeuille à risque, le taux de remboursement de prêts, d’indicateur d’efficacité et de
productivité, de gestion financière et de rentabilité. C’est donc l’origine des pertes successives
en 2009, 2010, et an année 2011.
e. Gestion du personnel
On a constaté que la motivation générale de l’employé est insuffisante en termes de
rémunération. Cela implique une forte rotation des postes, notamment au niveau de caisse,
cette rotation peut être l’origine des risques des erreurs qu’on trouve notamment au niveau de
comptabilisation de journal de caisse.
2.2 Analyses de l’environnement externe de l’URCECAM
Les analyses de l’environnement externe de l’URCECAM Analamanga tiennent en
considération des opportunités à profitées et menaces à écartées qui peuvent avoir une
influence sur la situation interne de cette institution. Les opportunités et menaces sont
présentées selon la présentation suivante :
2.2.1 Opportunités
On commence par l’indentification des opportunités pour ces analyses de
l’environnement externe, dont se repartis en trois (3) rubriques : environnements politiques,
légaux et sociaux démographiques.
- 42 -
a. Environnements politiques
La crise politique qui commençait au début de l’année 2009 entraine jusqu’à
aujourd’hui une progression de création de micro et petite entreprise dans le domaine : de
transformation laitières, l’artisanat, etc., et cette situation offre une opportunité de
l’URCECAM dans le cadre d’octroi de crédits CTR par exemple. La crise entrainait aussi la
fermeture d’une des sociétés qui collecte le paddy à Ambatondrazaka, ce qui favorise
l’accroissement de crédits PRO et GCV pour le membre de cette institution, et le nombre
d’octroi de ces deux types de crédits peut atteindre la situation avant crise.
Elle a aussi une importance de conversion du secteur formel à l’informel (à cause du
chômage au sein de zones franches bénéficient de l’AGOA, de PME touché par cette
crise).Ces gens là, menaient une nouvelle activité ; devenaient des membres actif de l’IMF
tels que l’URCECAM en terme de demande de crédits ; à titre d’exemple 24: une cliente,
menait avec son mari une activité de taxi collectif (ligne Ivato et 67 hectares). Avec la crise,
leurs recettes hebdomadaires ont diminué (moins de clients et trajets réduits) de moitié
environ (de 50000 à 60 000 Ariary par jours à 30 000 Ariary par jours). Suite à cette baisse de
revenus et au licenciement de son fils travaillant en zone franche, cette cliente entreprend une
diversification. Elle emprunte alors 1 000 000 million d’Ariary pour monter une gargote dans
son quartier. Ses activités de gargotière lui permettent maintenant d’investir dans un nouveau
projet de salle de jeux (Play station) qui fera travailler son fils. C’était son premier crédit.
b. Environnements légaux
L’entré en vigueur de La loi n°2005-016 du 29 septembre 2005 relative à l’activité et
au contrôle des institutions de microfinance définit le champ des activités autorisées pour les
IMF, et permettant aux IMF d’adopter des statuts juridiques différents, il s’agit donc d’une loi
très ouverte pour les IMF comme l’URCECAM de changer son statut juridique à l’avenir et
pourra devenir une banque mutualiste territoriale. Ce changement est précisé par la
modification de l’article 17 de la loi n° 95-030 du 22 février 1996 qui permet à l’IMF de
répondre aux exigences légales, de se constituer en banques territoriales : «Les établissements
de crédit sont agréés en qualité de banque territoriale ou extraterritoriale, d'établissement
financier, d'institution de microfinance ou d'institution financière spécialisée ».
24 Observation pendant l’enquête auprès de l’URCECAM, année 2012.
- 43 -
c. Environnements sociaux
Le taux de pénétration des ménages au service de microfinance à Madagascar reste
faible ; ce qui présente 19.50% en fin 2011 qui correspond 838700 bénéficiaires25 ; avec une
prévision de 13.00% en fin d’année 2012 soit 856000 bénéficiaires26. A partir de ce
statistique, on peut dire que le marché de microfinance reste ouvert et offre une opportunité
pour le réseau CECAM d’élargir ses activités à la population non accès au service qu’il a
proposé.
2.2.2 Menaces
Les menaces sont identifiés aussi selon les environnements : politiques, économiques,
légaux et concurrentiels. L’identification de chaque menace à partir de chaque contexte
environnementale est présentée ci - après :
a. Environnements politiques
La crise traduit par la suspension des aides de certain bailleur de fonds sous forme des
subventions destinées à payer une partie de la charges d’exploitation( salaires des personnels,
indemnités des élus locaux…), à titre d’exemple, le MCA a suspendu ses engagements auprès
des IMF, notamment en appui à la finance rurale, dont la réseau CECAM, est l’une des
bénéficiaires de ce partenariat. Elle touche aussi, sur la situation financière de membre de la
CECAM, qui a un impact sur la stratégie de développement et l’objectif de l’institution,
observé par la dégradation de cet indicateur.
b. Environnements économiques
Suite à la situation économique actuelle, l’IMF constate une forte incertitude dans ses
activités, avec une récession économique qui peut avoir un impact sur l’activité économique
des ménages en général ; et traduit aussi un manque de financement et d’accompagnement de
la part du bailleur de fonds, cette situation peut engendrer une difficulté de croissance faute de
l’absence de bailleur considéré comme incitation à la croissance. Le PIB a connu une baisse
estimée à 3.7% en 2009 et 2% en 2010.27
c. Environnements légaux
La loi n°2205-016 du 29 septembre 2005 est relativement ouverte ; mais les nouvelles
exigences légales introduites par la loi ont eu ainsi deux conséquences majeures. Une
25 www.madamicrofinance.mg 26 MFB Madagascar, stratégie nationale de microfinance pour (2008 à2012) », 2007, p 09. 27ASSOULINE (N) et POURSAT (C), les institutions de microfinance malgaches face à la crise, édition AFD, 2011, p 06.
- 44 -
exigence de professionnalisation accrue des IMF en particulier sur le renforcement de leurs
systèmes du contrôle interne et externes et la production annuelle d’états financiers sont
indispensable. L’arrivée de nouvelles structures de microfinance et la transformation de
certaines IMF existantes en SA, en IMF de niveau 3 ou en banques territoriales, constituent
aujourd’hui des facteurs de blocage pour l’évolution du secteur. En particulier sur l’échange
des informations entre IMF et banques de microfinance, centrale des risques et association
professionnelle, la diversification des services : limitées aux seuls membres pour les mutuelles
et les innovations technologiques : contraintes sur les moyens de paiement et absence de
réglementation spécifique pour le transfert d’argent sur téléphone mobile.
d. Environnements concurrentiels
En 2007, on assiste a l’arrivée sur le marché de trois(3) nouveaux entrants de statut
juridique bancaire ou SA, fortement capitalisés, filiales de holdings de microfinance
européennes, soutenues par des financeurs internationaux publics et privés : PAMF
Madagascar (filiale de AKAM), Microcred Madagascar et Accès Banque. Il y a aujourd’hui à
Madagascar vingt sept28 (27) IMF agréées ou ayant obtenu une licence : 11 IMF de niveau 1
(non mutualistes), 12 IMF niveau 2 (dont 9 mutualistes), 4 IMF de niveau 3 (dont 1
mutualiste). A cela s’ajoutent 2 banques territoriales de microfinance, Microcred
Madagascar : récemment passée d’IMF de niveau 3 à banque territoriale, et Accès Banque.
En conséquence, le secteur s’est spectaculairement diversifié et déconcentré par
l’existence de pression concurrentielle. En 2003, trois IMF détenaient 88%29 du portefeuille
de crédit (UNICECAM, l’ensemble des réseaux OTIV et ADEFI). Depuis trois ans, on assiste
à un rééquilibrage au profit des non mutualistes, avec en particulier une montée en puissance
des deux banques de microfinance. Pour la première fois en fin 2009, l’encours de crédit de la
microfinance était détenu à parts égales entre mutualistes et non mutualistes. Les encours de
crédits 30pouvaient repartir selon les catégories des IMF dans ce secteur en 2009 comme suit :
2% pour les IMF niveau 1 et 2 ; 28% pour les banques de microfinance ; 20% pour les IMF
niveau 3 non mutualistes ; puis32% en ce qui concerne les IMF niveau 2 non mutualistes ; et
seul 18% des encours de crédits sont repartis aux IMF niveau 3 mutualistes.
28 Commission de Supervision Bancaire de Madagascar, année 2012.
29 www.madamicrofinance.mg
30 Centre National de Microfinance ; année 2009
- 45 -
Section 3 : Validation des hypothèses
Cette section met en exergue la validation ou non des hypothèses émis au départ,
d’après l’analyse de résultat et le diagnostic de FFOM sur les sections précédentes. Ces
validations sont donc considérées comme l’essence de cette recherche de la théorie vers les
pratiques des entreprises sur terrain comme l’URCECAM.
3.1 Hypothèse 1 : Les procédures actuelles permettent de détecter les risques
Il faut rappeler que le dispositif de contrôle interne au sein de toute organisation
permet d’avoir atteindre les éléments suivants : « la conformité aux lois et règlements,
l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le
directoire, le bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux
concourant à la sauvegarde des actifs, et la fiabilité des informations financières »31. Face à
ces objectifs, l’URCECAM Analamanga dispose de système qui permet d’atteindre ces
différentes éléments afin d’atténuer les risques de leurs activités en matière de distribution de
crédit.
Donc la première hypothèse est validée auprès de l’URCECAM Analamanga, sur les
points suivants : elle dispose de manuel de procédure, qui définie les différentes instructions
et des informations pour l’exécution des opérations de chaque intervenant lors de la
réalisation des opérations. Elle définie aussi les différents limites au niveau des engagements
quelque soit au niveau locale et régionale, la formalisation des garanties et le dossier de crédit,
les différentes méthodes de recouvrement des créances et le classement de la situation des
créances, ainsi que les opérations de clôtures au niveau de la comptabilité et le classement des
dossiers définitives de chaque sociétaire ;
En plus son fonctionnement quotidien respecte les législations en vigueur tels que la
loi n°002/2006 dicté par le CSBF du 13 Octobre 2006, relative au provisionnement des
risques des établissements de crédit qui fixe le principe de constitution de provision, les règles
de classement en CDL, la détermination du montant à provisionner et la comptabilisation des
provisions. La loi n° 2005- 016 du 29 septembre 2005, relative à l’activité et au contrôle des
institutions de microfinance et la loi n° 95-6030 du 22 février, relative à l’activité et au
contrôle des établissements de crédit c'est-à-dire la loi bancaire régissent aussi de la même
façon. Touts ces éléments constituent donc de système de détection et de prévention des
risques qui contribuent à la maitrise de ces risques. 31 LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LEGER (M) et CUNIN (E), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, édition AMF, Paris, 2010, p 9.
- 46 -
3.2 Hypothèse 2 : les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le
fonctionnement de système
Vue les différentes risques identifiés, à partir de résultat : le taux de remboursement de
prêt, le crédit en souffrance, l’encours de crédit, le nombre de crédit octroyé, et les risques
lors de recouvrement de crédit, sur la collecte des garanties, à la date de clôture des comptes
et le risque sur les engagements du sociétaire.
Dans ce cas, les risques constatés présentent sous deux niveaux : soit de niveau
acceptable où les indicateurs sont satisfaisants dans une période donnée dans notre cas, c’est
l’année 2008 qui présentait ce scenario ; et les indicateurs qui se dégradaient, c'est-à-dire
niveau non acceptable qui ont des impactes sur la situation interne de l’institution (qualité de
portefeuille, structure financière,…) et externe (compétitivité, confiance des parties
prenantes…), dans notre cas d’espèce , c’est l’année 2009 , 2010 et 2011.
A partir de ces différentes interprétations et confrontations, nous pouvons dire que
l’hypothèse deux (2) a été vérifiée ; d’où les risques constatés à partir de ces deux niveaux
prennent naissance l’amélioration du système en place notamment sur le niveau deux (niveau
non acceptable), pour qu’il y ait une meilleur orientation de l’objectif de cet institution et le
dispositif de contrôle interne, dont les objectifs communs sont atteindre l’efficience et
l’efficacité.
Section 4 : Recommandations générales
Après la validation des deux hypothèses, cette dernière section nous permette de
dégager les différentes solutions adaptées pour l’URCECAM et le plan d’action pour parvenir
à la réalisation de ces solutions proposées.
4.1 Proposition des solutions
Les différentes solutions proposées concernent sur le renforcement de la règle de
séparation des tâches et fonctions, la formalisation du contrôle de l’affectation de fonds
octroyés, l’élaboration de politique tarifaire adapté, le traitement des garanties et le
recouvrement des prêts. Ces solutions sont très utiles pour améliorer le système en place dans
le contexte que vit l’institution actuellement.
4.2.1 Renforcement de la règle de séparation des tâches et fonctions
En vertu du principe de séparation des fonctions, les tâches suivantes doivent être
idéalement distinguées : l’autorisation du prêt, sa réalisation et sa supervision. En raison du
- 47 -
faible niveau de rentabilité caractérisant la microfinance, cette règle est rarement mise en
pratique, ce qui occasionne des risques significatifs de fraudes et d’erreurs.
4.2.2 Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds octroyés
La correcte affectation des fonds prêtés doit être contrôlée par les agents de crédit, ils
doivent examiner les activités à financer par les demandeurs il n’est pas rare en microfinance,
du fait de la précarité des bénéficiaires, que les crédits servent d’autres intérêts
(remboursement de dettes préexistantes, acquisition de matériels autres, satisfaction de
besoins ménagers …). Ce contrôle est d’importance dans la mesure où la viabilité du projet
financé est en jeu, et indirectement le recouvrement des sommes prêtées. Cette règle vaut
principalement pour les crédits à la production, qui ont pour objet de financer une vente future
ou la création d’un bien, tout particulièrement dans le cadre d’un crédit individuel, du fait
qu’un crédit solidaire est généralement caractérisé par une liberté d’utilisation des fonds
prêtés (finalité non exclusivement économique).
4.2.3 Elaboration de politique tarifaire adaptée
Le taux d’intérêt est un composant essentiel du risque de crédit. En théorie, plus le
coût du crédit est important, plus le risque de non remboursement l’est également. Or, afin de
pallier leurs faibles taux de rentabilité, les IMF ont tendance à pratiquer des taux d’intérêt très
élevés. La politique tarifaire de l’IMF doit être examinée de près par l’auditeur, au regard
notamment de celle de la concurrence, afin d’évaluer le degré d’exposition de l’institution au
risque de crédit.
4.2.4 Traitement des garanties
Des risques sont constatés au moment de la collecte des garanties. Pour pallier ce type
de fraudes, l’URCECAM doit instaurer une procédure stricte concernant notamment : la
possibilité de collecter des garanties matérielles ; les modalités de leur conservation ; les
modalités de leur mise en œuvre ; les modalités de leur restitution ; leur mode de valorisation
et l’actualisation régulière de celle-ci. La société doit penser aussi à la définition du
formalisme requis concernant leur traitement administratif (inspiré de celui recommandé pour
le décaissement et le recouvrement d’un prêt) ; l’information des clients concernant le
formalisme requis et son importance vis-à-vis de leurs propres intérêts ; la mise en œuvre de
contrôles réguliers quant à leur existence et leur valorisation, dans la mesure du possible par
un personnel indépendant.
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4.2.5 Recouvrement des prêts Le risque de fraude doit être également maîtrisé au travers des procédures de
recouvrement. Les mesures préventives suivantes peuvent notamment être instaurées : respect
du même formalisme que celui relatif au bordereau de décaissement d’un prêt, concernant son
contenu, sa publicité, les contrôles qui y sont opérés et son enregistrement; mise en œuvre, par
une personne indépendante ou idéalement par un service dédié, de visites aux clients
concernés par des retards de paiement significatifs ; collecte des remboursements déléguée à
des entités ou personnes tierces (établissements financiers et commerçants le plus souvent),
moyennant rétribution.
Les fonds collectés sont ensuite restitués à l’institution, idéalement via virements
informatisés ; éviter une relation de trop forte proximité entre l’agent de crédit et ses clients.
Les agents de crédit sont généralement de la même origine sociale et géographique que les
clients de l’institution. Ceci est bénéfique dans la mesure où ils connaissent bien ces derniers,
ce qui conduit à sécuriser les octrois. Ceci est en outre source de risques dans la mesure où
cette proximité est un facteur de fraude. A titre d’exemple, l’agent de crédit peut avoir
tendance à favoriser certains emprunteurs même si leur solvabilité ne le justifie pas (crédits de
complaisance). Il peut être également moins regardant sur le recouvrement des crédits et
masquer les éventuelles défaillances. Enfin, son pouvoir coercitif, s’il décide de l’exercer, est
bien souvent limité ; instauration des modalités et détermination des délais relatifs au dépôt
des valeurs recouvrées sur le compte de l’institution ; mise en œuvre d’une procédure
d’autorisation stricte relative au passage en pertes de créances ; instauration d’une procédure
stricte concernant l’affectation comptable des fonds recouvrés sur le compte de l’emprunteur
concerné.
- 49 -
4.2 Mise en œuvre opérationnelle
La mise en œuvre opérationnelle dicte l’application de solutions proposées sur les
recommandations générales. La solution finale retenue pour l’URCECAM est donc donné par
le tableau suivant :
Source : L’auteur, année 2012.
A partir de ce tableau qui nous montre les différentes personnes ou départements
cibles, les actions à mener, le coût d’installation, la durée ainsi l’observation de la décision à
prendre. La mise en œuvre de ces solutions fournit des avantages pour l’URCECAM
Analamanga, afin que les dispositifs mises en place par la dite société soient adaptés dans la
situation actuelle.
Conclusion partielle de la troisième chapitre
Cette dernière partie se concentre sur l’analyse de résultat selon les points fort et
points faibles à partir du QCI, le diagnostic de FFOM qui analyse les force et faiblesse que ce
soit interne ou externe, l’opportunité et menace et se termine par la validation de deux
hypothèses. Tous cela conduisent à la phase finale de l’étude, c'est-à-dire la conclusion
générale de cet ouvrage.
Solutions retenus Personnes ciblés ou département
Action à mener Coût d’installation
Durée d’installation
observation
Renforcements des règles de séparation des taches
Conseillers
Agents de crédit
Recrutement au nombre de
10
Salaire de base : Ar
200000 / pers
Dans un période de 03 mois
Suivant le besoin en matière de
ressources humaines
Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds
octroyés
Département crédit et
comptable
Révision de manuel de procédure
Honoraires d’expert : Ar
3000000
01 mois Révision de procédure au
moins tous les 02 ans
Elaboration de politique tarifaire adaptée
Conseil d’administration, directeur régional
Ajustement de taux d’intérêt selon chaque type de crédit
Selon chaque type de crédit et l’impact au
niveau du portefeuille de
crédit
Suivant les durés du contrat
de prêt
Elaboration des tarifs
concurrentiels
Traitement des garanties Agent de recouvrement
Recrutement de personnel indépendant
Salaire de base : Ar 200000
Dans un période de 02 mois
Contrôle des dossiers de garanties
Recouvrement des prêts Agent de crédit Recrutement de comité de
contrôle
Salaire mensuel de : Ar 600 000
1 à 2 mois Suivie de recouvrement et
contrôle
- 50 -
CONCLUSION GENERALE
Aux risques traditionnels de l’activité des IMF, se sont ajoutés depuis quelques années
de nouveaux risques liés aux mutations du système bancaire et à l’émergence de nouveaux
marchés. La maîtrise de ces risques devient un objectif essentiel, mis en œuvre par l’ensemble
de la profession, et notamment par les autorités de contrôle. Le but du contrôle interne est
donc de limiter le plus possible les risques encourus par les établissements, et ce grâce à des
moyens appropriés choisis par des intervenants spécialisés. Il est clair que le nouveau
règlement sur le contrôle interne32 nous incite à agir en toute connaissance de cause et plus
généralement, avec les directives du Comité de Bâle.
L’ambition est de construire un contrôle interne qui cumule les forces d’une ossature
de contrôles opérationnels avec des équipes spécialisées et professionnelles, puissantes,
indispensables dans un monde financier complexe. Cependant, des difficultés subsistent de
nature différente selon la taille des établissements. La mise en place d’un bon dispositif de
contrôle est à tout point de vue reconnue comme un préalable au développement des activités
bancaires, ce qui peut se traduire, à terme, par des mouvements de spécialisation et de
concentration dans le monde bancaire.
Par ailleurs, et malgré l’utilité des ratios quantitatifs comme outil de mesure et de
limitation de certains risques, ni les banquiers ni les autorités ne sauraient s’en contenter. En
effet, les ratios ne permettent pas de détecter les risques. De plus, leur caractère uniforme et
simplificateur ne permet pas non plus de répondre à chaque situation prise individuellement.
La solution pour les établissements de crédit consiste à mettre au point une réaction
appropriée aux risques et, dans la mesure du possible, à concevoir cette réaction de façon à en
tirer un avantage concurrentiel sur le marché. En résumé, un système de maîtrise de risques
requiert et alimente en même temps une vision claire des alternatives et des choix stratégiques
de l’établissement. Il doit composer avec la culture de l’établissement tout en la faisant
évoluer. Le dispositif de maitrise de risque reste un moyen parmi d’autres qui peut répondre
cela. Il faut garder à l’esprit que nul ne s’attend à ce que la maîtrise des risques, à son niveau
optimal, élimine les risques dans leur ensemble, ce qui n’est d’ailleurs pas son objet.
Lors de la réalisation de cette étude, on suit une méthodologie bien définie, comme le
matériel et méthode, qui sont composés en générale le choix de l’entreprise sur lequel nous
32 Loi n° 2005- 016 du 29 septembre 2005, relative à l’activité et au contrôle des institutions de microfinance.
- 51 -
avons effectué la recherche, il s’agit d’une IMF : URCECAM Analamanga, catégorisée dans
une IMF niveau 3, le cadre théorique dont on trouve les différentes théories de contrôle
interne et la notion de risque de crédit de l’industrie de microfinance ; et se termine par la
démarche méthodologique et la méthode d’approche. La démarche méthodologique concerne
la phase préparatoire, la réalisation de l’étude, le guide d’entretien, et la rédaction finale de
l’ouvrage ; tandis que la méthode d’analyse comprend les différents outils utilisés : le
diagramme de circuit de document, le questionnaire de contrôle interne, le grille d’analyse et
l’outil de diagnostic FFOM. Toutes Ces démarches contribuent à la vérification des
hypothèses, et qui nous conduisent à la présentation des résultats de l’institution.
Le résultat d’étude c’est le fruit d’une méthodologie bien déterminée ci-dessus, ce qui
conduit à la présentation en trois (3) section à savoir: le résultat de procédure de crédit
qu’adopte l’entreprise; en second lieu, la présentation des opérations de crédit sous forme
graphique suivant les quatre (4) derniers périodes : année 2008, 2009, 2010 et 2011 ; et les
différentes risques identifiés dans le cadre de l’activité de l’URCECAM Analamanga, c'est-à-
dire l’octroi de crédit en générale. La présentation de résultat conduit ensuite à la discussion
de celle-ci et d’apporter une amélioration nécessaire.
A partir de la présentation des résultats que notre discussion prend naissance, la
première section est réservée l’analyse de résultat obtenu suivant les points forts et les points
faibles, concernant la procédure d’octroi de crédit, les opérations de crédit, et l’identification
des différentes risques, suite au questionnaire de contrôle interne posé sur le responsable :
séparation des tâches et fonctions, l’application des procédures sur la réalisation des
opérations quotidiennes, le respect des cadres règlementaires, la détection et prévention des
risques. Puis la seconde analyse concerne le diagnostic FFOM, qui dégageait les forces et
faiblesses internes, les opportunités et menaces externes. Ces facteurs peuvent entravés à la
réalisation des objectifs de l’URCECAM Analamanga. Et se termine, par la validation de
deux hypothèses de départ émis dans l’introduction de l’ouvrage.
Les deux hypothèses de départ se résument ainsi les procédures actuelles permettent
de détecter les risques. De ce fait des risques sont détecter par les différends procédures mise
en place par la société, et peut se trouver dans les divers domaines suivants : domaine de
procédure interne qui permet de maitriser l’activité de crédits (détecter les risques inhérents
aux crédits que se soit des risques internes ou externe. En ce qui concerne la procédure qui
régit le personnel, elle donne des règles strictes à suivre pendant l’exécution des tâches
effectués par les exécutants et les responsables hiérarchiquement supérieurs , plus précisément
tous les acteurs internes au sein de cette institution, dicte aussi la séparation des tâches…) ; de
- 52 -
prévenir les risques( en général les risques de crédits, le risque de fraude…) et le respect des
règlementions par les autorités compétentes tels que la CSBF. La traduction de ce divers
risques et règlement donnent naissance à la traduction financière des opérations dont suivre le
système mis en place par le SCI. La traduction des risques est sous forme comptable, qui
donne naissance en fin de période, l’établissement des états financiers (bilan, compte de
résultat, tableau de flux de trésorerie, tableau de variation des capitaux propres, et annexes).
Ensuite le jugement de l’efficience et de l’efficacité de SCI est traduit par les indicateurs : de
l’encours de crédit, le nombre de crédit octroyé, le taux de remboursement de prêt, le montant
de crédit en souffrance, par le fait que c’est le SCI qui constitue le dispositif de maîtrise des
risques dont la finalité est d’atteindre l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
La dernière hypothèse stipule que les risques constatés permettent d’améliorer
d’avantage le fonctionnement du système. C'est-à-dire, que cette hypothèse nous offre
l’opportunité de valider la recherche, selon les deux niveaux de degré de risque : soit par le
niveau acceptable dans le période calme (l’année 2008) d’où l’indicateur est satisfaisant qui
traduisait une bonne maîtrise des risques. Puis le dernier niveau, qui concerne le niveau non
acceptable, c'est-à-dire les risques constatés semblent être plus élevés (l’année 2009, 2010 et
2011), c’est à partir de l’année 2009 que tous les indicateurs se dégradaient, et pour cela
constitue une amélioration de système en place en adéquation de l’environnement actuelle.
Les hypothèses émises aux départs ont été vérifiées à travers ces différentes cadres
méthodologiques de la rédaction IMRED, dont la première hypothèse affirme que : la
procédure existante permet de détecter les différentes risques. Le SCI offre un dispositif
(procédure de crédits) que l’URCECAM doit respecter avec les règlementations en vigueur
afin d’atteindre l’objectif de contrôle interne, le respect de ces dispositifs conduisent à la
traduction financière des opérations et des risques à la fin des opérations de clôtures, et donne
naissance au bon fonctionnement de son activité. La deuxième hypothèse est aussi vérifiée,
c'est-à-dire les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le bon fonctionnement de
système. C’est à travers la constations des risques par les différentes indicateurs précisés dans
le résultat permettent d’apprécier ces risques, selon le niveau acceptable : la stabilité des
indicateurs en année 2008 et le niveau non acceptable : c’est la dégradation de ces indicateurs
en année 2009, 2010, et 2011 par rapport à l’année 2008. En résumé, les deux hypothèses sont
validées au près de l’institution de microfinance : URCECAM Analamanga.
Pendant la réalisation de ce mémoire, on tient compte des limites concernant la
contrainte temporelle : nous n’avons pas eu suffisamment de temps pour l’observation sur
terrain, dans le cadre de la prise en compte de tout le dispositif de contrôle interne, on se
- 53 -
limite tout simplement au dispositif relatif à l’octroi de crédit ; l’opération de crédit et les
différentes risques inhérents sur son activité. Il existe aussi des contraintes informationnelles :
certaines informations sont considérées par la présente firme comme confidentielles, par
exemple la procédure interne. Tout cela implique donc à la réalisation de ce présente mémoire
dans le cadre de présentation de résultat et une limitation du porté de discussion.
On peut donc ajouter une amélioration de ce résultat lors d’un relais de recherche
future, comme la prise en compte des autres facteurs qui peuvent influencés le SCI, comme la
performance financière et non financière : mesure de la rentabilité, la qualité de portefeuille
de crédit ,la gestion financière , qualité de service, satisfaction des sociétaires, analyse de
performance de ces sociétaires en termes de capacité de remboursement des crédits, de gérer
les activités…. Tous ces éléments peuvent être une source de meilleure adaptation de SCI
pour avoir l’efficacité et efficience de cette institution. Et en terme de développement, la
microfinance connait parfois une mauvaise réputation de s’appauvrir la population vulnérable
qui bénéficie ses activités de crédits, donc la performance sociale de ses membres pourra
s’associer comme un complément de l’analyse de performance financière, pour que le
développement durable soit atteint dans la mobilisation de micro crédits aux bénéficiaires.
Ensuite, la réalisation de ce présente mémoire n’est pas seulement figée par la
validation des hypothèses. Il y a aussi les résultats attendus de cette recherche qui définissent
les points suivants : on s’attend à détecter les failles du système actuel, à l’inventaire des
différends risques et ses impacts sur le fonctionnement de l’IMF, et la dernière que nous
attendons de ce recherche est de fournir un cadre de référence pour les institutions de
microfinance en matière de dispositif de maitrise des risques et de contrôle. Nous avons vue
précédemment que les institutions de microfinance comme l’URCECAM doit dispose des
outils d’identification des risques et de les prévenir selon la recommandation de la législation
actuelle dans ce secteur. En plus, la recherche que nous avons effectue auprès de cette société
peut fournir une notion de référence non seulement pour le professionnel dans ce secteur,
mais aussi pour les étudiants futur chercheur qui souhaitent élaborer se études en ce qui
concerne le contrôle interne d’une institution de microfinance.
Enfin, le SCI est considérée comme une affaire de tous les participants dans ce secteur
de micro crédits, chaque participant joue un grand rôle, dont le but est d’atténuer les risques
liés à cette activité. ; citons à titre d’exemple par le renforcement du contrôle des activités des
établissements de crédit à l’échelle international qu’à l’échelle national, afin d’éviter la
répétition de la défaillance de système financier mondiale, qui est à l’origine de la crise
- 54 -
financière et économique de la plupart des pays occidentaux et qui a un impact dans les pays
en voie de développement avec la dépendance financièrement à ceux pays.
Dans notre cas à Madagascar le développement de secteur de microfinance pourrait
une autre issue à l’accès de financement pour les gens qui n’ont pas de garantie suffisant vis-
à-vis de système bancaire classique. Il y a aussi de problème que les IMF connaissaient
depuis longtemps , comme le non accès aux ressources pour se financer de microcrédit par
rapport à la banque traditionnelle qui implante dans une zone plus ou moins urbaine, est l’un
des facteurs de blocage et de faiblesse des IMF à Madagascar, n’oublions pas que la majorité
de la population malgache vit dans le milieu rural avec une orientation vers l’agriculture,
l’élevage, et la pêche. Il est donc nécessaire de continuer la Stratégie National de
Microfinance pour l’accès de la population à faible revenue. L’État joue également dans le
développement dans ce secteur en ce qui concerne : la surveillance et contrôle des secteurs, et
l’incitation des IMF pour la perspective de croissance future : accord de subvention,
allègement de certaine réglementation notamment en matière fiscale, l’accord de confiance de
l’établissement de crédits pour avoir une certaine ressource financière vis-à-vis de son
partenaire locale ou étrangère.
- VIII -
OUVRAGES
ASSOULINE (N) et POURSAT (C), les institutions de microfinance malgaches face à la
crise, édition AFD, 2011, 37p.
BCAO et ALCD, Guide méthodologique de contrôle interne, édition PWC, Luxembourg,
2010, 314p.
CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition
GRET, 2003,93p
DESMICHT (F), Pratique de l’activité bancaire, Paris, édition DOUND, 2004, 239p.
DONNADIEU (L), l’audit externe du risque de crédits appliqué au secteur de la
microfinance, dans le pays en développement ; démarche spécifique et outils, édition FIDEF,
Paris, 2009, 179p.
GRAND (B) et VERDALLE (B), Audit comptable et financier, édition ECONOMICA, Paris,
1999, 111p.
LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LÉGER (M), et CUNIN (E), les
dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, cadre de référence, édition AMF,
2010, 36p
LOI N°- 2005 - 016 DU 29 SEPTEMBRE 2005 relative à l'activité et au contrôle des
institutions de microfinance
MFB Madagascar, stratégie nationale de microfinance pour (2008 à2012), 2007.
PAULO (S), L’Europe et la crise économique mondiale, Paris, édition Fondation Robert
SCHUMAN, 2011, 28p.
VAN GREUNING (H)-BRAJOVIC BRATANOVIC (S), Analyse et gestion du risque
bancaire, éditions ESKA, 2004, 210p.
ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, 112p.
NOTE DE COURS Cours finance publique, Année Universitaire 2010- 2011
Cours contrôle interne, Année Universitaire 2010- 2011
Cours méthodologie, Année Universitaire 2010- 2011
- IX -
WEBOGRAPHIE
www.madamicrofinance.mg: Juin 2012
www.érudit.org : Août 2012
www.imf.org. : Novembre 2012
.
- X -
ANNEXES
- XI -
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I: PRESENTATION DE DCD DE PROCEDURE RELATIVE A L’OCTTROI DE
CREDIT .................................................................................................................................. XII
ANNEXE II: LES TYPES DE CREDIT: ............................................................................. XIII
ANNEXE III: COMPTABILISATION DE CREDIT .......................................................... XIV
ANNEXE IV: ETATS FINANCIERS BILAN ET COMPTE DE RESULTAT° DE
L'URCECAM ANALAMANGA PERIODE DE 2008, 2009, 2010, ET 2011 ...................... XV
ANNEXE V: QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE ........................................ XVII
ANNEXE VI: TABLEAU DE GRILLE D'ANALYSE DES FONCTIONS ..................... XXIX
- XII -
ANNEXE I: PRESENTATION DE DCD DE PROCEDURE RELATIVE A L’OCTROI
DE CREDIT
PHASES OPERATIONS REPRESENTATION GRAPHIQUE
01
Réception de demande et besoin de sociétaire
02
Montage de dossier du sociétaire
03
Décisions
Oui Non
04
Autorisation de déblocage
05
Déblocage
06
Remboursement et suivi de recouvrement
Source : manuel de procédure, version 001 ; 15 avril 2010.
Légende :
Traitement ou opération administratif
Décision
Classement provisoire
Circulation des documents Ordre alphanumérique A
Le symbole de traitement représente plusieurs opérations tels que : la réception de
demande et besoin de sociétaire, montage de dossier du sociétaire, l’autorisation de
déblocage, déblocage et suivi de recouvrement, pour se différencier de l’opération à une autre
et on met des abréviations qui montrent la spécificité de chaque opération.
Le symbole de circulation représente la direction du document, soit interne ou externe
du processus ; lors de la décision se divise en deux : soit une acceptation (OUI) ou refus
(NON) du dossier après montage (si OUI le dossier passe sur une autre étape, si NON passe
A
C
O
N
T
R
O
L
E
- XIII -
au début des phases) ; et le symbole de classement muni d’une lettre qui indique le classement
provisoire par ordre alphanumérique de sociétaire.
ANNEXE II: LES TYPES DE CREDIT :
Sigle Type de crédit Objet Taux d’intérêt /mois
SOC Crédit Social Besoin de trésorerie imprévu et parfois non
productif
3 ,5%
PRO 01 Crédit productif 01 Crédit pour le secteur primaire agricole, élevage et
pêche
3% à 3, 5%
PRO 02 Crédit productif 02 Achat des pièces détachées 3 ,5%
GCV Grenier Commun Villageois Crédit pour le stockage de paddy et autre produits 4%
COI Crédit Commercial Individuel Activités à caractère Commercial 4%
LVM Location Vente Mutualiste Achats d’équipement : Véhicule, matériels, autres
matériels
2% matériel agricole
2,5% autres
CPM Crédit Commercial Personne Fonds de roulement pour coopératives, groupement 2%
CLP Crédit Culture Pérennes Extensions de plantation ou aménagement de
bâtiments
1,5%
CLD Crédit lié à un DAT Avance sur Dépôt à Terme 2%
ERI Crédit Entretien et
Réparation Immobilier
Pour la réparation ou embellissement de maison 3%
ATB Crédit Achat de Terrain à
Bâtir
Crédit destiné à financer l’Achat de Terrain à Bâtir 2,5% à 3, 5%
ATC Crédit Achat ou
Aménagement de Terrain
Cultivable
Crédit pour l’acquisition de terrain à cultiver ou
transformation de terrain brut en terrain cultivable
3% à 4%
BTP Crédit Bâtiment et Travaux
Publics
Marché et projet en BTP 4%
CON Crédit Construction Service financier offert pour le financement d’une
construction : crédit immobilier
2% à 2, 5%
ERM Crédit Entretien et
Réparation de Matériels
Projet d’entretien ou réparation de matériels
3%
TRF Crédit de Transformation de
Produits Finis
Besoins en fonds de roulement pour les activités
artisanales et transformation des produits
3% à 3, 5%
Source : URCECAM Analamanga, année 2012
- XIV -
ANNEXE III: COMPTABILISATION DE CREDIT
AU NIVEAU REGIONALE
Exemple de comptabilisation dans le cadre d’octroi ou remboursement de crédit PRO
(Productif) dans le département comptable régionale c'est-à-dire au niveau de l’URCECAM
Analamanga.
COMPTES INTITULES DE COMPTE
101200 Caisse CECAM
203200 Crédit productif sain
273200 CDL crédit productif
293200 Perte de valeur sur crédit productif
681232 Dotation à la perte de valeur sur crédit productif
643000 Perte sur créance irrécouvrable
707320 Intérêt crédit productif
707321 Intérêt de retard de crédit productif
781232 Reprise perte de valeur de crédit productif
TABLEAU DE REMBOURSEMENT
DATE CAPITAL INTERET REMBOURSEMENT
DE CAPITAL
CAPITAL RESTANT DU
10/11/10 1 000 000 142 000 250 000 750 000
31/03/11 750 000 23 250 250 000 500 000
30/04/11 500 000 16 000 250 000 250 000
31/05/11 250 000 7 750 250 000 0
TOTAL - 189 000 1 000 000 -
Taux annuel 36%, Intérêt de retard : 2*montant de l’échéance non
remboursé(C+I)*taux* nombre de jours de retard/360
- XV -
ANNEXE IV: ETATS FINANCIERS BILAN ET COMPTE DE RESU LTAT° DE
L'URCECAM ANALAMANGA PERIODE DE 2008, 2009, 2010, ET 2011
A- COMPTE DE RESULTAT EN MILLION D’ARIARY
Source: Responsable Administratif et Financier de l’URCECAM Analamanga, année 2012.
RUBRIQUE 2008 2009 2010 2011
I PRODUIT DES INTERETS 1430 1260 1112 1201
II CHARGES DES INTERETS 364 469 327 156
III REVENUES NET DES INTERETS (I-II) 1066 791 785 1045
+Produits d'honoraire et de commission 0,49 0,54 50 11
-Charges d'honoraire et de commission 0,09 0,17 0,9 3
IV REVENUS NET D'HONORAIRE ET DE COMMISSION 1066 791 834 1053
+Produits du portefeuille de transaction et d'investissement 5 0 17 0
- Charges du portefeuille de transaction et d'investissement 0 0 0 0
V REVENUS NET DU PORTEFEUILLE DE TRANSACTION ET D'INVESTISSEMENT 1071 791 851 1053
Charges net sur CDL -27 -220 -107 -54
Produit sur CDL 107 157 142 161
Charges sur CDL 134 377 249 215
+Revenus net sur autres opérations 217 316 253 100
Autres produits opérationnels 221 316 253 100
Autres charges opérationnels 4,32 0,01 0 0,3
VI RESULTAT OPERATIONNEL (PNB) 1261 887 997 1099
- Autres charges d'exploitations 874 1044 1197 1206
+ Autres produits d'exploitations 0 0 0 1
VII RESULTAT AVANT SUBVENTION 387 -157 -200 -106
- Subvention d'équilibre 0 10 10 0
-Subvention d'exploitation 0 0 12 0
VIII RESULTAT AVANT IMPOTS 387 -147 -178 -106
Impôts sur le revenu 44 14 0 0
IX RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 343 -133 -178 -106
Charges extraordinaires 0 0 0 0
Produits extraordinaires 0 0 0 0
X RESULTAT NET DE L'EXERCICE 343 -133 -178 -106
- XVI -
B- BILAN ACTIFS, PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES EN MILLIO NS
D’ARIARY
ACTIFS 2008 2009 2010 2011
TRESORERIE 1937 2733 3782 6948
crédit à la clientèle 3827 3609 2949 3422
CDLC -149 -329 -400 -384
IMMOBILISATIONS ET VALEURS IMMOBILISEES NETS 420 542 597 626
AUTRES ACTIFS 1022 856 1172 314
TOTAL ACTIF 7057 7411 8100 10926
PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES 2008 2009 2010 2011
OPERATION INTERNE DE TRESORERIE 2316 2228 2272 684
DEPOTS A LA CLIENTELE 2221 2446 3250 6974
AUTRES PASSIFS 714 856 760 1430
CAPITAUX PROPRES 1806 1881 1818 1838
capital, réserves 1017 1226 1375 1634
RESULTAT NET 343 -133 -178 -106
report à nouveau 446 788 621 309
TOTAL PASSIF ET DES CAPITAUX PROPRES 7057 7411 8100 10926
Source : Responsable Administratif et Financier, de l’URCECAM Analamanga, année 2012.
- XVII -
ANNEXE V: QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Questionnaires
La qualité de l’organigramme OUI NON NA OBS
1. Un organigramme clair et à jour est-il diffusé ? X
2. L’organigramme est-il équilibré pour assurer une bonne
circulation de l’information ?
X
3. Les liens de subordination assurent-ils une appréciation et un
contrôle objectifs des risques ?
X
4. Assure-t-il la définition des domaines clés de responsabilité et de
contrôle ?
X
5. Le système de délégation est-il compatible avec cet organigramme
?
X
6. Existe-t-il une direction des crédits ? X
7. Dans l’affirmative, celle-ci permet-elle effectivement de :
- rendre indépendante la prise de risques de considérations commerciales ou personnelles ?
- faciliter la politique de distribution de crédit puisque toutes les décisions importantes sont centralisées ?
X
X
8. Cette direction a-t-elle un pouvoir effectif sans dépendre de la
direction d’exploitation ?
X
9. Existe-t-il des comités spécialisés ? (comité des crédits, des risques
…)
X
10. Quelle est la composition et la fréquence des réunions de ces
comités ?
X
11. Les réunions donnent-elles lieu à la rédaction de comptes rendus ?
(apprécier la qualité de ces comptes-rendus)
X
- XVIII -
12. Quel est le niveau de contrôle hiérarchique exercé sur les unités
opérationnelles ?
X
13. Quelles est la composition et la fréquence des réunions des
comités ?
14. L’expérience et la compétence des personnes occupant un poste
clé en matière de prise de risques et de gestion de ces risques est-
elle suffisante ? (formation, ancienneté, origine professionnelle).
X
15. Dans le passé, y a-t-il eu des malversations de la part des cadres, et
si oui, de quelle nature ?
X
16. Les cadres semblent-ils accepter les objectifs qui leur sont assignés
?
X
17. Y a-t-il déjà eu des poursuites légales ou des sanctions d’une
autorité de tutelle engagées contre l’institution, un de ses
dirigeants ou cadres ? (manquement à des dispositions législatives
ou réglementaires ; mise en jeu de la responsabilité de l’institution,
mise en jeu de la responsabilité pénale d'un dirigeant ou cadre ...).
X
Activité de contrôle OUI NON NA OBS.
18. Existe-t-il des contrôles réguliers et/ou inopinés pour s’assurer que
le manuel des principes comptables et le manuel de procédures
comptables sont suivis dans la pratique ?
XX
19. Existe-t-il des procédures pour identifier et résoudre des problèmes
comptables nouveaux, non prévus, le cas échéant, dans le manuel
de principes comptables et/ou dans le manuel de procédures
comptables ?
X
20. L’activité de contrôle interne comptable et financier comporte-t-
elle des procédures pour assurer la préservation des actifs (risque
de négligences, d’erreurs et de fraudes internes et externes) ?
X
21. Le dispositif de contrôle interne comptable et financier comporte-
t-il des contrôles spécifiques aux points qui seraient identifiés
X
- XIX -
comme sensibles concernant des aspects comptables, par exemple
inscription à l’actif, constatation des produits, spécialisation des
périodes comptables, valorisation des stocks…) ?
X
22. Les procédures d’arrêté des comptes du groupe sont-elles
applicables dans toutes les composantes du périmètre de
consolidation ? S’il existe des exceptions, y a- t- il des procédures
adéquates pour les traiter ?
X
X
23. Quand le contrôle a-t-il lieu ?
24. Quels sont les mécanismes et les processus du contrôle ?
25. Quels sont les moyens, les procédés, les instruments de contrôle ?
26. La politique générale de l’institution est-elle clairement définie,
notamment en matière de crédits ?
X
27. Cette politique est-elle parfaitement connue par les principaux
décisionnaires et correctement diffusée au sein de l’institution ? Y
a-t-il consensus autour de cette politique ?
X
X
28. Cette politique est-elle exprimée en termes de :
- segments de marchés ?
- secteurs d'activités ?
- risque maximum acceptable :
- en termes qualitatifs ?
- en termes quantitatifs ?
- rentabilité
X
X
X
X
X
X
1. Est-elle révisée régulièrement ? X
29. Prend-elle en compte le respect des ratios prudentiels
réglementaires ?
X
- XX -
30. Les objectifs sociaux et commerciaux sont-ils cohérents et compatibles entre eux ?
X
31. Dans le passé, la réalisation de tels objectifs ne s'est-elle pas
traduite par une dégradation de la qualité de la clientèle ?
X
32. La politique générale inclut-elle un intéressement du personnel de
crédit en fonction de la réalisation d’objectifs commerciaux et/ou
sociaux, ce qui pourrait nuire à la qualité des engagements ?
X
33. La politique en matière de conditions d'octroi de crédits est-elle
directement liée au niveau de risque présumé de la clientèle ?
X
34. Pour chaque type de crédit, des fourchettes et des natures de taux sont-elles définies ?
X
35. La politique générale a-t-elle un effet sur le niveau des délégations
accordées ?
X
36. Si elle se traduit par une augmentation du niveau général des
délégations, paraît-elle normale ?
X
. Questionnaire relatif au contrôle interne comptable et financier OUI NON NA OBS
37. Les principes comptables retenus qui ont un impact significatif sur
la présentation des états financiers de la société ont-ils été
formellement validés par la direction générale, revus par les
commissaires aux comptes et portés à la connaissance du conseil
d’administration ou de surveillance ?
X
38. Pour les arrêtés correspondant à des comptes publiés, les
principales options comptables ainsi que les choix effectués ont-ils
été expliqués et justifiés par la direction générale au conseil, et
revus par les commissaires aux comptes ?
X
39. Existe-t-il un processus de validation des changements de
principes comptables envisagés prenant en considération
l’économie des opérations ? Ce processus prévoit-il en particulier
une consultation des commissaires aux comptes et une information
du Conseil ?
X
- XXI -
40. Le conseil reçoit-il l’assurance des commissaires aux comptes
qu’ils ont accès à l’ensemble des informations nécessaires à
l’exercice de leurs responsabilités, notamment s’agissant des
filiales consolidées ?
X
41. La formation du résultat, la présentation du bilan, de la situation
financière et des annexes, ont-elles été expliquées au conseil, à
chaque arrêté de comptes publiés ?
X
42. Le conseil a-t-il été informé de l’existence d’un contrôle de gestion
dont les données sont périodiquement rapprochées de
l’information financière publiée ?
X
43. Le conseil a-t-il été régulièrement informé par le management du
suivi de la trésorerie, notamment dans le cas de situations de
tensions importantes ?
X
44. Les restrictions éventuelles quant aux flux de trésorerie au sein du
groupe (clauses particulières ou pourcentage de détention dans la
filiale) sont elles clairement précisées au conseil ?
X
Communication financière et comptable OUI NON NA OBS
45. Existe-t-il un échéancier récapitulant les obligations périodiques
du groupe en matière de communication comptable et financière
au marché ? Cet échéancier précise-t-il
la nature et l’échéance de chaque obligation périodique, les personnes responsables de leur établissement.
X
X
1. Existe-t-il des responsables et des procédures aux fins d’identifier
et de traiter les obligations d’information du marché ?
X
46. Existe-t-il une procédure prévoyant le contrôle des informations
avant leur diffusion ?
X
Système d’information OUI NON NA OBS
- XXII -
47. Les procédures et les systèmes d’information sont-ils développés
avec pour objectif de satisfaire aux exigences de fiabilité, de
disponibilité et de pertinence de l’information comptable et
financière ? Les rôles et responsabilités des acteurs ont-ils été
définis ?
X
X
48. Les fonctions opérationnelles sont-elles correctement impliquées
dans la définition de nouveaux outils informatiques ? Avant,
pendant et après le projet ?
X
49. Les relations avec les prestataires informatiques sont-elles
contractualisées ? Des indicateurs de performance et de qualité
sont-ils définis et font-ils l’objet de revue périodique ? Le degré de
dépendance de
la société vis-à-vis de prestataires informatiques est-il analysé ? Des vérifications chez les prestataires par la société sont-elles prévues contractuellement et réalisées ?
X
X
X
50. Existe-t-il des indicateurs permettant de mesurer la qualité de
service (par exemple : rejets des données, temps de réponse
anormaux, rupture de service…) ? L’analyse et la mise en place
d’actions correctives sont-elles envisagées ?
X
51. Les autorisations et droits d’accès aux systèmes ainsi que les
environnements hébergeant ces systèmes prennent-ils
suffisamment en compte la séparation des tâches ?
X
52. Des principes de sécurité d’utilisation sont-ils établis et
communiqués (ex : gestion des mots de passe, transferts de
données, accès à internet…) ? Des principes de sécurité physique
sont-ils définis et communiqués ? Des principes de sécurité
logique sont-ils définis et communiqués ? Les accès aux données
et programmes sont-ils sécurisés par profil d’utilisateur ? Une
traçabilité des transactions est-elle possible, analysée, vérifiée ?
Un dispositif de protection anti-virus, contre les attaques et les
intrusions externes est-il envisagé ?
53. Des dispositifs de sauvegarde des données sont-ils en place ? Font-
ils l’objet de tests périodiques ?
X
X
X
X
X
54. Des mesures de continuité de service sont-elles mises en place en
lien avec les besoins métiers ? Font-elles l’objet de tests
périodiques ?
X
- XXIII -
55. Les obligations de conservation des informations, données et
traitements informatiques concourant directement ou
indirectement à la formation des états comptables et financiers
sont-elles respectées ?
X
Le service comptable OUI NON NA OBS
56. Quelle est l'expérience et la compétence des responsables du
service de comptabilité générale ?
X
57. L'effectif du service semble-t-il suffisant eu égard à la taille de
l’institution ?
X
58. Les missions confiées à la comptabilité générale permettent-elles :
- de veiller à la centralisation des écritures passées par les différents services et les agences et d'enregistrer certaines écritures d'inventaire ?
- de remplir une tâche de vérification et de contrôle continu des comptes ?
- de fournir à la direction toutes informations d'ordre financier et de remplir les déclarations périodiques destinées aux autorités de tutelle ?
X
X
X
Prise de connaissance du service de contrôle de gestion OUI NON NA OBS
59. Sur la base de l'organigramme du service, apprécier la répartition
par domaine des travaux d'analyse effectués
X
60. Apprécier l'expérience et la compétence des responsables du
contrôle de gestion.
X
61. L'effectif du service semble-t-il suffisant eu égard de la taille de
l’institution et aux moyens utilisés ?
X
62. Recenser les différents outils de suivi et d'analyse utilisés pour le
pilotage des opérations de crédit et les états de restitution pouvant
être utilisés lors d’un audit.
X
Le suivi budgétaire OUI NON NA OBS
63. Qui est chargé de l’élaboration des budgets ? (apprécier si le
processus n’implique que des cadres supérieurs ou si des
responsables de service sont consultés).
X
64. Apprécier les hypothèses de prévision budgétaire X
65. Les hypothèses reflètent-elles les attentes de la direction ou sont- X
- XXIV -
elles un outil de motivation sans souci de réalisme des objectifs
poursuivis ?
66. Les hypothèses sont-elles issues de l'expérience de l’institution et
des conditions actuelles de son activité ?
X
67. Les budgets semblent-ils bien suivis par la direction générale ? X
68. Examiner le plan d'évolution à moyen terme de l'activité et des
résultats.
X
Le suivi du recouvrement des crédits OUI NON NA OBS
69. Apprécier la pertinence et la fiabilité des outils et procédures de
recouvrement.
Ceux-ci permettent t’ils de :
- mesurer correctement l'activité interne de recouvrement ?
- faire un suivi individuel des performances des agents ?
X
X
70. Les causes de défaillance font-elles l'objet d'une analyse
rigoureuse pour améliorer ensuite la politique de distribution de
crédit ?
71. Examiner les causes de ces défaillances pour appuyer l’analyse des
dossiers de crédit
X
La mesure des risques OUI NON NA OBS
72. Apprécier la capacité du système à fournir automatiquement ou sur
demande, des états sur :
- le fonctionnement et l'utilisation des concours clients par client (solde moyen, utilisation maximale, incidents de paiements ...) ;
- les dépassements d'autorisation ;
- les échéances impayées ;
- les engagements sur les groupes de clients à partir d'un chaînage des comptes permettant une analyse globale ;
- les crédits selon différents critères ;
- l'existence de limites de risques par client.
X
X
X
X
X
73. Ces états sont-ils régulièrement lus, analysés et visés par leurs
destinataires ?
X
- XXV -
Cadre organisationnel de la gestion des risques OUI NON NA OBS
74. La société a-t-elle défini des objectifs en matière de gestion des
risques ?
X
75. Les responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles
définies et communiquées aux personnes concernées ?
X
76. Le responsable de la gestion des risques dispose-t-il des
qualifications suffisantes pour exercer son autorité auprès des
opérationnels et des dirigeants ?
X
77. Une politique et des procédures de gestion des principaux risques
ont-elles été définies, validées par la direction et mises en place
dans la société ?
X
78. L’appétence (les limites acceptables par la société) pour le risque
a-t-elle été clairement définie par la direction générale, et partagée
?
X
79. La société dispose-t-elle d’un « langage commun » en matière de
risques (typologie homogène, critères de recensement, d’analyse et
de suivi, …) ?
X
80. La société a-t-elle identifié les obligations légales et
réglementaires applicables en matière de communication sur les
risques ?
X
81. La société communique-t-elle en interne aux personnes intéressées
:
- Sur ses facteurs de risques ?
- Sur les dispositifs de gestion des risques ?
- Sur les actions en cours et les personnes qui en ont la charge ?
X
X
X
Identification des risques
OUI NON NA OBS
82. Existe-t-il un processus d’identification des risques menaçant les
objectifs de la société ?
X
83. Une organisation adéquate a-t-elle été mise en place à cet effet ? X
- XXVI -
84. Les opportunités potentiellement manquées sont-elles également
prises en compte ?
X
85. Des dispositifs sont-ils mis en place pour identifier les principaux
risques pouvant affecter le processus d’établissement des comptes
?
X
86. La corrélation des risques pouvant se réaliser en cascade est-elle
prise en compte ?
X
Analyse des risques OUI NON NA OBS
87. Pour les principaux risques identifiés, la société réalise-t-elle une
analyse des conséquences possibles (chiffrées ou non, financière
ou non financière), de l’occurrence et du degré de maîtrise estimé
?
X
88. Les expériences passées de la société (ou d’acteurs comparables)
en matière de risques sont-elles prises en considération ?
X
89. Plusieurs fonctions de la société sont-elles parties prenantes dans
l’analyse des conséquences et de l’occurrence possibles ?
X
90. L’analyse des risques est-elle partagée par la direction générale et
le management de la société avec les personnes intéressées ?
X
91. L’analyse des risques tient-elle compte des évolutions internes ou
externes à la société ?
X
Traitement des principaux risques OUI NON NA OBS
92. Les risques dépassant les limites acceptables définies par la société
sont-ils traités en priorité ? Un niveau de risque résiduel est-il
défini ?
X
X
93. Les risques majeurs donnent- ils lieu à des actions spécifiques ? La
responsabilité de ces actions est-elle définie ? Le cas échéant, la
mise en œuvre de ces actions est-elle suivie ?
X
X
X
94. La société a-t-elle mis en place un plan de gestion de crise ?
Surveillance et revue de la gestion des risques
X
95. La direction reçoit-elle une information sur les caractéristiques
essentielles des actions engagées pour gérer les principaux risques
de la société (nature des actions engagées ou des couvertures en
X
- XXVII -
place, assurances, exclusions, montants des garanties, …) ?
96. Des moyens spécifiques sont-ils consacrés à la mise en œuvre et à
la surveillance des procédures de gestion des risques ?
X
97. Existe-t-il un mécanisme permettant, si nécessaire, d’adapter les
procédures de gestion des risques à une évolution des risques, de
l’environnement externe, des objectifs ou de l’activité de la société
?
X
98. Existe-t-il un dispositif permettant d’identifier les principales
faiblesses du dispositif de gestion des risques mis en place par la
société, et de les corriger ?
X
99. Le conseil d’administration ou le conseil de surveillance, selon le
cas, a-t-il été informé des grandes lignes de la politique de gestion
des risques ? Est-il régulièrement informé des principaux risques
identifiés, des caractéristiques essentielles du dispositif de gestion
des risques, notamment des moyens mis en œuvre et des actions
d’amélioration en cours ?
X
Le système de détection et de recensement des risques OUI NON NA OBS
100. L’institution utilise-t-elle un système automatisé de détection et de
recensement des risques sur les concours avec la clientèle ?
X
101. A partir du moment où un incident est signalé, le système recense-
t-il également l'ensemble des concours du client ?
X
102. Le système de recensement permet-il d'apprécier la notion de
groupe ? par quels moyens ?
X
103. Le système utilisé par l’institution semble-t-il fiable au regard des
points suivants :
- Les déclencheurs d'alerte :
- les déclencheurs utilisés semblent-ils pertinents ?
- permettent-ils un recensement exhaustif des incidents de paiement ?
- n'y a-t-il aucun doublon qui entraînerait une surcharge des états d'anomalies ?
- Les états d'anomalie :
- quelles sont les différents états d'anomalie édités par le
X
X
X
X
- XXVIII -
système ?
- quelle est l'information reprise dans chacun de ses états ?
- quelle est la périodicité d'édition de chacun d'eux ?
- quelle est la diffusion de chacun de ses états ?
• pour traitement des incidents ?
• pour contrôle des régularisations opérées ?
X
X
X
104. Le système édite-t-il des états d'anomalies journalières par chargé
de clientèle et par client de façon à ce que tous les états aient bien
un destinataire nommément désigné ?
X
105. Le système permet-il de recenser tous les crédits de
fonctionnement dont la date de validité est expirée ?
X
106. Dans son ensemble, le système vous semble-t-il fiable pour assurer
un recensement exhaustif des dossiers à risques ?
X
107. Chaque dossier est-il rattaché à un chargé de clientèle qui assure le
suivi des engagements du client ?
X
108. Les états d'anomalies journalières (dépassements d'autorisation,
échéances impayées ...) sont-ils bien suivis au jour le jour ?
X
109. Existe-t-il une procédure particulière pour les dépassements
d'autorisation ?
X
110. Le processus de renouvellement des crédits de fonctionnement est-
il mis en place dans un délai suffisant avant l'échéance des
autorisations ?
X
- XXIX -
ANNEXE VI: TABLEAU DE GRILLE D'ANALYSE DES FONCTION S
FONCTIONS DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP
A COMP
Gestion et le développement de l’URCECAM X
Elaboration de budget annuel X
Assurer, former et animer l’ensemble des conseillers X
Prendre en charge le développement des CECAM auprès des sociétaires et des futurs sociétaires
X
Communication inter caisse et URCECAM : transporter les Avances de Fonds (AVF) ou les Mouvements A Vue (MAV) et tous les documents des bases
X
Animer la caisse, expliquer aux gens les rôles, les fonctions tenues ainsi que les différentes procédures et paperasses nécessaires pour adhérer à la CECAM
X
donne aux gens les détails des prêts X
enregistrent au journal de caisse des débits ou des crédits, tiennent la caisse X
encaissent des parts sociales et des droits d’adhésion, remplissent les situations mensuelles des caisses et des fiches jaunes et bleues, calculent les intérêtsXXIXet le montant remboursable mensuellement
X
remplissent les documents comptables (registre, balance journalière) X
Il instruit directement les dossiers de crédit ou supervise ses collaborateurs (Agent de crédit)
X
Il fait l’analyse des risques encourus c'est-à-dire les créances douteuses et provision à endosser
X
Il encadre le gestionnaire extra comptable dans le suivi des crédits X
- XXX -
FONCTIONS DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP
A COM
P
Il participe également à la réunion des COP (Comité d’octroi de prêt) d’une CECAM
X
Il s’occupe de la formation des conseillers pendant la réunion d’équipe X
s’occuper ou de formuler les balances et les rapprochements X
d’enregistrer les crédits existants et de classer les CDL au niveau des départements de crédit
X
L’installation et du montage de dossier de crédit X
Suivi de formalisation de dossier X
Suivi de remboursement de crédit X
Recouvrement s’il existe des soldes non équilibrés X
assure le recouvrement auprès des CDL avec l’aide des agents de crédits et des conseillers.
X
La gestion administrative et logistique de l’établissement X
L’administration du personnel de l’antenne régionale en assurant les contacts avec le Responsable d’autre URCECAM
X
La relation avec les tiers : fournisseurs, banque ou autres X
Formulation des états financiers et du budget annuel X
La gestion totale de l’URCECAM X
Analyse des résultats : étude des seuils de rentabilité et la marge de sécurité. assure la formation des : balance, compte de résultat, bilan, rapprochements, versements, suivi banqué
X
Il encadre le caissier placé directement sous sa responsabilité : le décaissement, encaissement, et la tenue des registres
X
- XXXI -
DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP
A COM
P
Assure la formation des : balance, compte de résultat, bilan, rapprochements, versements, suivi banqué
X
Saisie des journaux caisse, la formulation de la balance, les rapprochements au niveau des caisses
X
Aide le comptable dans la majorité des traitements comptables.
X
- XXXII -
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I
SOMMAIRE ............................................................................................................................ II
ACRONYMES ........................................................................................................................ IV
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VII
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................ .................................................. 6
Section 1 : Zone d’étude ....................................................................................................... 6
1.1 Historique de l’entreprise .............................................................................................. 6
1.2 Organigramme de l’URCECAM .................................................................................. 7
1.3 Justification de choix de l’entreprise ............................................................................ 8
Section 2 : Support matériel de l’étude .............................................................................. 8
2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données ....................................... 8
2.2 Support matériel selon les données primaires ............................................................... 9
2.3 Support matériel selon les données secondaires ........................................................... 9
Section 3 : Les supports théoriques de l’étude ................................................................... 9
3.1 La théorie du contrôle interne ....................................................................................... 9
3.1.1 Définition du contrôle interne .............................................................................. 10
3.1.2 Le principe de contrôle interne ............................................................................ 10
a. Une culture de contrôle .......................................................................................... 10
b. La ségrégation des tâches ...................................................................................... 11
c. L’approbation collégiale ........................................................................................ 11
d. Vérifications croisées ............................................................................................ 11
e. Autorisations, délégations et pouvoirs ................................................................... 11
f. Le manuel de procédures ....................................................................................... 11
g. La prévention et détection de la fraude ................................................................. 12
h. Évaluation du contrôle interne ............................................................................... 12
- XXXIII -
i. Des personnels compétents et en nombre suffisant ................................................ 12
j. La documentation des opérations ........................................................................... 12
3.1.3 Les acteurs du contrôle interne ............................................................................ 13
a. La direction générale ou le directoire .................................................................... 13
b. Le conseil d’administration ou de surveillance ..................................................... 13
c. Le personnel de la société ...................................................................................... 13
d. L’audit interne ....................................................................................................... 14
3.1.4 Limites du contrôle interne .................................................................................. 14
a. le jugement ............................................................................................................. 14
b. Les dysfonctionnements ........................................................................................ 15
c. Les contrôles outrepassés par le management ....................................................... 15
3.2 La théorie du risque de crédit d’une IMF ................................................................... 15
3.2.1 Définition ............................................................................................................. 15
3.2.2 Les principaux risques rencontrés par l’IMF ....................................................... 15
a. Le risque de crédit ................................................................................................. 16
b. Le risque d’illiquidité ............................................................................................ 16
c. Le risque de transaction ......................................................................................... 16
d. Le risque de fraude ................................................................................................ 17
Section 4 : Les démarches méthodologiques .................................................................... 17
4.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche ..................................... 17
4.1.1 Recherche bibliographique ................................................................................... 17
4.1.2 Elaboration de questionnaire ................................................................................ 18
4.1.3 Phase de collecte des donnés ................................................................................ 18
4.1.4 Phase de traitement des données .......................................................................... 19
4.1.5 Rédaction finale de l’ouvrage .............................................................................. 19
Section 5 : L’outil d’analyse .............................................................................................. 19
5.1 Le diagramme de circulation des documents (DCD) .................................................. 19
- XXXIV -
5.1.1 Définition ............................................................................................................. 19
5.1.2 Objectif de l’utilisation ........................................................................................ 20
5.2 Le questionnaire du contrôle interne (QCI) ................................................................ 20
5.2.1 Définition ............................................................................................................. 20
5.2.2 Objectif de l’utilisation ........................................................................................ 20
5.3 Diagnostic de FFOM .................................................................................................. 20
5.3.1 Définition ............................................................................................................. 21
5.3.2 Objectif de l’utilisation ........................................................................................ 21
Conclusion partielle du premier chapitre ................................................................................. 21
CHAPITRE II : RESULTAT ................................................................................................... 22
Section 1 : La procédure d’octroi de crédit ...................................................................... 22
1.2 Phase 01 : Réception de demande et besoin du sociétaire .......................................... 22
1.3 Phase 02 : Montage des dossiers du sociétaire ........................................................... 22
1.3.1 La moralité ........................................................................................................... 23
1.3.2 La capacité d’endettement .................................................................................... 23
1.3.4 La capacité de remboursement ............................................................................. 23
1.3.5 La garantie ............................................................................................................ 24
1.4 Phase 03 : Décision d’octroi de crédit ........................................................................ 24
1.5 Phase 04 : autorisation de déblocage. ......................................................................... 25
1.6 Phase 05 : déblocage de crédit. ................................................................................... 25
1.7 Phase 06 : remboursement et suivi de recouvrement de crédit. .................................. 25
1.8 Contrôle des Opérations .............................................................................................. 26
1.4 Le taux d’intérêt .......................................................................................................... 26
Section2 : Présentation des opérations de crédit ............................................................. 26
2.1 Evolution de montant des crédits octroyés en milliards d’Ariary .............................. 27
2.2 Evolution du nombre de crédit octroyé(en unité) ....................................................... 27
2.3 Encours de crédit en milliards d’Ariary ...................................................................... 28
- XXXV -
2.4 Montant de crédit en souffrance ................................................................................. 28
2.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année) ....................................................... 29
Section 3 : Identification des différents risques ............................................................... 30
3.1 Risques relatifs à la phase de recouvrement ............................................................... 30
3.2 Les risques au moment de la collecte des garanties .................................................... 30
3.3 A la date de clôture des comptes ................................................................................ 30
3.4 Risque relatif à l’engagement du sociétaire ................................................................ 31
3.5 Confusions des tâches ................................................................................................. 31
Conclusion partielle du deuxième chapitre .............................................................................. 31
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................ 32
Section1 : L’analyse des résultats ..................................................................................... 32
1.1 La procédure de crédit ................................................................................................ 32
1.1.1 Les points forts de la procédure de crédit ............................................................ 32
1.1.2 Les points faibles de la procédure de crédit ......................................................... 33
1.2 Les opérations de crédit .............................................................................................. 34
1.2.1 Les points forts des opérations de crédit .............................................................. 34
1.2.2 Les points faibles des opérations de crédit ........................................................... 35
1.3 Les différents risques identifiés .................................................................................. 35
1.3.1 Les points forts du système d’identification des risques ...................................... 36
1.3.2 Les points faibles du système d’identification des risques .................................. 36
Section 2 : Diagnostic FFOM ............................................................................................. 37
2.1 Analyse interne de l’URCECAM ............................................................................... 37
2.1.1 Forces internes ..................................................................................................... 37
a. Structure et organisation interne ............................................................................ 37
b. Portefeuille de crédits ............................................................................................ 38
c. Structure financière ................................................................................................ 38
d. Gestion du personnel ............................................................................................. 39
- XXXVI -
e. Système de contrôle interne et surveillance ........................................................... 39
2.1.2 Faiblesses interne ................................................................................................. 40
a. Structure et organisation interne ............................................................................ 40
b. Portefeuille de crédit .............................................................................................. 40
c. Système de contrôle interne et surveillance ........................................................... 41
d. Structure financière ............................................................................................... 41
e. Gestion du personnel ............................................................................................. 41
2.2 Analyses de l’environnement externe de l’URCECAM ............................................. 41
2.2.1 Opportunités ......................................................................................................... 41
a. Environnements politiques .................................................................................... 42
b. Environnements légaux ......................................................................................... 42
c. Environnements sociaux ........................................................................................ 43
2.2.2 Menaces ................................................................................................................ 43
a. Environnements politiques .................................................................................... 43
b. Environnements économiques ............................................................................... 43
c. Environnements légaux ......................................................................................... 43
d. Environnements concurrentiels ............................................................................. 44
Section 3 : Validation des hypothèses ............................................................................... 45
3.1 Hypothèse 1 : Les procédures actuelles permettent de détecter les risques ................ 45
3.2 Hypothèse 2 : les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le
fonctionnement de système ............................................................................................... 46
Section 4 : Recommandations générales ........................................................................... 46
4.1 Proposition des solutions ............................................................................................ 46
4.2.1 Renforcement de la règle de séparation des tâches et fonctions .......................... 46
4.2.2 Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds octroyés ............................ 47
4.2.3 Elaboration de politique tarifaire adaptée ............................................................ 47
4.2.4 Traitement des garanties ...................................................................................... 47
- XXXVII -
4.2.5 Recouvrement des prêts ....................................................................................... 48
4.2 Mise en œuvre opérationnelle ..................................................................................... 49
Conclusion partielle de la troisième chapitre ........................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
OUVRAGES ........................................................................................................................ VIII
NOTE DE COURS .............................................................................................................. VIII
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... IX
ANNEXES ................................................................................................................................ X
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... XI
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. XXXII
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